目標成本管理原則有哪些

Ⅰ 試述項目成本管理的五項原則

建築業工程項目成本管理，是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。建築施工企業的項目成本管理，是企業生存和發展的基礎和核心。我在建築業從業二十餘年，目睹業內許多企業之興衰。許多施工企業曾興盛一時，終而衰敗，其致命原因在於工程項目成本的失控。本文試述項目成本管理的五項原則，忝為拋磚引玉。
一、「成本——效益」原則
成本控制所帶來的經濟效益，必須大於為了進行成本控制所付出的代價，才能為企業增加效益，這就是成本控制的「成本——效益」原則。
成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降率。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國民經濟不利，損害或降低存在的價值。
成本管理與控制是企業發展的基礎。把成本控制在同行的先進水平上，才有迅速發展的基礎。成本降低了，可以降低建造成本以擴大承接業務，業務擴大後經營基礎就能得到穩固，才能保障工程安全，提高工程質量，創新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。
成本管理與控制是企業抵禦內外壓力的充分必要條件。企業在經營過程中，外有同行的競爭、政府納稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，降低成本則可以緩沖種種矛盾，提高企業的競爭力。
二、具體問題具體分析的原則
建築業是一個相當特殊的行業，沒有相同的成本，也沒有同等的管理，所以成本管理與控制系統必須個別化，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不斷完善和吸取別人的成功經驗，而不是完全照搬別人成功的經驗。
三、領導重視和全員參與的原則
在進行成本控制時，如果單位領導不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上。或者領導雖然強調成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要做到領導重視，全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。
四、全程全面成本管理與控制的原則
成本管理與控制，從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設計及施工全過程、保修服務階段的成本管理與控制，它貫穿於企業生產經營的全過程。
成本管理與控制，從內容上說，既包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計及施工成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本等。
1、資金佔用成本的管理與控制資金佔用成本是指企業在承接工程中所預先支付的資金，一般用相對數表示。不同工程所需的資金、資金佔用成本是不同的。在西方企業中，一般情況下貸款或債券融資，資金成本較低；而股票融資資金成本較高。但是在我國，由於市場機制不健全，目前經濟效益較差、很少發放或不發放現金紅利的企業，股票融資的成本並不高；相反，銀行貸款或債券融資卻有固定的利息支付負擔。企業在進行資金籌集成本的控制時，並不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業的加權平均資金成本最低。
2、產品成本的管理與控制對產品成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成本總額中，大約有70%-80%的部分在產品設計階段基本上就確定了。在具體的生產環節，要想大幅度地降低成本是不現實的，除非偷工減料，或者重新改進設計。在工程施工過程中，工程材料、質量、進度與目標成本發生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低工程成本，達到技術為經濟服務的目標。
3、材料采購成本的管理與控制材料采購成本的控制，主要是選擇材料的質量、確定供應商，以達到成本控制為目的。工程項目所需的材料成本控制，在確保質量、規格、型號的情況下以市場成本最低的為訂貨量，但必須根據工程項目施工圖計算，同實際發生相符。尋求材料好的供應商是企業在項目管理和控製成本的首要條件，掌握市場供應量、價值，必要時需要保留庫存量。高於工程項目需求量或失去價值，就會形成庫存積壓，導致儲存成本上升；低於工程項目需求量時就會導致停工待料。
4、工程項目成本的管理與控制標准成本制度是以標准成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控製成本的一種成本控制體系。標准成本制度的內容包括：標准成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。以目標成本按產品分解的結果作為標准成本和日常控制的依據，將使標准成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體，也使標准成本制定的依據更加科學。
5、間接費用的管理與控制對於營業費用、管理費用、財務費用等間接成本，一般採用預算控制的方法。事先制訂預算，在日常的管理和控制中，要嚴格按照預算的規定，本著厲行節約的原則，在能夠達到目標的前提下，精打細算，盡可能減少它們支出的絕對數額，提高支出的效益。
6、質量成本的管理與控制質量成本是指為了保證和提高工程質量而付出的代價，以及因為工程質量沒有達到規定標准所造成的損失，包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預防檢驗成本；後兩者可以合稱為質量損失成本。當預防檢驗成本較高時，質量損失成本較低；反之，如果預防檢驗成本較低，則質量損失成本較高。質量成本控制的目的，就在於確定一個最優的合格率，在該狀態下，質量成本總和達到最低。最優合格率不一定是100%，因為要想使產品合格率提高到100%，需要在預防檢驗環節投入大量的人力和物力，這樣才能使產品質量提高，質量損失成本就會下降。
7、使用壽命周期成本的管理與控制使用壽命周期成本是指客戶為了取得所需要的產品，並使其發揮必要功能而付出的代價。它包括原始成本和運用維護成本兩部分。用戶角度的使用壽命周期成本控制，就是在決定建造建築房屋時，既要考慮它的原始成本即建造的價格等因素，也要考慮以後使用過程中的必要支出，使二者之和達到最低。
8、人力資源成本管理與控制人力資源成本是指企業組織為了取得或重置人力資源而發生的成本，包括：人力資源取得成本、保持成本、發展成本、損失成本。企業在進行人力資源成本控制時，不能僅僅控制人力資源成本的絕對數，而應該更多地從相對數上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，關注成本效益率，提高人力資源的使用效率。
五、戰略成本管理原則
市場競爭孕育了戰略成本管理理論。戰略成本管理可以使企業站在一個戰略的高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業贏得持久的競爭優勢。戰略成本管理主要包括三個內容：
其一，價值鏈分析。價值鏈是指從原料的采購到產品的銷售與服務全過程的一系列創造價值的作業。價值鏈涵蓋公司內部和外部的作業。價值鏈分析的目的在於找出企業最有優勢的價值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業的核心競爭力；至於薄弱的鏈，如果加固成本較高，則乾脆直接實行業務流程外包考試大◎一級建造師。
其二，戰略定位分析。企業可以採用的競爭戰略包括成本領先戰略、差別化戰略等。不同的競爭戰略對成本信息的需求有所不同。企業首先要對自身的優勢和劣勢進行分析，合理定位，採取恰當的競爭戰略。然後，根據所選擇的競爭戰略，如成本領先戰略還是差別化戰略，採用適當的成本管理與控制方法。
其三，作業管理。作業管理全稱是「以作業為基礎的管理」，它主要是在作業成本法的基礎上，分析成本產生的前因後果，區分增值作業和非增值作業，盡量消除不增值的作業，提高增值作業的效率。
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Ⅱ 企業實施目標成本管理應具備的條件有哪些

