① 降低企業人力成本最直接有效的12個方法
1、沒想清楚JD（職位描述）前，也沒有明確崗位職責前，先不要招聘。
2、就算想清楚了JD，也明確了崗位職責，先想想公司是不是有人可以承擔這些任務，不要一上來就招人。
3、就算公司沒有人可以承擔這些任務，再仔細思考下，這個崗位是否真的有必要存在？是長期的，還是短期的？是不確定的，還是腦子一熱的？
4、就算明確了是長期的，而且還是重要的崗位，那麼就先別著急招人，而是分析一下，如果招優秀的應屆生，然後逐步培養，是不是會更好。
5、如果覺得培養應屆生比較吃力，但優秀的人才必須要有，也先別急著招人，先看看有沒有外部顧問可以幫你解決問題，你還不用繳社保公積金。
另外你還可以考慮一下，人力資源外包公司能不能幫你解決這個問題。
6、如果人力資源外包公司來的人，你還是覺得滿足不了你的需求，那麼就可以嘗試服務外包，比如：客服崗位外包，快遞崗位外包，基層服務崗位外包等。
7、不要隨意招聘，也不要隨意開人。做好業務分析，做好人力資源規劃，強化人才的預算管理。根據公司的收入費用情況，並動態調整公司的編制。
一些優秀的公司，都會把人均產能或人均利潤當做一個招人的重要指標。舉個簡單的例子，一家公司去年銷售額是1億元，他們公司要求人均產能達到100萬，那麼第二年，這家公司的人員規模，就必須控制在100人以內。
8、按時做好人才盤點工作，公司有多少不同層級的人，有多少不同能力的人，根據業務及時地調整人才結構，以此來控制人力成本。
9、不要在非核心業務，或非高產出業務上，花費太多時間和人力，該聚焦，就一定要聚焦。
10、倡導絕對真誠的溝通氛圍，不要出現會議室里說一套，但是出了會議室之後，又是另外一套的做法。對製造內訌的員工要及時處理。
11、公司上層經常與員工同步資源，同步知識，同步變化，讓員工第一時間能接觸到一手信息，方便做出針對性的調整。
12、招人看能力，不要看學歷。
② 如何降低人力資源成本
新《勞動法》的強制實施、國際金融風暴帶來的經營環境變差、物價指數連續上升、各類人才的缺乏與競爭，致使人力成本越來越高……如何有效降低人力成本？難道只有裁員這一招？
在一般的情況下，很多人一想到減少人力成本支出首先想到的是以降低工資，或乾脆刪減必需的福利成本，再就是想到裁減員工，這都是捨本逐末、殺雞取卵的做法，不但不能從根本上解決企業的生存和競爭壓力，而且還有可能導致企業走向內外交困的死胡同。
更有甚者，為降低人力成本，不少企業情慌意亂之際竟然犯了「病急亂投醫」的錯誤。如新《勞動法》實施前後，要求員工「自願」辭職、重簽勞動合同、強迫員工無薪休假等現象在不少企業（其中不乏號稱世界500強的名企）不同程度地上演。
上述「病急亂投醫」之舉帶來的後果是企業不願意承受的，實際上它們並沒有有效地降低企業人力成本，相反，給企業帶來更大的人力成本損失。為什麼呢？誤區何在？根本原因是：沒有徹底弄明白人力成本的真正內涵，降低人力成本不光是簡單地支付盡可能低的人力價格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低無效成本。
人力成本＝有效成本+無效成本
人力成本率和無效成本是大多數企事業單位的管理者及HR忽視的概念，本書就是從提高人力成本率和減少無效成本的角度告訴讀者如何有效地降低人力成本。
人力成本率和無效成本與組織架構、工作流程、工作質量與績效、薪酬設計、人員組合、業務優勢、員工素質模型以及離職率等緊密關聯，降低人力成本的有效策略必須從這些方面入手。而現狀卻不容樂觀，為降低人力成本不少企事業單位常常是「抓了芝麻，丟了西瓜」，導致企業人力成本率下降，無效成本增加。
所謂無效能力成本，就是不能為產品或者是服務增值的人力成本。通俗地講，就是組織花了這個錢，它不會提高產量，也不會提高企業的服務質量。至少，它不會很直接的為產品或服務增值，它們之間的必然關聯更難找到。在現代企事業單位內，無效人力成本一般包括以下4種形式：
（1）不需要的職能、工作或程序而用到的人員
不管是現在還是過去，這種情況在政府部門或者是國營單位還是不少的，某些職能或是人員，其存在對於組織的績效根本起不到什麼積極作用，甚至有時候是副作用。那為什麼要留下這個崗位或人員呢？原因很簡單：上面某某單位存在某某部門，我們就一定得增設這個部門，否則上面來檢查就會通不過。
（2）需要但工作量不飽和的富餘的人員或時間
