① 怎樣控制企業的成本和費用
怎樣控制企業的成本和費用？
企業加強成本控制管理的對策：
1．改善內部成本環境
2．推動成本全過程式控制制
3．管理成本控制關鍵點
4．完善會計信息系統
5．加強銷售環節成本控制
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企業要在激烈的市場競爭中立足，嚴格成本控制是關鍵。
要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含義：傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放放管理費用的銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。從成本成因的角度來考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本。嚴格意義上的產品生命周期是企業引放該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內。
因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本，還包括產品的開發設計成本，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本，只有當產品的壽命周期成本得到有效地控制，成本才會顯著降低。此外，企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本，否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產。
那麼，我們應該怎麼控製成本呢？以下幾點相信會有所幫助：
一、成本控制在於把錢花得恰到好處。成本控制的出路不是單純的削減生產成本，而是提高生產力、縮短生產周期、增加產量並保證質量。
二、控製成本需要科學的機制。
首先：要制訂合理的成本控制目標，以企業為主體真實、穩鍵地進行目標成本管理。正確的方向是成功的一半，成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。
其次：要從基礎工作抓走。實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。各種記錄、憑證、統計資料等基本數據必須完整、准確，能夠及時、全面、准確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、環節的基本狀況。各個信息要能准確、及時滿足企業各種獎懲需要，各項定額要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好物資管理、環境管理、工序管理，要建立健全各項管理體制，從源頭上控製成本費用。
重視戰略成本管理，改粗放型經營為集約型經營。防止低水平的重復建設造成的浪費，通過市場調硎，以技術經濟相結合為出發點，確定開發新產品的戰略；再次，加強人力資源的管理，企業經營為以為本，企業成本管理也是如此，要調動起人的積極性，尤其是技術人才的積極性。
層層分析，確定成本目標，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一台設備，每一道工序，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級抓一級，一環扣一環，指標分解到哪裡，考核量化到哪裡，來實的、動真的，真正把責任成本核算工作落到實處，把成本目標層層分解到各個部門甚至個人。
實施全過程、全要素、全員參與的「三全」成本控制。所謂「全過程」，即對設計、采購、製造、質量、管理、服務、等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益，「全要麼」控制即對成本和獲利能力有重大影響的製造成本和關鍵費用進行全要素的分析，逐項逐件進行核算控制；「全員參與」即建立企業目標管理的組織體系，促使企業全體員工，特別是管理領導人員形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，並將控製成本提高效益的思想，自學地貫徹到全體職工的活動中，在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，及時完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。
推行內部管理市場化，促進管理手段價值化。成本控制目標確定後，關鍵是要把目標責任落到實處，通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實理「管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化」。
強化管理，嚴格控制。加強成本核算，控制至關重要，應重點把好「五關」。一是分配關，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制，二是材料消耗關，加強材料的采購和保管，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是把好設備維修費用關，努力提高機械設備的完好率、利用率。四是把好質量關，五是費用支出關，要嚴格控制非生產性開支。
提高管理人員的素質和管理水平。
健全監督保證系統。管理貴在堅持，有效實施目標成本管理必須常抓不懈，一方面動員全體員工積極參與管理，另一方面充分發揮職能部門的作用，並建立相適應的督空部門，發現問題，及時處理。
