㈠ 低成本/差異化/集中化戰略的實施條件、利益、風險。
低成本戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭、對手的成本， 甚至是同昌鋒行中最低的成本， 從而獲得競爭優勢的一種戰略。
差異化戰略： 是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色。
集中化戰略：是指企業的經營活動集中於某一特定的購買群體、產品線的某 一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、 更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。
低成本戰略實施條件：
1、確定開展成本分析的價值鏈；
2、了解和分析競爭對手的價值鏈；
3、研究價值活動的成本形成機制；
4、控製成本形成機制，建立成本優勢
利益：
①企業處於低成本地位上，可以抵擋現有競爭對手的對抗
②面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位的企業在進 行交易時握有更大的主動權，可以抵禦購買商討價還價的能力
③當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處於低成本地位的企業可以 有更大的靈活性來解決手迅顫困難
④企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者 望而卻步，形成進入障礙
⑤在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處於更有利的地位
風險：
一新加入者可能後來居上
二技術進步降低企業資源的效用
三喪失對市場變化的敏銳洞察力
四受畢敗外部還價的影響大
差異化戰略實施條件：
1、確定購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響；
2、確定買方的購買標准；
3、評估企業價值鏈中現有/潛在的獨特性來源；
4、制定差異化戰略方案；
5、檢驗差異化戰略的持久性
利益：
1、能建立起顧客對產品或服務的忠誠度
2、 顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙， 增加了新加入著進入 該行業的難度
3、差異化戰略產生的高邊際效益，增強了企業對付供應商討價還價的能力
4、 企業通過差異化戰略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇， 降低購買商對價 格的敏感度。
5、 企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴， 使得替代品無法在性能上一 直匹敵 風險：
1、顧客對差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的高價格；
2、買方需 要的差異化程度下降；
3、模仿者的威脅
集中化戰略 實施條件：
基礎條件：
1、服務小市場的成本比競爭對手低；
2、能夠在目標市場中為購買者提供更好的產品或服務。
市場條件：
1、小市場的需求非常獨特並且專業化；
2、小市場足夠大，可以盈利並具有成長潛力；
3、小市場未被其他競爭對手關注。
利益：
由於採用集中化戰略使企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低 成本和差異化戰略有效抵禦行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得 以體現。此外由於集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所 以對於一些力量還不足以實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰 略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。
風險：
1、不能完全避免競爭；
2、發展潛力有限。
㈡ 如何實施低成本戰略
實施低成本戰略的三大途徑
1、控製成本驅動因素
（1）規模經濟或不經濟。如果某項活動的開展，大規模比小規模顯得成本更低以及如果公司能夠將某些成本（如研究與開發費用）更多地分配到銷售量上，那麼，就可以獲得規模經濟。
（2）學習及經驗曲線效應。開展某項活動的成本可能因為在經驗和學習方面的經濟性而隨時間下降。
（3）關鍵資源的投入成本。一家公司對外購投入成本的管理通常是一個很重要的成本驅動因素。
（4）協調與公司有聯系的活動。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那麼在確保相關的活動以一種協調合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。
（5）公司內各業務單元活動共享。
（6）一體化或外包。
（7）與先動者的優劣勢相關的時機因素。有時候，市場上的先動者能夠比後來者能以更低的成本建立和維持其品牌聲譽；而有時候，特別是技術發展很快的時候，設備或技術的隨後購買者往往會受益，因為所安裝的設備是第二代或第三代的產品，價格反而會便宜一些，運作效率還會高一些。
（8）生產能力利用率。生產能力利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。
（9）戰略選擇和經營運作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或減少產品和產品種類的數量；增加或減少為顧客提供的服務；使產品的性能或質量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低的工資和附加福利；增加或減少渠道的數量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償；提高或降低購入材料的規格。
2、改造價值鏈的結構
（1）簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件的方法，將各種模型和款式的零配件標准化，轉向「易於製造」的設計方式。
（2）削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減產品的多用途和多選擇所帶來的成本費用。
（3）轉向更簡單的、資本密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術過程（計算機輔助設計和製造，既能夠實現低成本，又能夠實現產品定製性的柔性製造系統）。
（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。
（5）使用「直接到達最終用戶」的銷售策略，從而削減由於中間商而產生的成本費用。
（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。
（7）拋棄那種「定製式營銷」的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。
（8）再造和更新業務流程，從而統一和合並一些工作步驟，去掉附效益加值很低的活動。
（9）利用電子通信技術減少書寫工作，減少列印和復印成本，通過電子郵件加快通信速度，通過公司的內部網路來傳播信息等。
三、著力培養低成本的企業文化
一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恆念物力維艱；小數怕加，大數怕減等。把類似的理念貫徹到員工的頭腦中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑出現，員工不會抵觸而會自覺地貫徹實施企業的低成本戰略。
㈢ 屬於企業實施低成本戰略的主要途徑有哪些