這種情況的例子也很多。比如以前很多單位都有「微機」這個崗位，其實就是打字員。真的天天有那麼多字要打嗎？肯定沒有，只是一個月的某幾天，一天的某個時間比較忙，其餘時間這個打字員都是無所事事的。所以，現在這個崗位已經逐漸消失了，如果現在哪個公司還有打字員的話，那麼這個公司的管理和員工的計算機能力就太差了。
一個人力資源管理咨詢師曾到內地去做咨詢，發現某些國企還是把打字員看得很寶貴、很重要。全公司就一個電腦室，裡面兩台電腦，進去的時候所有人員一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，說是避免把病毒帶進去，感染了電腦。咨詢師哭笑不得，他沒想到這里的計算機水平如此之低，對病毒的理解是這樣的。這些打字員的工作，每天就是打字，有東西拿過來就打，沒東西拿過來就沒有事幹了，喝茶聊天打發時間。所以，這些崗位都的作用是不大的，甚至可以說是不必要的。其實，每個公司裡面都多多少少存在有一些這樣的崗位和人員。為了降低人力成本，最有效的辦法就是精簡人員，這是將本書會詳細講述的。
（3）成本投入與績效產生比較低的人員
這里就要提到三三制薪酬理論里的三大價值導向。那三大價值導向呢？第一，個人價值，亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。
第二，崗位價值，亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。
第三，貢獻價值，亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。
③ 企業如何降低人力資源成本，提高企業管理效率和盈利能力
人力資源成本控制是指企業以現代管理理論為指導，以開發人力資源效益和提高企業經濟效益為目的，在生產經營過程中，對人力資源的取得成本、開發成本、替代成本、使用成本和日常人事管理成本等進行掌握、調節的過程。它的目標是要使企業人力資源成本和企業經濟效益保持協調的比例關系，充分利用企業人力資源，促進經濟效益的提高。
那麼，企業如何才能在生產經營過程中降低人力成本，實現經濟效益的提高，就需要企業結合自己的實際情況，運用適宜的人力資源成本控制方法和策略。企業人力資源成本控制的方法一般有：
1
人力成本的彈性控制方法
彈性控制方法是指企業從動態的角度對人均人力資源成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值進行對比、控制，把人力資源成本的提高控制在經濟效益和企業投入產出水平所能允許的范圍之內的一種控制方法。
人均人力資源成本=一定時期內人力成本總額/同期人力總數
人均增加值=一定時期內人力產值增加總額/同期人力總數
人均銷售收入=一定時期內銷售總額/同期人力總數
人均總成本=一定時期內人力資源總成本/同期人力總數
企業實現人力成本良性彈性控制的有效措施有：
（1）建立企業人力資源成本彈性分析與控制體系，不斷探索和創新，以提高人力資源成本管理水平。
理想的人力資源成本分析結果應該是高人均人力資源成本，低人力資源成本含量，低人事費用率或勞動分配率。也就是要降低人力資源成本在總成本中的比重，增強產品的競爭能力；降低人力資源成本在銷售收入中的比重，增強人力資源成本的支付能力；降低人力資源成本在增加值中的比重，增強人力資源的開發能力。同時，實行人力成本彈性控制的企業要總結經驗，在鞏固現有成效的基礎上，不斷探索和創新，尋求成本控制進一步提高和完善。
（2）挖掘企業經營潛力，增加產出，提高增加值和銷售收入。
企業苦練內功，一方面通過科技投入，增加產品科技含量，優化產品結構，提高產品的競爭能力；另一方面，調整市場策略，細化市場需求，提高客戶滿意度，以提高增加值和銷售收入。
（3）通過提高生產技術水平，轉變經濟增長方式，以提高勞動生產率，降低單位產品的成本消耗，降低總成本，在不增加或少增加成本的基礎上，提高銷售總量，增加利潤收入。
（4）通過精簡機構、優化流程、減少冗員等一些措施，嚴格限制和減少無效人力資源成本支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。
2
人力成本的比率控制方法