成本控制執行的方法：一、減少不明確的項目和任務。
二、明確各部門的成本任務。
三、成本核算，精細化管理。
四、成本管理的「提前」和「延伸」。
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企業如何降低成本
1.靠現代化的管理降低成本
要降低成本，必須抓住管理這個綱。各企業要將實行成本目標管理與經濟責任制相結合，強化成本核算，在產、供、銷、財務等各個環節都要加強管理，把生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、動力、工資、製造費、行政費等項中每一項費用細化到單位產品成本中，使成本核算進車間，進班組，到人頭。變成本的靜態控制為動態控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實到每個職工的具體行動中。在此基礎上，一是要加強供應管理，控制材料成本。企業要制定采購原材料控制價格目錄，實行比價采購的辦法，實行貨比三家、擇優選購，做到同質的買低價，同價的就近買，同質同價，能用國產不用進口，以達到降低成本的目的；二是要加強物資管理，降低物化勞動消耗。物資儲量和消耗量的高低，直接影響著產品成本的升降。因此，各企業要從物資消耗定額的制定到物資的發放都要實行嚴格的控制，對原材料等各種物資的消耗用品，要實行定額分類管理，在訂貨批量和庫存儲備等方面實行重點控制，要按照適用、及時、齊備、經濟的原則下達使用計劃，並與財務收支計劃、訂貨合同相結合，納入經濟責任制考核，對影響成本的各種消耗進行系統控制和目標管理，防止各種不必要的浪費，從而達到合理儲存、使用物資，降低成本，提高效益，使之既保證生產的合理需要，又減少資金佔用；三是強化營銷管理，降低銷售成本。要把增強銷售人員的法律意識與加強銷售管理相結合，在每一筆銷售業務發生以前，要對客戶的營運狀況和承付能力認真調查核准，不能貿然發貨，更不能搞「感情交易」、「君子協議」，避免不必要的經濟損失，對業務人員的工資、獎金、差旅費、補助、業務費及裝卸費、短途運輸費、中轉環節等費用本著既要節約，又要調動積極性的原則制定相應的管理辦法，並嚴格考核與獎懲，對拖欠的貨款，要採取經濟、法律、行政的手段予以積極清收；四是要加強資金管理，控制支出節約費用。企業要建立健全財務監督體系，建立廠內銀行，通過推行模擬市場核算來降低成本，控制費用來提高經濟效益，避免用錢無計劃、開支無標准，多頭批條和資金跑冒滴漏現象嚴重從而造成在資金使用上不計成本的做法，嚴格加強對資金的控制，使全體職工感受到市場競爭的壓力，變由幾個算帳為人人當家理財，特別要加強行政費用及一些事業性費用的核算，包括管理部門的行政、差旅費、辦公費等的開支。在這方面要根據承擔的工作性質不同，核算每個人頭的費用基數進行控制考核，每隻鉛筆、每張稿紙都必須從承包額中列支。
2.靠技術改造降低成本
近年來，原材料價格上升、能源提價對成本的上升影響很大。如何在這些不利因素存在的情況下降低成本、提高效益？企業必須樹立技術改造是降低成本重要途徑的觀念，通過技術改造，採用新技術、新工藝、新材料，提高產品技術含量，開辟降低生產成本的途徑。一是要特別注重工藝技術改革，積極採取新技術、新工藝節能降耗，從根本上減少原材料的消耗，在達到產品質量目標的同時，保證成本控制目標的實現；二是在實施技改項目建設中應注意降低項目建設成本，注重以較少的投入求得較多的回報。一方面要採取短、平、快的技改方式；另一方面要採取超常規的基建和技改管理，上項目時機要選准，立項要准確，實施要快速，在保證質量的前提下，千方百計加快技改工程進度，降低項目建設成本，爭取早日投資回報。
3.靠深化改革降低成本
深化企業改革，不斷激發職工的勞動熱情，提高職工素質，建立適應市場經濟的精幹高效的運行機制，也是降低成本的重要一環。各企業要把深化改革作為降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破幹部和工人的界限，體現「肯干、能幹、干好」的用人原則，實行招聘與聘任制相結合的人事制度，優化勞動組合，競爭上崗，優勝劣汰，做到「能者上、庸者讓、差者下」，從而調動幹部職工的積極性，提高勞動生產率，增強企業幹部職工的工作責任感和危機感，發動全體幹部職工投入到降本增效的工作中去。其次，在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上，相應改善勞動組織，核定勞動定員，改革內部分配製度，減少因非生產性人員過多和窩工、怠工、勞動量不足造成的消耗。各企業內部可根據各科室、車間的工作性質、工藝復雜狀況、勞動強度、工作環境等因素，分別採取相應的分配形式，做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜，進而激發職工的勞動熱情，增加有效勞動時間，降低單位產品的勞動消耗量和工資成本，按生產經營實體需要，對職能科室進行精簡合並，本著精幹、高效的原則配備管理人員，改變人浮於事的局面，達到降本增效的目的。
4.靠過硬的質量降低成本
產品的質量與產品成本之間有著極為密切的關系。在競爭異常激烈的情況下，誰的產品質量高，誰就有競爭力，產品就有市場，就不會佔用過多的資金；產品質量高，不出或少出次品，可以直接降低生產成本；產品質量高，就可以按優質優價原則，以較高價格出售，相對降低成本在銷售收入中的比重；產品質量高，可以贏得更多的用戶，直接增加銷售量，降低銷售成本；產品質量高，實際上也就節約了能源、原材料；產品質量高，就可以節省勞動力與管理費用，這樣無疑會降低成本。因此，企業要十分注重提高產品質量，千方百計嚴把產品質量關。
