A. 成本預算是什麼目標成本，預算成本，實際成本的區別
要了解工程概算，先要弄清楚工程預算。設計單位或施工單位根據擬建工程項目的施工圖紙，結合施工組織設計（或施工方案），建築安裝工程預算定額、取費標准等有關基礎資料計算出來的該項工程預算價培卜格（預算造價），稱為工程預算。
什麼是成本預算？
成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，以建立預算、標准和檢測系統的過程。通過這個過程可對系統項目的投資成本進行衡量和管理，從而在事先弄清問題,及時採取糾正措施。
目標成本，預算成本，實際成本的區別？
（1）目標成本是宏觀的設想、在考慮各種因素的變化情況下，以及未來發展前景而定，它的出發點是以社會發展趨勢為主要依據，其作用是供上層決策；
（2） 預算成旅運本是按照當前現有最優化的情況下編的，它是中、短期定任務、分配資源、的臨時性措施；
（3）實際成本是本地區、本部門實際完成的、也是已經消耗掉的各種資源的貨幣表現。
在工程項目的不同階段，項目投資有估算、概算、預算、結算和決算等不同稱呼，這些算的依據和作用不同，其准確性也漸進明細，一個比一個更真實地反映項目的實際投資。
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B. 成本預算和資金預算的區別
成本預算和資金預算的區別如下跡坦。
1、成本預算是把估算的總姿枯桐成本分配到各個工作細目，以建立預算、標准和檢測系統的過程。
2、資金預算，或稱資產負債預算。它是對企業的資敗運產、負債、所有者權益及其相互關系進行預算。
C. 預算成本、目標成本和實際成本區別預算成本、目標成本不是一回事嗎
預算成本、目標成本不是一回事。
區別：
一、性質不同
1、預算成本：預算成本指按施工圖計算的實物工程量和預算價格計算的工程成本。
2、計劃成本：是指根據計劃期內的各種消耗定額和費用預算以及有關資料預先計算的成本。
3、實際成本：實際成本又稱歷史成本，是指取得或製造某項財產物資時所實際支付的現金或者現金等價物。
二、作用不同
1、預算成本：它是施工企業或自營施工單位實際成本的控制額。施工企業必須以預算成本的控制線，努力使實際成本低於預算成本，才能避免虧損和爭取較多的盈利。
2、計劃成本：它反映計劃期產品成本應達到的標准，是計劃期在成本方面的努力目標。
3、實際成本：將企業的實際成本與計劃成本、定額成本或上期成本及同行業成本等進行比較，可以進行成本的分析和考核，了解成本定額和計劃的完成情況，掌握成本變化的特徵和發展趨勢，揭示成本管理中存在的問題，便於有針對性地採取措施，降低成本，提高企業成本管理水平。
三、計算方法不同
1、預算成本：確定預算成本應以企業預算期內的銷售和生產預算為基礎，編制產品生產和經營的直接材料預算、直接人工預算和製造費用預逄和期間費用預算、直接人工預算和製造費用預算和期間費用預算等。
2、計劃成本：計劃成本是按計劃期內平均定額水平計算的。
3、實際成本：採用歷史成本計量時，資產按照其購置時支付的現金或現金等價物的金額，或者按照購置時所付出對價的公允價值計量。
負債按照其因承擔現時義務而實際收到的款項或者資產的金額，或者承擔現時義務的合同金額，或者按照日常活動中為償還負債預期需要支付的現金或者現金等價物的金額計量。
D. 什麼是產品成本預算
產品成本預算，是指為規劃一定預算期內每種產品的單位產品成本、生產成本、銷售成本等內容而編制的一種日常業務預算。
產品成本預算是銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算和製造費用預算的匯總。產品成本預算的主要內容是產品的總成本與單位成本。其中，總成本又分為生產成本、銷貨成本和期末產品庫存成本。
產品成本預算執行的環節：
（1）指命：主要是指產品生產指令，生產部門必須按企業生產指揮中心下達的生產指令從事產品生產活動。產品生產指令是根據銷售定單及產品成本預算編制的，其內容包括產品生產的品種、規格、數量、質量、時間要求，也包括產品生產的材料消耗定額、費用定額等成本控制指標。
（2）實施：生產單位必須按照產品生產指令組織生產和控製成本，杜絕自行安排產品生產活動的行為發生。
（3）控制：產品生產指令是生產部門控制產品生產消耗的依據，也是物資管理部門控制生產領料的依據，還是財務部門控製成本費用支出的依據。
（4）核算：財務部門要按照成本預算的口徑對產品生產成本進行責任核算，反饋產品成本預算的執行結果。
（5）考核：企業預算管理部門對產品成本預算的執行結果進行定期考核，依據考核結果進行獎懲兌現。
E. 什麼是成本預算
企業按照預算期的特殊生產和經營情況所編制的預定成本。它屬於一種預計或未來成本。確定預算成本應以企業預算期內的銷售和生產預算為基礎，編制產品生產和經營的直接材料預算、直接人工預算和製造費用預逄和期間費用預算、直接人工預算和製造費用預算和期間費用預算等。
如企業採用變動成本法的，則只要將變動的製造費用按預計分配率測定各成本項目數額，固定費用作為期間費用，按總額測定，並直接在當期邊際貢獻中扣除，然後再加以匯總，預算成本可以用來預測成本的發生額和作為考核 成本工作成績的標准。 集團公司由於總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下撥、投資集權與分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好預算控制與考核是一個行之有效的方法。
如何做好預算編制
1.預算編制的原則
集團公司為合理配置本企業財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據公司的中長期發展規劃和戰略發展要求，明確各單位的發展方向，制訂預算編制原則。預算編制原則一般包括： （1） 確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環節，提出預算年度的控制要求。比如，對管理費用可以要求在上一個預算年度的基礎上下降5%，而對下降空間較大的企業可以提出更高的要求； （2） 確定投資方向。符合集團公司戰略發展方向的產業和核心企業，在基建投資、固定資產零星購置、融資規模上都應給予支持，也允許個別企業的管理費用在上年度基礎上有所突破，但前提是營業收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發展的產業或行業，原則上不追加投資，其投資安排以當年的折舊來源為限，維持簡單再生產，資金以上繳為主； （3） 保證預算的嚴肅性。要求各單位的正職對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在「資料收集——審查匯總——調整抵消——結果確認」全過程中做到「全面、准確、有序、合理、合規」； （4） 盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約。