比率控制方法是從水平狀態考察人力資源成本，即從分配水平的角度控制人力資源成本，旨在使企業收入分配更好地兼顧企業、個人、行業的利益關系，保持企業的持續、穩定發展。人力資源成本的水平狀態主要是從人力資源成本的比率指標來控制的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人力成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。
勞動分配率是指企業獲得的增加值中用於員工薪酬分配的份額。
勞動分配率=人工費用/增加值；
人事費用率是指人工成本總量與銷售收入的比率。
人事費用率=人工成本總量/銷售收入；
人力成本比重是指人力成本總量與總成本的比率。
人力成本比重=人力成本總量/總成本；
加強人力成本比率控制的有效措施有：
（1）細化參照比率指標，加強比率控制。
建立行業內各類型企業的人力資源成本分析控制體系，細化各類型企業平均的勞動分配率、人事費用率、人力成本比重三個比率指標。作為參照，考察企業與之對應比率指標的偏差率，同時，認真分析偏差原因，進行不斷調整，通過比率指標控制人力成本。
（2）在政策上採取一定的激勵措施，提高比率控制的積極性和主動性。
加強人力成本比率控制的宏觀調控，制定一定的獎罰措施，激勵大家提高控制人力成本的積極性和主動性。對於比率控制較好的企業，在保持人力資源成本合理比例的基礎上，允許適度地提高工資待遇，提高勞動者的積極性，以提高企業的經濟效益，使人力資源成本比率指標始終保持在有競爭力的水平上，既有利於人力資源的開發、利用，又能形成良性的經營循環。對於比率失控的企業，要加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人力資源成本比率控制指標納入企業經營目標責任考核體系，對企業經營者進行責任考核，以促進企業把過高的人力資源成本比率指標降下來，調整好人力資源成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。
3
人力成本的預算控制方法
人力資源成本預算是人力資源部門根據企業的發展戰略以及企業前一年度的人員及成本費用統計情況，對下一年度人員需求及成本費用的預測情況，並使之成為下一年度企業人力資源管理活動的指南。人力資源成本預算完成以後並不是靜態不變的，根據企業的實際情況可以變更、修改和完善，使之具有現實可行性。因此，企業一般採用滾動預算或彈性預算的方式以適應企業發展的需要。
人力資源成本預算是企業預算主要組成部分，主要包括三方面內容：
一、企業的人力成本，就是工資總費用；
二、就是和工資相關的，按照我國社會保障體系所要求的各種基金和保險費用，比如醫療保險，失業保險等等；
三、人力資源部門作為從事專業人力資源工作的職能部門所消耗的費用。比如招聘費用、員工的培訓費用、勞動合同的認證費用等，以及專業人力資源工作人員所直接發生的辦公費用、通訊費用、差旅費用等。
人力資源成本預算的目的是為了控制和降低成本，而人力資源成本控制可不僅僅是將成本控制在預算范圍內。一方面僅僅指出發生的費用沒有超過預算並不一定使用的得當；另一方面預算是相對的，沒有預見到的客觀情況的變化可能導致預算不合理。所以，人力資源成本控制目標是將成本控制在預算內的同時，控製成本使用的合理性，以此促使人力資源的合理配置。為了達到此目的，人力成本預算控制方法要採取一些有效措施：
（1）建立人力資源成本責任中心，給予組織機構保障。
成本責任中心可以是預算編制單位，也可以是局部預算再分解。各成本中心只對人力資源成本負責，預算或分解後的預算指標就是對成本中心的業績考核標准。
（2）定期分析和反饋預算執行情況，並依此評價、考核及追究責任。
定期分析和反饋預算執行情況，重點關注預算差異，不僅關注超支差異，也要關注節約差異。對超支差異的分析著重於預期合理差異的原因審查和不合理差異的原因剖析及改進途徑的提出。對節約差異的分析在於確定有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。同時，根據原因分析，進行預算執行情況的評價、考核，並追究相關人員的責任。
（3）為確保預算工作的順利開展，要建立相應的激勵政策。
人力資源成本預算實施前，要制定相應的激勵政策，作為預算編制和執行的配套措施，讓各單位在預算執行前就清楚預算執行後有相應的獎懲措施，人力資源成本預算執行完畢，對執行結果進行評估和測算，依次進行相應的激勵，以確保預算制定的科學性和預算執行的積極性。