一是要強化對質量管理的領導，企業廠長（經理）要親自抓質量，形成質量管理網路，每天反饋質量信息，進行質量分析、控制質量成本；二是要有嚴格的工藝技術標准，對影響產品質量的供、產、銷等各個環節實行系統的質量管理，做到不符合質量要求的原材料不採購進廠，不符合質量要求的半成品不流入下道工序，不合格的產品不出廠；三是要充實質量管理力量，完善質量管理制度，建立專職檢測隊伍，制訂自檢、互檢和專檢相結合的質量檢測制度和標准，嚴把產品質量關，同時將質量管理納入經濟責任制考核，推行優質優價優工資、劣質廢品懲工資的分配原則，對因各種原因影響產品質量的人或事要給予嚴肅懲處，以此增強企業上下的質量意識、提高產品質量；四是開展群眾性的質量管理小組活動，有計劃有組織地進行質量攻關。對影響產品質量，一時又難以搞清的質量問題，作為QC 小組的攻關課題落實到車間、班組，開展群眾性的QC小組攻關活動，使群眾性的QC小組活動在有組織領導、有活動課題、有計劃安排、有檢查落實的受控狀態下進行，從而提高產品質量。
5.靠優化結構降低成本
一是優化產品結構。一個企業的產品是否受市場歡迎，能否在市場中佔有一定的份額，是降低成本的基礎前提。如果一個企業的產品銷售不出去，造成積壓，根本談不上降低成本。只有產品品種多，產品結構合理，才能滿足不同層次消費者的需要，才有穩定的市場，才可以減少庫存和產品資金佔用，加快資金周轉，只有產品結構合理，才能加速產品擴散，實行多角化經營，加快市場滲透，提高市場的相對佔有率，從而達到降低成本的目的。所以各企業在生產經營中必須認識到自己的不足，認真分析、審時度勢，及時改變生產經營戰略，對市場形勢不好，積壓佔用成品資金多的產品進行限產和轉產，對選擇的主導產品要通過採用先進技術，提高生產的機械化、自動化水平，強化生產指揮調度等一系列措施提高產量，以降低產品成本中所含的折舊、利息等固定費用。同時還必須不斷創新、優化產品結構，採取「你無我有、你有我多、你多我精、你精我轉」的策略，增加花色品種，開發新產品，追蹤世界發展潮流，結合不同地區、不同層次消費者的需要，形成不同的產品結構，使產品市場逐步擴大。
二是優化資本結構。在激烈競爭的市場形勢下，企業要不斷發展，以此來增強參與市場競爭，抗衡市場風險的能力，但是要發展就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。
② 傳統成本管理都有哪些缺陷性
傳統成本管理的缺陷：
(一)傳統成本管理的信息缺陷
使用傳統的成本管理系統，大部分企業都是採用兩個步驟分配製造費用。首先將歸集起來的輔助生產部門發生的費用分配到各生產部門，然後將歸集的生產部門的費用分配至成本標的。許多企業在第一步分配上做得很好，但是在把生產部門的費用追蹤到單個產品或服務上去時卻簡單地採用一個分配基礎來分配製造費用，多數企業是用直接人工工時作為分配基礎一次分配到位。現實中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而採用兩個額外的分配基準：與材料相關的開支(如用於購買、接收、檢查和存儲材料的開支)按照直接材料一定的百分比直接計人產品成本；高度自動化的公司則採用機器工時來分配製造費用。由於工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎與產品數量密切相關，因此可以把這種方法稱為「以數量為基礎」的成本分攤方法。這種「以數量為基礎」的分攤製造費用的方法在幾十年前是合理的，因為當時的大多數公司只生產少數幾種產品，構成產品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產品成本的很大部分，而製造費用的比重很小。因此，用構成產品成本主體的直接人工去分配少量的製造費用，所導致的扭曲是非常微小的，產品成本信息是比較准確的。這時，如果採用更為復雜的成本分配方法，增加的投入也許會高於增加成本信息的准確性所帶來的收益。
但是，近一二十年來，隨著企業經營環境的改變和先進生產技術、管理技術在企業的成功應用，企業的成本結構也發生了很大的變化：其中製造費用在產品總成本中所佔比例逐漸提高，直接人工成本在產品成本中的比例逐漸下降，固定製造費用大比例上升。有資料表明，70年前的間接費用僅為直接人工成本的50％～60％，而今天大多數公司的問接費用為直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占產品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已佔產品成本的3％～5％。20世紀80年代間接費用在生產成本中所佔的比重，美國為35％，日本為26％；就美國和日本的電子與機器工業看，這一比重，日本高達50％～60％，美國高達70％～75％。而在20世紀初，製造費用所佔的比例約為10％。與此相應，直接人工成本在產品成本中的比例從40％～50％下降到不10％。產品成本結構如此重大的變化，使得傳統的「數量基礎成本計算」(如以工時、機時為基礎的成本分配方法)不能正確反映產品的消耗，從而不能正確核算企業資源配置效率，不能為企業決策和控制提供正確、及時的關鍵性會計信息。這是因為面對高科技、產品品種的日趨多樣化和小批量生產的內部製造環境，面對日益激烈的全球性競爭和貿易壁壘消除的新市場環境，繼續採用早期大批量生產條件下產品成本計算和控制的方法，用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工去分配佔有比重越來越大的製造費用，分配越來越多與工時不相關的作業費用(如質量檢測、試驗、物料搬運、調整准備等)，以及忽略批量不同產品實際耗費的差異等等，必將導致產品成本信息的嚴重失真，從而引起經營決策失誤、產品成本失控，最終後果是企業總體獲利水平下降。