1.確定成本目標
確定合理的成本標准和定額,完善目標考核體系,細化指標,責任到位,完善制度,建立健全核算台賬,成立責任中心,明確成本管理職責,嚴格按照責任成本管理的要求,把責任成本分解量化,落實到每一個班組,每一單機單車,每一道工序,實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制,一級抓一級,一環扣一環;指標分解到哪裡,考核量化就到哪裡,來實的、動真的,真正把每一項責任成本核算工作落到實處。
2.實施全過程、全要素、全員參與的「三全」成本控制
所謂「全過程」,即對設計、采購、製造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理,全過程地跟蹤核算控制,以降低成本,提高效益。「全要素」控制即對成本和獲利能力有重大影響的製造成本和關鍵費用進行全要素的剖析,逐項逐件進行核算控制。「全員參與」即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導幹部形成強烈的成本意識,增強成本觀念,關心和支持成本管理工作,並將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想,自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去。在成本管理的各個環節,挖掘降低成本的潛力,科學地進行成本預測,正確從事成本決策,有效地實施成本控制,及時地完成核算,有力地實施組織成本分析和成本考核,參與成本管理活動。
3.推行內部管理市場化,促進管理手段價值化
成本控制目標確定後,關鍵是要把目標責任落到實處。通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系,建立相應的內部市場,從而實現「管理機制市場化,經濟關系買賣化,管理手段價值化」。
4.強化管理,控制到位
開展責任成本管理,加強成本核算,控制至關重要。因此,應重點把好「五關」。一是要以勞動定額為依據,把好分配關,真正建立多勞多得,按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管,把好材料消耗關,加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用、保管和維修保養制度,努力提高機械設備的完好率、利用率,把住設備維修費用關。四是把好質量關,質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支,把住費用支出關。競爭力,就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法,熟悉企業生產經營和生產工藝特點,這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費;哪些環節還有潛力降低成本,成本管理的哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途徑,在企業成本管理中發揮作用。
5.健全監督保證系統
管理貴在堅持,有效實施目標成本管理必須保持不懈的抓落實。一方面動員全體員工積極參與管理,另一方面充分發揮職能部門的作用。即成本中心負責成本核算與控制,管理信息中心負責相關制度的制定與考核等。並建立相適應的督察部門,對包括成本管理制度在內的所有制度執行情況,進行不間斷督察,發現問題及時處理。
此外,為了激勵目標成本任務的完成,必須進行目標成本的分析和評價,在各級目標成本分析評價的基礎上,進行全公司目標成本執行情況評比,並將目標成本執行結果同經濟利益掛鉤,貫徹獎優罰劣的原則。