（4）加強培訓力度，提高員工的成本預算意識，營造良好的預算執行氛圍。
企業要加強員工人力資源成本概念、人力資源成本預算的培訓。讓員工認識到控制人力資源成本的重要性，了解到人力資源成本預算控制方法的意義，營造良好的預算執行氛圍。食慾啊弄主動配合或參與人力資源預算控制工作的編制和執行工作，為人力資源成本預算控制工作的順利開展奠定基礎。
科學合理的人力資源成本預算有利於從整體上把握和控制人力資源的使用和管理成本，有利於有效的分析和評估人力資源的使用效率和水平。同時，也只有在作好人力資源成本預算的前提下，以成本控制為依據，才能採取有效措施，作好人力資源的招聘、培訓、考核、崗位晉升、員工調薪、薪酬福利、勞動防護等各項人力資源具體工作，最大限度的調動員工積極性和主動性。
除了以上三種人力資源成本控制方法，還有一些企業通過一些主觀因素，譬如企業文化建設、長遠戰略規劃、科學嚴謹的用人策略等，人為定性控制的方法進行人力資源成本的控制。
各種人力成本控制方法各有側重，企業在進行人力成本控制時，可以結合企業的實際情況和使用習慣，選擇一種適宜的控制方法。近年來，大多數企業一般使用人力成本的預算控制方法進行人力成本的控制。
④ 企業如何做到節省人力資源成本
僅供參考
一、穩定員工隊伍
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的范圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可想而知。企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、「學習機會」、「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合理流動，人員結構的優化組合和科學配置。
二、提升員工素質
1、調動員工的能動性
企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，只有這樣企業的效益才可能大幅度提高。
2、實施有效的培訓
要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代，知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不斷的持續進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業要為員工提供不斷學習的機會即企業要實施有效的培訓。IBM的創始人沃森先生說：「教育的目的和實質是為了造就人才。擁有優秀人才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使命。」
根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。
三、有效利用最新的科技成果與技術創新
1.現在是21世紀，人力成本總體上會越來越高。而在未來越來越多的生產工序將會被機器所代替，這種大趨勢在國外的生產企業已經得到驗證，這也是我們為什麼很多國際化大企業在中國生產的原因。近年來，隨著國內科技的進步與發展，也有越來越多的企業通過提升企業自身的『硬實力』來節省人力成本。何為『硬實力』，就是科技成果，像貴公司生產玩具，需要打很多員工來打螺絲，這個打螺絲的效率如何？是不是可以將原來的人員生產效率提高？還是看起來人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亞迪，富士康，都在探索如何通過購買先進的生產工具來節省整體的人力成本，從而進一步增強了自身的競爭力。
製造企業降低人力成本措施如下:
一、提升效率,減少消耗
現在的企業更加趨向於向管理要效益。通過優化組織結構,優化生產流程,提升企業的管理水平,減少浪費,提高企業的運營效率,提升企業的人均效率。我們用行業數據進行比較,同樣是國內生產企業,人均的產出量可以相差50%,如果跟國外的同類廠商進行比較,很多人均產值的指標甚至相差90%。換句話來講,國外一個工人創造的產值是我們工人的十倍。
二、推進精益生產理念