此外，傳統的成本管理系統是建立在財務報告的基礎之上的。對外財務報告需要遵循帶有法律強制性的稅法以及財務、會計法規的約束。因此，傳統的成本信息的服務對象定位於外部使用者，而非內部管理者。內部管理者由於資源的限定很少能夠建立服務於自己管理決策所需的第二套成本管理系統，只能將就地使用傳統成本管理系統所產生的成本信息。這樣的結果必然是扭曲的產品成本信息，也就必然導致成本失控，決策失誤，甚至造成企業失敗。比如將非盈利產品誤認為是盈利產品而加大投人；使資源過多地浪費在缺乏競爭能力的產品或服務上；使企業不能真正認識自己的市場地位與發展潛力；甚至制定出錯誤的戰略規劃，引起企業資源的錯誤配置；不能准確地找出成本控制的環節，降低了成本管理的效果。
傳統成本管理的概念架構受財務會計報告系統程序和周期的驅動，成本管理不能反映經營過程，成本信息不能隨時提供經營過程中各作業環節所發生的成本，以及每個環節成本發生的前因後果，因此，管理人員無法從中獲得成本改善的機會。同時，由於會計「歷史成本原則」的影響，成本管理信息缺乏動態性，特別是無形損耗越來越快的今天。
成本管理信息關注的是過去發生的事實，對未來的變動趨勢難以提供即時性信息，因此，對其決策支持的習能發揮帶來了影響。新的製造環境要求成本管理系統能夠揭示土生產成本相關的成本動因，能夠提供真實、即時的資源耗費信息而這些是傳統的成本管理系統無能為力的。發展能適應現代制連環境變化要求的新型成本管理系統，或對傳統成本管理系統進布理論與技術上的創新，是時代發展的必然。
(二)傳統成本管理的行為缺陷
(1)重局部成本降低，輕全局價值管理
長期以來，企業成本管理的目標始終是圍繞著「為提高效益而降低成本」而展開的，只是表述不同而已。其管理的重心永遠都是「降低成本」。在這一目標的導向下，企業成本管理的實踐始終不能跳出「降低成本」的誤區，有的甚至不惜犧牲公司價值，為降低成本而降低成本，無形之中就會出現以次充好，該減的沒減，不該減的減了，造成產品競爭力下降的必然結果。美國有一位被稱為「成本降低專家」的人叫哈里·菲吉，他說：「對於成本降低這個概念，必須記住的是它和『利潤增加』這個術語是可以換用的。如果利潤增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。」他告誡人們「公司總經理不能等到經濟緊張時期才意識成本降低能既快又有效地提高公司最終成果。延誤成本降低是一種自殺行為」，可見以降低成本為目標已根深蒂固。當然，以降低成本為目標無可非議，但單純性的「降低成本」則可能引起產品或服務的功能的損失，從而削弱企業的競爭能力。
(2)重成本核算，輕成本管理
由於「受企業財務報告系統程序和周期的驅動，企業越來越多地將重點放在了達成季度或年度收益目標上，內部會計系統也致力於製作一個月度收益報告的狹隘目標。企業為了計算出一個季度或月度的收入數字而投入了大量的資源，這個數字卻不能反映該期間企業經濟價值提高或降低的實際情況」。會計部門的首要任務似乎就是按時報送會計報表，有言「報表搞平，天下太平」便是這種現狀的直接反映。企業的成本管理被置於會計部門的一個崗位，只負責成本的核算和成本數據的提供。甚至有的企業讓沒有任何專業教育背景的人員來負責這個崗位。企業的領導層是以市場為導向，而非財務為導向。成本管理似乎就是成本核算的代名詞。
(3)重短期成本，輕長期成本
委託一代理關系的成立，使企業必然會發生較高的代理成本。由於所有者和管理者的分離，許多經濟學家認為管理者更有可能去追求一些非利潤指標，如銷售收入或營業額的最大化或資產增長的最大化等。根據鮑莫爾的研究，銷售收人或營業額的增長比利潤更能激勵管理者，因此，管理者往往會對追求個人效用或滿足最大化而與股東的目標相沖突，在管理過程中不會考慮企業持續發展所要求的成本水平，即長期成本。另外，管理者認為一些降低成本的措施的實施經常會伴隨著其他利益相關者利益的損害，如人工費用的降低，材料費用的降低等。因此，一些企業的領導人最不願意把時間和精力花在降低成本上。他們寧願鑽研政府的優惠政策，或是設法擴大產品銷售量，也不願意坐下來好好討論一下成本降低的事情。因為他們認為成本降低是最麻煩、最吃力不討好、最得罪人的差事。非得降低成本時，也只注重短期一與他們的利益相關的時期的成本，而很少考慮長期成本的降低。
(4)重製造成本，輕期間成本
提及降低成本，許多企業就會想到降低材料消耗、縮減人工支出等製造成本，而忽視了管理費用、銷售成本等期間成本。不少企業在制定成本管理目標時都是以降低成本為直接目標，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低為核心。而這里的成本主要是指製造成本，因為很多人認為只有製造成本才是利潤的減項，某個產品能否在市場上盈利，取決於其製造成本與市場價格的關系。所以，在企業成本管理過程中就會想方設法地採取一些降低製造成本的措施，有時甚至不惜採用以次充好等危害質量和功能的錯誤手段。殊不知企業大量的利潤常常是被期間成本所侵蝕，這也是一些企業的產品在市場上表現很好，可企業卻舉步維艱的原因所在。為了擴大市場，一些企業不顧生產能力的大小而大搞廣告戰；一些企業的權責不清導致巨額的管理費用；一些企業不顧償還能力的高額舉債，巨大的利息費用壓得企業抬不起頭來，最後，製造成本降低了，可企業的利潤沒有了，企業的持續經營難以進行。
(5)重顯性成本，輕隱性成本
所謂的顯性成本就是能夠看到的可以計量出來、反映在會計賬簿上的成本；隱性成本是難以計量的、往往看不到的成本，如制度成本、決策成本、組織成本等等。在現在的企業經營環境下，顯性成本只是飄浮在太平洋上的冰山一角，更多的則是藏匿在水下的隱性成本。比如，因決策失誤造成的損失遠遠大於因成本控制而提高的效益；企業人才流失或工作失誤造成的損失遠遠高於降低人工成本而帶來的利潤的增加。因此，可以說：顯性成本可以決定企業的盈虧，但隱性成本卻能決定企業的成敗。然而，在傳統的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重點放在顯性成本上，很少有人注意隱性成本的控制、管理。表現在成本管理目標上就是對顯性成本會有不同的管理要求，而從未涉及隱性成本的存在。