2. 預算編制項目
預算編制的項目主要包括：成本費用預算、收入預算、資產負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算、現金流量預算。 （1） 成本費用預算，包括營業成本預算、製造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。 （2） 收入預算，包括主營業務收入預算，其它業務收入預算，營業外收入預算，投資收入預算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預算。 （3） 資產負債預算，包括對外投資預算，無形資產和遞延資產購建預算，固定資產增減分類預算，固定資產零星購置、固定資產報廢預算，基本建設預算，往來款項預算，借款和債券預算。 （4） 職能部門費用預算，一般由各職能部門根據各自在預算年度應完成的任務來確定費用基數，負責本部門費用預算編制和上報。財務部門以上年實際數為基礎，綜合預算年度的任務量再進行調整。 （5） 財務指標預算。財務指標有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率(ROIC)、資本金回報率(ROC)、自由現金流(FCF)、息稅前營業利潤(EBIT)、有息負債率(DR)等，這些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現出的是財務信息。把這類指標也列入預算，能考核和分析企業的投資回報情況、企業能支配的現金流量情況、經營利潤完成情況、負債情況等，它比單純的報表數字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業的財務狀況和獲利能力。 另外還有資本預算，現金流量預算等。 預算是全員、全過程預算。要做到凡涉及到資金活動的地方都要有預算，使預算無死角、無遺漏。
3.預算編制
預算文件經集團總部主要部門反復討論修改後，以紙制文件形式向下屬和控股公司下達，為便於部門匯總，由財務部門統一製作預算表格、軟盤，統一下發。為防止各公司在理解上產生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，要求下屬公司、控股公司及各職能部門預算編制人員參加，由財務部門的預算主管對預算原則和要求逐條講解。
4.預算調整
預算文件一般在每年的10月下達，編制基礎是當年的1-9月的實際完成情況，後三個月採用預測數。預算編制單位在規定的時間內上報預算後，可能有一部分企業預算編制不符合總部要求，有的是技術上的，但更多的是費用控制、收入、利潤等指標達不到總部要求，這就需要各歸口主管花費大量的精力，分析各單位的預算和會計報表，必要時還要到單位核對有關的數字，了解情況，力爭使預算接近實際。
5.下達目標責任書
各單位和部門的預算經過多次修改達到總部要求後，由其簽章確認，總部下達預算批准意見。批準的預算要以一種明了的方式固定下來，這就是目標責任書(由總部財務部門統一製作)。目標責任書中一般包括業務量、營業收入、營業利潤、凈利潤、管理費用、資產優化、財務管理等指標，對應收賬款和存貨較多的公司，應增加周轉次數等指標。
如何做好考核
為了檢查預算的執行情況和執行結果，必須把預算的考核結果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經理的任免、升降、獎懲掛鉤。考核一般一年兩次。半年度考核一般以報表考核為主，發現沒有按時間進度完成計劃任務的單位要做重點分析，必要時要到公司調研，確屬由於政策變化或非人為控制的因素導致公司不能按進度完成任務的，要調整計劃。年終考核一般規模大、時間長，總部領導層要十分重視。一般應分以下幾個步驟進行：
1.成立考核機構
由審計、財務、人事(工資)、企業管理等部門聯合組成考核組，審計部門作為牽頭人。由於審計部門不參與預算編制，比較超脫，由其牽頭考核，比較客觀公正，也可發現預算中的不足，便於改進。三個部門的考核分工為：審計部門考核財務指標完成情況，財務部門考核財務基礎管理工作，亦可以解釋個別指標調整原因，人事(工資)部門考核工資和獎金等消費性基金支出情況，企業管理部門考核企業基礎管理情況，如業務量指標等。
2.下發考核通知
考核機構成立後，以集團公司的名義，下發考核通知。通知中包括各家單位的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工。
3.現場考核重點
考核人員對照目標責任書，逐項檢查，重點放在：(1)資產質量檢查，如對超過一年未收回的經營性債權，按其金額全額扣除考核利潤，確認無效益的投資全額扣除利潤，超過半年的存貨(房地產公司除外)全額扣除利潤；(2)費用支出檢查。檢查交際費、差旅費、通訊費等經常性費用是否超支；(3)消費性基金檢查。檢查工資、獎金、福利等消費性支出是否在控制范圍內。
4.分析考核
在上述檢查考核中，有以下情況的可以分析考核：(1)因執行總部政策而使被考核單位減少收入的或增加支出的；(2)總部政策發生變化，與預算口徑不可比的；(3)國家或政府政策發生重大變化，導致相關公司減少收入或增加支出的；(4)市場發生重大變化非經營單位可以控制的，如上游產品的材料價格上漲，導致中下游產品成本上升、利潤下降，且超過了預算預測范圍的；(5)發生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導致企業停產、半停產等。被考核單位發生上述情況，在經營過程中，需及時書面報告，得到有關部門確認，在考核時，要提供充分依據，經考核人員確認後，可以增加考核分值。現場考核結束後，考核結果由各單位簽章確認。