隨著社會產生價值模式的轉變,精益生產代替原有的大規模計劃生產的趨勢,已經成為中國製造業發展的必然之路。對於沒有實施精益生產的企業,即使通過生產流程的梳理和員工培訓,同樣可使企業的人均產出和供貨及時率很容易達到提高30%以上的目標。目前中國很多企業都正在進行精益生產的管理變革,通過這種方式大幅降低生產中的非增值環節,降低在線庫存,提高資金周轉率,取得更大的經濟效益。
三、通過信息化整合內部管理
對現有的企業部門通過信息化管理,可以有效降低部門之間的溝通成本,原來很多需要相互監控的中間層級變得可以縮減,很多職能部門可以在精益生產原理的管理方式上進行縮編、合並。
四、合理外包降低成本
現在,很多企業發現:對企業的很多非核心業務進行外包可能是更經濟的運作方式,如物流外包、後勤外包、IT管理外包等,企業不但可以更加專注於自己的核心業務,同時也可以使運營費用有所降低。
五、重視員工的長期培養
對於企業來講,隨著企業產品科技含量的增加,企業產品加工難度的增大,企業的核心競爭力開始體現在企業是否擁有大量具有熟練技術的員工身上,很多企業發現如果採用原有的人力資源管理方式,不但產品質量達不到訂單的要求,連招聘到足夠的員工都很困難。因此有遠見的企業開始注重員工能力的提升,如崗位管理,員工培訓管理等。關於員工勝任力建設的項目和員工培訓體系設計的項目明顯在增多,企業要求根據企業戰略需要對員工進行整體能力提升,提高員工對新技術的適應能力。不僅是大型企業進行勝任力建設,很多中型企業,尖端化的小型企業也開始嘗試進行員工的長期培養,在員工培訓上投入更多的時間和精力。
六、績效管理更加註重有效性
績效薪酬管理與戰略聯系更加緊密:隨著企業的發展越來越具有戰略性,企業更加強調執行力和執行的有效性,粗放型管理模式在市場上成功的機會越來越少。企業需要更加科學的績效薪酬設計,使員工的行為與企業的戰略保持一致,這對很多企業目前已經實施的考核內容和目標提出了嚴峻的挑戰。
七、價值鏈上的重新定位
為了避免企業因人工成本上升而喪失企業未來的競爭優勢,就要對企業價值鏈上人工成本進行更加合理的布局。從企業競爭理論來講,企業若想在多變的市場環境中生存下去,主要依靠四項指標:企業的製造成本(人力成本、原材料成本等)、產品的品質、企業給客戶提供更加貼近的服務,以及企業不斷創新提供領先行業的產品。這些指標中,我國傳統製造業最直接的競爭優勢,就是依靠廉價的勞動力創造出的製造成本優勢。但是隨著我國勞動力成本的進一步提升,這種「與生俱來」的優勢正在逐漸減少,企業必須向更具有附加值的產業轉移。以前靠給外國品牌代工過日子的國內企業,通過品牌塑造,營銷的推廣,一躍成為了大型中國品牌企業。
⑤ 如何降低人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
⑥ 企業人力成本高，如何降低企業人力成本
很多企業拍員工上下班卡進行上班管理，實際上只是買員工的時間，並不是企業能夠獲得效率和價值。由於人的功效低，分配的人力自然會多，工作結果時間長，職員的平均工資也不可能高！如何讓員工高效工作，為結果而努力？你必須做這五件重要的事，一定能大大提高效果、結果和附加值！設定明確的目標
制定切實可行的計劃有目標，沒有計劃。不指向目標的計劃也等於零。因為這種計劃價值低，效率低。因此，企業應該實施「K目標行動計劃」，面向成果目標，制定實現目標的有效計劃。與日目標相對應的是日計劃。工作計劃最遲要在第二天上班前完成設置。一個計劃是為一個目標服務，所有計劃大部分都指向目標，為目標而做是計劃存在的唯一價值。如果明天不制定目標和計劃，就不用上班了。因為我不知道明天在哪裡！深日復盤摘要是最好的學習。每天對工作的總結日青日高
⑦ 如何降低人力成本
1）下策：殺雞取卵
1.1、減員。
減員是降低人工成本最直接的方式，人工成本絕對值下降效果很明顯，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險居中。企業通常會以縮小經營規模，減少產線排配，控制間接人員編制及數量，人員只出不進等方式來達成減員的目的。同時，如何減員評估不好，可能導致優秀人才流失，等企業業績上漲再次需求人員時，除了會增加招聘難度外，還會徒增一筆不小的員工培訓費用（直接培訓費用事小，員工熟練度、品質損失、物料損耗才是關鍵）。
1.2、降薪。