(三)傳統成本管理的目標缺陷
目標定位不科學是傳統成本管理系統成本信息相關性缺失的重要原因，因為「目標決定行為」。但在傳統成本管理系統下，成本管理的目標卻存在很大的分歧。
(1)階段目標論
隨著工業技術和企業組織形式的不斷發展，成本管理作為企業管理的一個分支，也經歷了不同的發展階段。成本管理的目標是隨著企業管理的發展而發展的。美國波特蘭州立大學的成本管理教授托馬斯·約翰遜和哈佛商學院的會計學教授羅伯特·卡普蘭在其一書中追溯了19世紀早期一些簡易紡織廠的發展，以及19世紀後期大型鐵路、鋼鐵和零售企業的興起與成本管理的發展歷程。指出早期的管理會計目標旨在滿足企業主和管理者的需要，所評估的成本包括人工、材料和企業一般性管理費用的分配。成本管理的目標是確定企業中級產品和最終產品中包含的各類成本，並且為衡量加工過程的效率提供一個基準。後來成本管理的發展與科學管理運動聯系在一起，其目標是幫助管理者進行定價決策。到了20世紀，產品的多樣化和生產過程的復雜化使外部財務報表在企業中占據了統治地位，因此，成本管理的目標被限制在了財務報告系統程序和周期之內。由於信息系統的不發達，及時收集數據的困難和簡化的分配方法使成本信息的可靠性受到了極大的影響。成本管理信息的決策有用性成為20世紀80年代以後企業成本管理應該追求的目標。因此，成本管理的目標是隨著成本管理環境的變化而變化的，在不同的發展階段，成本管理的目標不同。這種觀點是基於歷史發展事實而進行的總結，具有一定的代表性。
(2)五目標論
美國斯坦福大學商學院的查爾斯·霍恩格倫教授在其名著《成本會計學——以管理為重心》中認為：會計系統能夠為以下五項目標提供服務：一是構建整體策略和長遠規劃；二是資源分配決策和定價決策；三是企業經營活動的成本計劃和成本控制；四是人員業績的衡量與評估；五是滿足外部監管，依法報告業績。並指出管理會計應主要關注前面四個目標，財務會計應主要關注第五個目標。成本會計主要處理企業獲取和消耗資源的成本及其相關信息，需要向財務會計和管理會計提供必要的數據。
(3)四目標論
美國會計學會(AAA)認為成本管理是管理會計的核心，因此在1995年度委員會報告書中指出，建立管理會計體系包括以下四個目標：一是促使人們研究經營人員所需的會計信息；二是提倡為解決各種經營管理問題而提供適當成本資料；三是說明成本的一般本質特徵；四是建立十分廣泛的框架，來觀察如何適應經營管理目的而提供信息的問題，成本管理應服從於這四個目標。
(4)三目標論
最近20多年來，對成本管理做出了重大貢獻的美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和德魯克管理研究院的羅賓·庫珀在《成本管理系統設計——教程與案例》一書中從功能的角度提出了成本管理的目標是：①為了財務報告的目的而計量產品銷售成本和存貨成本；②估計各項作業、產品、服務和客戶的成本；③向員工和生產作業人員提供與他們相關的工序是否有效率的經濟性反饋。
我國學者焦躍華認為：成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產過程、業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為焦點，以改變成本發生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節約稀缺資源、增加產量。第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。三個層次之間的主要差別在於考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業內部為主要視角，考慮到成本與質量、數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業與環境、企業與競爭的相互關系為視角，以企業的長期發展和競爭優勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時應該看到，成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發點。由於成本與諸多變數因素之間關系的復雜性，研究成本管理的相關問題需要將成本與相關因素聯系起來加以考查。
(5)一目標論
我國在長期以來的成本管理實踐中，一直堅持成本管理目標的一元化，即成本～效益式目標。可以描述為成本最小化，或效益最大化。當然，這里的效益最大化有的用投資回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大來表示，有的用成本利潤率最大來表示。而日本企業著名的成本企畫法也是以銷售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作為目標。
一元化目標對於成本管理實踐具有很強的指導意義。我國企業在實際的管理活動中，大都圍繞如何降低成本，實現成本最小化而努力。這也符合管理大師波特(M．E．Porter)的企業競爭理論中的低成本領先競爭優勢理論，適應市場競爭原則。中國文化中「開源節流」的思想，是這一目標的源頭。但這一目標的最大缺陷是容易陷人「為降低成本而降低成本」的誤區，只追求低成本，而不考慮其他相關因素。20世紀80年代由日本豐田公司基於價值工程推出的「成本企畫」新型成本管理模式，對這一缺陷有一定的改善。
③ 成本管理中存在的問題
導語：成本管理充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。但是也催促著一些問題的產生，具體是什麼呢?看看吧!