Ⅲ 目標成本管理指的是什麼

目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。下面是對目標成本管理的相關解釋，供大家閱讀參考!

1、目標成本管理的含義

目標成本管理是指根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事後考核，從而形成一個全面、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。

目標成本管理最早源於美國，後傳入日本、西歐等地得到廣泛應用。上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，90年代形成了以邯鋼為代表的具有中國特色的目標成本管理。企業面對全球性的競爭環境，必須適應快速變化的特點，作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量(或售後服務)等差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。

一般而言，問題既是在浪費成本，又是機會，解決好了就是成果。在講求科學發展的今天，運用精益、6δ、BSC等管理 方法 ，分析查找企業科研生產經營活動存在的問題，設立降本增效的目標值，採取有效 措施 降低成本，提高用戶滿意度，以獲取企業最大效益，就是目標成本管理的發展與應用。

2、目標成本的確定

1.先確定目標利潤，再確定目標成本

目標銷售收入-目標利潤=目標成本

直接制定目標成本

目標銷售收入-目標成本=目標利潤.

2.目標成本確定應以合理的產品設計和科學的生產組織為前提

產品設計合理性的決策方法——價值分析法

價值分析是通過對產品功能的評價，並進行產品功能與成本的對比，找出產品在功能和成本存在的問題，以便提出切實可行的方案來解決這些問題，以達到產品效用價值最高。

3、目標成本的種類

1.計劃成本：成本計劃中所制定的目標成本。是企業在成本計劃期內期望達到的平均目標成本。

2.定額成本：根據企業現行消耗定額與計劃單價(計劃分配率)制定的目標成本。是企業目前經努力應達到的目標成本。

3.標准成本：根據選用的不同成本標准可分為

(1)基本標准成本——用以前某一時期的實際成本作為現時的標准成本。基本標准成本一般在較長的時間里不修訂。(現時已經達到的成本水平)

(2)理想標准成本——在現有生產條件下所能達到的最優成本水平。生產能力最充分的被利用，生產管理效率最高。生產資源充分利用，無一點浪費。(現時無法實現的成本水平)

(3)現時標准成本——現有生產條件下，通過有效管理，期望在目前和近期達到的目標成本。(現時通過努力可以達到的成本水平)

1、建立各級責任中心

為實行行之有效的目標成本管理，首先是明確劃分和建立各級責任中心，以分清各個部門的職能，正確評價其工作業績;其次通過建立和劃分責任中心，從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。

2、制定目標成本

目標成本的制定貫徹“先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性”，目標成本必須是可以控制的成本，並且具有可操作性、控制性。制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎，也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。

3、目標成本的分解

為明確責任，使目標成本成為各級奮斗的目標，在確定目標成本後，應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時，貫徹可控性原則，凡上級可控而下級不可控的成本，由上級控制，不再向下分解，同級之間誰擁有控制權就分解給誰。

4、目標成本的考核和獎懲

按月對目標成本的完成情況進行考核，規定明確的獎懲辦法，讓各個責任中心、各個被考核人明確業績與獎懲之間的關系，去努力降低和控製成本。考核是成本控制系統發揮作用的重要因素，獎懲是促使人們努力工作實現企業總目標的有力手段。