降低員工薪資是最粗暴的減低人工成本的方式，人工成本絕對值下降效果很明細，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險均極高。企業通常會以調整薪資結構、調整底薪基數、減少福利薪資、加大績效考核力度來控制績效獎金支付等方式來實現降低員工薪資的目的。同時，直接降低員工薪資，無疑會導致人心渙散，工作效率下降。聚人心難，如此作為，想凝聚人心就是難上加難了。
2）中策：因勢利導
2.1、管控工時。
依據訂單狀況管控出勤天數和加班工時是降低人工成本的有效方法之一，人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險低。企業通常會以放假、調休、增加平時上班時間以減少周末加班等方式以實現管控出勤工時達到降低人工成本的目的。同時，因為人員編制穩定，為企業迅速擴大再生產提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在銷售淡季或業績下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理變革的有效方法之一。人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險極低。企業通常會以改變薪資計算方式（如導入計件制）、量化考核（如導入績效考核體系）、提升技能（如推行多能工）、解決頑疾（如推行攻關專案）等形式來提升效率以達成降低人工成本的目標。同時，利用淡季推行管理變革和攻堅克難，不但可以降低人工成本，還能提升企業管理水平，為企業持續經營和擴大再生產提供了有效的組織能力和機制保障。
3）上策：互利共贏
靈活用工。
靈活用工能有效避免企業編制不穩定造成的員工恐慌、招聘難度大、管理費用高（『五險一金』購買、員工福利薪資支出等）等缺憾。靈活用工分為勞務派遣、企業自主招聘臨時工、訂單外發、訂單外包等多種形式，能快速並確保人工下降目標達成，對訂單不穩定、產品結構及生產工藝簡單、員工素質和操作技能要求不高的企業實施起來效果特別好。
⑧ 如何節約人力成本
做任何事情都需要節約成本，我一直以為做事情你有多大的能耐，就必須得到多大的收獲，現在才發現這是句不合理的言辭，首先，老闆從來不會這么想，他會想如何把最小的支出 收到最大的收獲，一開始我以為僅僅是我的運氣不好，碰到這樣的老闆，後來才發現，不是我的運氣不好，而是老闆都是這樣的，如果有老闆願意開出高薪酬，那麼就說明他看出從你那得到更大的收益。
如果我們公司這個崗位是研究生的活，但一個本科生培養一下也可以做，那麼就會選擇本科生，為什麼？因為人力成本低。這邊除了科技研究所一類的單位，但是人力市場上，單位需求更多的是從人力成本考慮。
人力市場層面，人有時也只是商品而已，價格的高低，以市面需求而估。
⑨ 降低人力成本的措施
1. 精簡人員，但是要充分掌握好勞動力要和生產要素的完美結合。通過精簡人員的目的是在於增效，提高工作效率。通過減員，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率，真正地實現人力資本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的產出。
2. 有效進行薪酬設計，控制好工薪發放數量，做好合理分配。效率優先、兼顧公平是市場經濟下企業的分配原則，只有充分地發揮工資的約束機制、調控機制和激勵機制的作用，才能得到投入產出的效益。建立完善的薪酬體系，建立有效的工薪約束機制，才能有效控制人工成本。
3. 設定好崗位，做好崗位職責分工，優化勞動組織。這就需要企業加強定員定額的管理，通過減少活勞動投入，提高產出來達到降低人工成本的目的。
4. 提高生產效率，做好最佳投入產出效益。減員增效、提高勞動生產率是任何一個企業保證單位產品中活勞動消耗費用降低的重要途徑。
5. 提高勞動者素質，發揮人才效益。提高勞動者素質，重點就是提高其智力素質和技能素質。科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步，要依賴於人才的質量和數量。所以這也是有效降低人工成本的一種方法。
如何降低人工成本的方法還有很多，主要就是企業如何去將勞動力和工薪做到合理調節，只要能夠做好崗位職責編制和薪酬體系設計，那麼降低人工成本也就不成問題了。