1、成本管理認識不足。
當前部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節約費用成了降低成本的基本手段。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。
2、成本預算不完善。
一是成本預算只局限於生產過程的預算，沒有前期市場調研和後期服務的成本預算。二是成本預算與生產、銷售預算脫節。三是缺乏預算控制方法，更沒有形成系統持久的成本控制體系，遇到問題調預算項目、部門人員資產業務混雜，成本歸集沒有準確的依據，成本預算成為一紙空文，成本控制沒有結果。
3、成本管理理論和內容僵化、手段老化。
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理;只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無;成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算;注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和准確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
4、成本管理缺乏市場觀念。
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
5、成本信息的`嚴重扭曲。
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：一是用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用;二是分配越來越多與工時不相關的作業費用;三是忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
6、傳統成本管理過分依賴。
現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
④ 如何進行成本費用管控
企業是以盈利為目的的經濟組織，經濟效益是衡量一切經濟活動的最終綜合指標。當今企業經濟效益偏低的主要表現為產品質量低、成本高、浪費嚴重、技術設備力量落後。
如何進行成本費用管控 篇1
一、財務管理，是預測分析企業的經營方針、財務目標、成本控制、財務保證、財務改進等管理職能的活動，它是企業管理系統中最為重要的子系統，是企業管理的中心。它管理的目標是企業財富的最大化;管理對象是現金的循環和周轉;它管理的主要內容就是投資和股利的決策。因此加強財務管理是企業提高經濟效益的非常重要的途徑。
加強財務管理主要包括：
1、加強資金管理，
2、加強全面預算管理，
3、提高財務信息的使用價值。
1、要加強資金管理，可以從以下幾方面著的：
①強化投資管理。首先必須認真做好市場調查分析並做好投資前的預算;充分考慮時間價值和風險程度;准確比較項目的投資回收率和籌資成本率;充分考慮企業償債能力並防止盲目舉債;
②加大貨幣回收力度、加大清欠力度，加大銷售，使產品適銷對路，以銷定產，加大現款訂貨的優惠力度;執行「不付款不發貨」以控制新欠的發生，制定清欠對策和方法，組織各方面力量多渠道、多形式催收貨款;
③合理控制倉儲量，有效發揮資金的使用效益;
④改革資金的管理體制，實行集中管理，收支兩條線及統收統支的制度。
2、全面預算管理是以對市場需求的充分研究和科學預測的前提，以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資活動、資金運作活動作為系統的預計，是用來分配企業財務、實物及人力等資源，以實現企業的戰略目標的一種系統和管理方法。全面預算管理對提高經濟效益具有十分重要的作用。
3、提高財務信息的使用價值。財務信息也是非常寶貴的資源，企業內部各環節存在的問題在財務信息上均有體現，利用財務信息，有利於發現、解決企業內部問題，優化生產、組織結構;財務信息也能折射出市場信息，從而為決策者提供參考。
二、降低成本是提高經濟效益的一種非常有效的途徑，我們有必要將其專門分析。
一個企業成本水平的高低是企業生產水平、技術水平和管理水平的綜合體現，決定著企業的競爭能力的強弱，盈利能力的大小。
企業成本一般包括：
①材料成本：采購、運輸、倉儲成本，還有材料損失等;
②加工成本：設備的損耗、水電費材料浪費、廢品損失等;
③勞動力成本：職工工資，管理費用;
④銷售成本：宣傳費用，銷售所花的人力物力，運輸費及售後服務的費用等。
降低成本的主要方法有：
1、技術手段，
2、管理手段。
通過引進新的技術，先進的生產工藝、購置新的機器就能降低生產成本，提高勞動生產率，同時產品質量的提高也降低了售後服務的費用。管理手段即實行成本管理。例如供應過程中成本管理，包括采購、物資保養、物資籌集成本管理等。
為了實施成本管理，有以下幾種方式：
(1)先施行成本合理預算，再對其進行限額制度。通過實際成本與預算的比較分析，找出原因，解決問題，對額度進一步調整。
(2)通過建立賞罰制度，調動職工降低成本的積極性;
(3)將降低成本融入企業內部宣傳和企業文化之中。如可以張貼一些提倡節約的標語，宣傳欄中寫一些降低成本的小方法，使全企業逐步建立成本意識。
三、其他一些途徑。