屬於企業實施低成本戰略的主要途徑有以下幾點：
(一)技術創新是降低企業成本，促進產品更新換代的最主要手段
(二)有效進行精益生產，合理減少不必要的浪費
精益生產的實質是管理過程，其特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西。精簡是它的核心，精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。
(三)有效進行人力資源管理，培養員工敬業度
培養員工敬業度就顯得非常重要。提高員工的敬業度關鍵在於如何幫助員工獲得事業的成就感。當員工的敬業度提高後，就意味著他們將創造更多的價值。
(四)培養低成本的企業文化
從細微之處降低成本
降低成本不僅可以表現在產品和管理結構方面，也可表現在員工的日常開支中。企業規模越大，這種成本的降低越明顯，如復印紙兩面用，為了使每個員工都能時刻做到節約資源，管理者可以培養一種低成本的企業文化，一粥一飯，常思來之不易;一絲一縷，小數怕加，大數怕減等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。
㈣ 如何實現低成本戰略
根據企業獲取成本優勢的方法不同，把低成本戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型低成本戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。 （2）改進設計型低成本戰略； （3）材料節約型低成本戰略； （4）人工費用降低型低成本戰略； （5）生產創新及自動化型低成本戰略； 低成本戰略的適用條件與組織要 （1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈； （2）企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的； （3）實現產品差異化的途徑很少； （4）多數顧客使用產品的方式相同； （5）消費者的轉換成本很低； （6）消費者具有較大的降價談判能力。
㈤ 簡述低成本定位戰略企業如何建立成本優勢。
經典教材《戰略管理必讀12篇》對成本領先戰略的定義是：成本領先戰略是指企業強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品。這是一種先發制人的戰略，它要求企業有持續的資本投入和融資能力，生產技能在該行業處於領先地位。
成本領先戰略(Overall cost leadership,也稱低成本戰略）成本領先戰略也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營范圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。
成本領先並不等同於價格最低。如果企業陷入價格最低，而成本並不最低的誤區，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由於比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰。
例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利於分攤研製費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線 而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。
典型的低成本生產廠商銷售近失業地或實惠的產品並且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。
如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先地位，那麼它只要能使價格相等或接近於該產業的平均價格水平就會成為所在產業中高於平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上佔領先地位的企業不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裡不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低於競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司(Texas Instruments,手錶工業）和西北航空公司(Northwest Airlines,航空運輸業）就是兩家陷於這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產品別具一格的不利之處，而退出了手錶業，後者則因及時發現了問題，並著手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品並駕齊驅。
盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高於競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場佔有率所必需的降低幅度還不至於沖銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高於平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場佔有率都被認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上領先，並「說服」其它廠商放棄其戰略，否則，對盈利能力以及長期產業結構所產生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴於先發制人策略的一種戰略。
成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也不會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恆的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。
㈥ 實施低成本戰略的條件有哪些
1.大規模生產
2.市場敗芹洞是完全競爭市場
3.產品是標准化產品或同質化產品
4.產品具有較高的價格彈性察枯
5.購買者具有很強的議價能首圓力
㈦ 實施低成本戰略的條件有哪些
低成本競爭戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，採用低成本競爭戰略會更有效力。
(1)市場需求具有價格彈性。
(2)所處行業的企業都生產標准化產品，從而使價格競爭決定了企業的市場地位。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數客戶以相同的方式使用產品。
(5)用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購買價格最優惠的產品。
採用低成本競爭戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場營銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本競爭戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。
㈧ 如何低成本戰略案例分析
本案例是通過業務流程再造來實現降低成本的。在再造過程中，將牛肉供應鏈進行分解及成本分析，通過對供應環節的一部進行重新設計，改變了牛肉加及包裝在流程中的位置，不僅減少了牛肉的損失還減低了運輸成本。當然能夠進行這樣的流程再造是需要技術支持的，冷凍保鮮技術是這個流程改造成功的關鍵所在。在沒有這一技術下，原有流程是最合理的。