1、價格引導的成本管理

目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由企業及其所在行業的財務狀況決定。

2、關注顧客

目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間、性能等的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，並以此引導成本分析。誠然，若因關注的顧客引起企業成本結構性失衡(質量與效率、企業內部與外部、產品開發與市場 渠道 等的失衡)時，我們必須客觀評估這些客戶，必要時萎縮這部分客戶。

3、關注產品與流程設計

在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的功能，可以縮短產品投放市場的時間。對於航空軍品，設計人員要研究未來戰爭態勢基礎上，充分考慮用戶提出的戰術性能指標，採用價值工程和現代化設計手段，開發技術含量高和便於製造、使用維護的軍品，加速軍品更新換代速度，控制軍品成本，以功能價值比最優滿足客戶的需要。

一方面，本著方便、經濟、實用的原則，貫徹“系列化、標准化、通用化和模塊化”的設計思想和“全壽命周期成本費用最小化”理念，重視方案的先進性、實施的可行性經濟性，不斷優化迭代，盡量選用標准性資源(如標准件、現有材料、設備設施、人力等資源)即可生產維護軍品，並不需要或很少需要投入新材料與高、精、尖、專(非標准)設施設備及人才，設計、製造工藝大力協同，採用並行工程，盡量減少返工與報廢等造成的浪費，嚴格控制重量;另一方面，不能為控制而控制，盲目以減少支出為目的，畢竟航空軍品是保家衛國的特殊產品，必須要性能高、質量100%優，體現實戰能力與國家實力，必要的成本費用開支必須得到保障。

任何一項作業，都會消耗資源，產生成本，都是價值流程的一環。流程的設計與建設是企業內部價值鏈優化的手段，是實施戰略成本信息管理和作業成本管理的基礎，通過對流程的設計與優化，以整合流程與資源，降低成本，提高效率。

4、跨職能合作

目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與製造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本財務部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。

5、削減生命周期成本

目標成本管理不但要關注單個產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與 修理 成本以及處置成本，它的目標是產品在其生命周期內的成本最小化;目標成本管理還要關注整個產品生命周期，包括其成長期、成熟期和衰退期的成本管理，重視整個產品的生命周期的研究，在可預知的生命周期內，分清階段，結合規模效應適度投入，防止盲目投入產生沉沒成本。

6、價值鏈參與

目標成本管理過程有賴於價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商、服務提供商、政府、用戶以及。軍品是一種特殊商品，除了其政治性、指令性、科研生產系統復雜性外，還在於目前軍品管理體制下，“點菜”與“買單”的不完全一致，並且其性能、戰術指標在一定程度上已基本決定了成本/價格的高低，加之配套供應缺乏競爭性，使軍品成本管理難度異常艱巨與復雜。

因此，必須從項目立項開始就要充分進行技術經濟可行性分析論證，調動全價值鏈的力量，確定、分解、落實、實現目標研製經費、批產成本與目標價格，促進項目成功和企業發展。就民用產品在研發、推廣應用階段，政府給予一定的經費、稅費優惠支持，對企業推行目標成本管理，實現項目成功是十分必要的。

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Ⅳ 怎樣做好成本控制

轉載以下資料供參考

如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、
成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法：
①扣除法。首先確定企業的目標利潤，然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤，其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法，也叫調查研究法。它是對同樣產品，採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究，根據預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行，與產品生命周期密切相關，特別是在產品規劃、設計、生產階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：
第一，產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二，產品設計階段。在此階段，目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三，試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
最後，生產階段。進人生產階段後，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產條件，維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業生產經營組織系統，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容：
(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格，為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節，責任預算具有重要作用，它是控制企業及各責任單位活動的標准，是考評各責任單位業績的依據，也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據，對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況，分析實際與預算的差異，企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告，分析與其責任預算的差異，並查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為，以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計，是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國，隨著其內容的不斷發展和完善，被西方國家廣為採用，目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點：以產品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時，按管理區域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明;不強調計算產品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。
一個完整的標准成本系統，主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟：
①根據企業實際情況，結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較，算出標准成本的差異，分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業績。
二、
成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：
(1)確定控制標准，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標准進行對照，找出偏差並分析其發生的原因，為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂標准。
三、
成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性：成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保採取糾正措施。
2.例外管理：對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況;
3.重要性：對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性：成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計，要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，必須由最高當局來推動。