如要增加銷售，可以通過建立一支能力強的營銷隊伍，通過傳媒宣傳，為獎賽提供獎品，禮品贈送，社會公益活動等。要提高勞動生產率也可以對人員進行進行培訓、進行合理分配，合理確定生產規模，改善生產條件，對職工實行獎罰制度提高職工的生產積極性。此外順應國家政策，生產綠色產品或填補國內空白的產品以取得政府的支持;通過兼並、收購、融資等方式有時也可以比較明顯的提高經濟效益。
如何進行成本費用管控 篇2
一、全員參與。夯實成本管理的基礎工作
鑒於我們的行業跨度大，管理成本大的差異，我們應結合本行業的實際情況，從產品設計部門合作，並作出不同的成本控制計劃和產品開發部門的工作計劃查獲，示範;前收到的訂單在計算行業主管部門科學合理的(可行性分析);修改和完善人力資源管理部門的工時定額標准，技術部門要組織修訂和完善的物質消費的配額管理部門進行修改，完善的能源消耗定額，組織檢查，補充，安裝計量標准，修訂和完善的管理流程和制度，財政部門確定的范圍和標准成本。
二、認真做好物資采購管理工作。
降低材料采購成本及材料成本占生產成本的比例是比較高的，通常情況下，采購成本佔到總成本的50%?80%，是傳統的成本管理的重點。主要是控制采購成本分析，用科學的決策，理性決策的經濟訂貨量或經濟批量，決定購買的項目，選擇供應單位，決定買的時候。不僅體現在企業降低成本以減少現金流出，但也直接反映在產品成本，增加利潤的下降，提高產品的競爭力。我們應加強以下幾個方面的工作人力，物力，采購成本控制的領域。
一)建立和完善采購體系。采購成本控制，采購制度的基礎上工作的，應當在按照物資采購的要求，審批許可權，物資采購過程中，相關部門的責任和各種材料的關系，采購方式，報價和價格審批等。
二)供應商文件和接入系統供應商應建立檔案，每一個供應商檔案應嚴格審查。企業歸檔供應商采購，供應商檔案應定期或不定期地更新和特殊管理。與此同時，成立了潛在的供應商體系，主要材料供應商必須通過考試進入，企業應進行嚴格的考核程序和指標。為了研究這個問題，只有一個得分達到或超過標准成為歸檔供應商。
三)建立價格檔案和價格評估系統采購部門，所有采購材料建立價格檔案，每一批貨物，貨款，比創紀錄的價格，分析價格差異的原因。如果沒有特別的'理由，原則不超過文件的價格水平，或作詳細的描述，在購買價格。對於關鍵材料的價格，價格評估制度，收集相關信息供應價格，分析，評價現有的價格水平，並提交價格更新。充分的市場調查和信息收集的「買入」的原則，嚴格執行，購買商品時，競爭性招標，在招標過程中必須規范操作。嚴格規范現象。
三、加強生產製造全過程的成本控制。
為了降低產品成本，嚴格實施能源管理體系，提高能源評價體系，全面推行全成本核算和控制層，真正了解每個產品的製造成本，包括正常消耗的原材料，水，電，蒸汽，並制定可行的節支降耗措施。要降低單位產品的能源消耗。嚴格執行原輔材料消耗定額管理，控制。制定合理的原材料，輔助材料和水，電，蒸汽消耗定額，控制自由使用造成的浪費，並制定的節支降耗可行的措施，克服生產過程中的「跑，跑，滴，漏」現象。採用新工藝，新技術，新材料，在條件允許的情況下，提高技術裝備水平和技術水平，降低能源和原材料的消耗，提高生產工藝和程序，提高廢料的綜合利用，合理控制產品的水分，提高產品的產量和出口率。加強就業管理，培訓員工更多的技術和過程能力，大大提高了工作計件工資比。顯示員工的潛力，提高勞動生產率。
四、加強銷售過程中的成本管理。
建立風險意識和銷售環節的開放源代碼的企業，利潤是一個重要的過程。在這個過程中，銷售部門研究，促進銷售，服務營銷系統的運營成本，規模，認真研究國家，地方稅務政策，設立稅務風險意識，加強學習法律，加強稅稅技能，科學規劃，降低稅收成本，使用的相關知識;區位理論。銷售分支機構所在地的合理性。收入的考核指標的完成，循環單位銷售之間的相關性，增加銷售收入，內部單位銷售應該繪制的應稅收入和非應稅收入，稅收，以避免不規范的，稅務機關。
一)加強產品銷售管理，進行量本利分析量本利分析是企業現代化管理的一種有效手段，它分析研究銷售投資理財量、成本、銷售單價等因素的變化對利潤的影響程度。在產品銷售中，通過對各種產品量本利數據的分析，評估各產品的盈利能力，挖掘潛力，針對不同產品制定不同的銷售方案，確定產品銷售的重點，優化產品組合。對市場份額小，毛利率高，增長空間較大的產品，要努力進行市場推廣，通過提高銷售量，來獲得更多的利潤;對市場份額大，毛利率低，增長空間較小的產品。要採取各種措施降低成本，增大盈利空間;對市場份額小。毛利率低，增長空間小，達不到盈虧平衡點的產品，應考慮停產或轉產。在擴大銷售規模時。也應充分運用量本利分析，據此配備人員和設備設施，確定合理的銷售規模，避免資金浪費。
二)加強應收款項管理。加速資金回籠在激烈競爭的市場經濟中，為了搶占市場，擴大銷售，不可避免地採用賒銷。而應收款項的形成增加了企業風險，為確保應收款項的安全有效。必須加強應收款項的管理，正確合理運用賒銷策略，加快企業資金周轉，提高資金使用效率。也有利於防範經營風險。
五、合理制定庫存量。
控制庫存成本，減少資金佔用庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金、產生搬運和儲存費用。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費和價格損失;另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，會使產品一夜之間貶值甚至變成廢品。
六、加強成本創新工作，開辟成本管理新途徑
企業成本控制。除了維持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有個限度，以減少總的成本，在一定程度上，如果沒有創新的技術，工藝，增加或改進設備，成本難以降低，管理可能出現小幅反彈放鬆。
如何進行成本費用管控 篇3
通過馬楠老師關於成本管控兩天的培訓，我對成本管控有了更深的理解與感悟，主要心得體會如下：
1、成本管控中預算的重要性
這次培訓讓我懂得了成本管控貫穿於企業管理全過程，企業在總收入一定的條件下，想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業盈利。對我們物業行業來說，在收入基本既定的前提下，成本降低就成為利潤增加的決定性因素，傳統觀點認為，降低成本主要依靠節省開支，但是通過這次培訓我又再一次認識到，控制支出是成本管控的一個重要方面，但是好的成本管控企業，成本目標應該是提前制定出，並層層分解執行，也就是我們現在所說的成本預算。預算是根據企業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。科學、合理的預算是年度內資金來源和各方面支出的統籌依據，是進行各項財務活動的前提，是一定時期內發展的保障。現在我們物業公司各方面也正按照預算計劃一步步執行，隨著公司的發展，預算管理的科學、全面、細化的要求也需要越來越高，由此可見做好財務預算對成本管控的作用是顯而易見的。
2、成本管控工作要突出以人為本。
通過培訓，我深刻感受到成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者，對工作場所內各種情況都比較了解，企業或部門要創造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發揮出每位員工的成本控製作用，如果每人都能提出並改進成本浪費之處那長期來看就會產生無比驚人的效果。
3、成本管控工作要注重數字化。
馬楠老師在培訓中強調，要想做好成本控制工作，要學會利用各種工具，還要把各項工作和活動進行數字化。能用數字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。成本數據主要有原始數據、管理數據和經營數據等。完整、准確、細化的各種統計數據是做好成本控制工作的基礎部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現象，便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。
4、做好成本管控工作要向優秀企業學習。
成本管控的重要性已經形成共識，但是成本管控應根據不同的行業要求有針對性的開展。本次主講是房地產行業成本管控方法，對於我們物業行業來說，也需要根據自身行業特點確定合適方法，向優秀的企業學習。我們首先要確定成本管控工作做的比自己好的企業作為自己學習和追趕的目標，然後參照他們成本控制工作方法來開展本企業的成本控制工作，三是通過學習落實使自己達到標桿企業的管理水平，最後形成自己的成本管理模式超越目標企業。現在我們聘請了長城物業公司的財務人員作為顧問，也正是在向優秀企業學習的一項措施。設定一個優秀企業作為目標，可以使我們少走彎路錯路，可在較短的時間內取得理想的成本管控效果。
以上是我對本次培訓的幾點心得。成本管控工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環節中，所以成本控制工作要做人本化、數字化。通過規范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達到提高企業盈利能力和競爭力的目的。
⑤ 公司為什麼要做好成本費用管控
一個公司如果要發展，就需要做好開源與節流並重，成本是節流的最重要方面，所以必須做好成本費用管控。
⑥ 簡答題 管理成本的影響因素有哪些
人力方面的成本因素：
· 人員超編（人浮於事）；
· 定編不合理；
· 工作效率低；
· 人員安排不合理；
· 人員能力不夠（素質不夠、不勝任工作）；
· 勞動紀律鬆弛；
· 人員的人身安全；
· 缺少勞動定額或定額不合理；
· 人員流動不合理；
· 人員培訓效果差。
物力方面的成本因素：
· 材料的功能過剩（未採用代用品）；
· 缺少消耗定額或定額不合理；
· 定額考核不夠；
· 超儲積壓；
· 超期變質、失效（不適用、報廢）；
· 產品質量損失超標（廢品率、不良品率超標）；
· 材料質量損失（不合格品率超標）；
· 設備生產能力過剩（功率的浪費）；
· 設備磨損嚴重（修理費用過大）；
· 跑、冒、滴、漏；
· 能源的浪費（水、電、汽、風、煤、油）；
· 廢物（料）的利用（回收、再利用）；
· 物資的流失（偷、盜、搶、拿、送、丟）；
· 財產的安全；
· 固定資產的維護不夠。
財力方面的成本因素：
· 壞賬損失；
· 利息損失；
· 罰金、滯納金；
· 合理避稅；
· 缺少管理費定額或定額不合理；
· 管理費超標；
· 不必要的請客、送禮、慶典等開支；
· 不必要的贊助，捐款；
· 資金周轉緩慢；
· 不合理的借貸；
· 不合理的投資；
· 資金沉澱；
· 拖欠、賒欠貨款；
· 財務和成本的分析、核算不夠准確；
· 資金的流失（貪污、行賄、挪用）；
· 其他不合理的支出。