『壹』 企業采購中的隱性成本怎麼解決啊
在采購過程中，收集信息，詢價，比價，議價，評估，協調等等這些環節里都會遇到各種問題。SPC采購人今天就和采購人們一同分享在工作中我們需要注意的那些「隱形成本」。歡迎評論！
溝通成本
溝通，是任何場景下都非常重要的一個環節。在采購過程中，你會發現，在同業之間的溝通過程中，難免會出現詞不達意等現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給采購進程帶來隱患。
會議也是溝通常見的方式之一,企業解決問題和發布指令靠會議，但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，每過一
分鍾，意味著與會人員總數的分鍾數，而很多企業的管理人員並未掌握開會的技巧，都存在「會前無准備，會中無主題，會後無執行，與會無必要，時間無控制，發
言無邊際」的六無現象。這些時間成本是非常昂貴的.
信用成本
這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。我們發現，很多企業，習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣剋扣他人，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕企業流動資金壓力。
但是從長遠來看，這會成為企業經營的嚴重隱形成本，首先，供應商一定會將時間成本算在其報價中，這類企業無法采購到最低價格的原料或服務。其次，員
工薪資拖欠，違背勞動法規，有被懲罰的危險。而拖欠銀行貸款，剋扣他人，會給其信用度大打折扣，在企業某一天遇到困難時，會四面楚歌的。無疑，企業為此要
付出慘重的代價，而其實其並沒有因此獲得任何益處。
監管成本
采購的確是一個非常感敏的部門，經濟命脈在這里開始，采購每購回的物料不僅僅是花掉的公司的錢，很多時侯是采購花出的錢掌握著這個企業的生死興衰，一個小的東西可能因為監控不好，出現了後果有時是因私利或責任心不到位，良心不足而釀大禍。
采購的價格的高低要質量前提保證去談。因此質量的定性與控制需要人去抓。只有規范了質量技術要求後才能去這個范疇尋找圈內的供應商，做到性價服務三比，做到監督與檢測的前提前價格才是真成本。
可見，監管是舉足輕重的隱形成本。而這種現象並非顯而易見，實在是「不鳴則已，一鳴驚人」
『貳』 美國操作匯率是怎麼讓自己避免債務的
這10多年來，我們可高數運以看到人民幣相對美元在不斷升值，而人民幣在國內卻在貶值。那麼美國是怎麼樣可以做到更加容易地就能還清國債呢。假如說中國買了10億美元的美國國債，比如美國的IPAD在中國每台能賺1000人民幣，隨著中畢閉國國內通貨膨脹，每台可以賺到2000人民幣了，同時2000人民幣本來只能換到2000/7的美元，但是匯率變成1:6後，可以換到2000/6的美元，一方面單件產品賺得更多人民幣，令一方面，可以兌換到更多美元，所以美國的出口產品在中國市場可以很容易就能將賺到的人民幣以匯率1:6的形式換成美元還清10億美元的國債，人民幣升值越大，還債將會戚梁更輕松。
『叄』 什麼是「顯性成本」和「隱性成本」
顯性成本，是指廠商在生產要素市場上購買或租用所需要的生產要素的實際支出，即企業支付給企業以外的經濟資源所有者的貨幣額。例如支付的生產費用、工資費用、市場營銷費用等，因而它是有形的成本。一般成本會計計算出來的成本都是顯性成本，銷售收入減去顯性成本以後的余額稱為賬面利潤。從某種角度講，顯性成本反映的是實際應用成本，可以在產品價值中得到反映並具有可直接計算的特點。
也可以說是企業從事一項經濟活動時所需要花費的貨幣支出，包括雇員工資、購買原材料、燃料、及添置或租用設備的費用，利息，保險費，廣告費以及稅金等。
企業生產的顯成本在是指廠商在生產要素市場上購買或租用他人所擁有的生產要素的實際支出。例如廠商僱傭了一定數量的工人，從銀行取得了一定數量的貸款，並租用了一定數量的土地，為此，這個廠商就需要向工人支付工資，向銀行支付利息，向土地出租者支付地租，這些支出便構成了該廠商的生產的顯成本。
顯性成本包括：
1、原材料成本
2、人工成本
3、庫存成本
4、應收賬款成本
5、特殊運輸費用
6、退貨和索賠
隱性成本，是廠商本身自己所擁有的且被用於企業生產過程讓棚梁的那些生產要素的總價格。是一種隱藏於企業總成本之中、游離於財務審計監督之外的成本。是由於企業或員工的行為而有意或者無意造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總和和橋，如管理層決策失誤帶來的巨額成本增加、領導的權威失靈造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。相對於顯性成本來說，這些成本隱蔽性大，難以避免、不易量化。
隱性成本指公司損失使用自身資源（不包括現金）機會的成本。相對於顯性成本（explicitcost）而言，指廠商自己所擁有的且被用於該企業生產過程中的那些生產要素的總價格。
企業生產的隱成本是指廠商本身自己擁有的且被用於該企業生產過程的那些生產要素的總價格。例如，為了進行生產，一個廠商除了僱傭一定數量的工人、從銀行取得一定數量的貸款和租用一定數量坦運的土地之外（這些均屬於顯成本支出），還動用了自己的資金和土地，並親自管理企業。
隱性成本包括
作為成本項目記入賬上的廠房，機器設備等固定設備的折舊費；
『肆』 隱性質量成本如何改善
隱性質量成本是指由於提供的產品或服務質量低劣而導致的機會成本，它無法在會計記錄中反映出來，因此只能通過估計的方法進行計量。是實際已經發生的損失，但難以在財務會計中體現出來，其價值不能得到補償，是一種無形的、潛在的損失。
一般來說，很好地解決了隱性成本的問題，企業的大廈就不會傾塌於一瞬之間。再能夠通過不斷的改革調整，逐步把企業總體成本控制在一個很好的范圍，企業將會健康成長，甚至可以長遠健康地存活下去。
完善企業制度，明確相關責任。要從根本上預防隱性成本問題，就必須修復導致隱性成本大量存在的有嚴重缺陷的制度系統，建立統一、開放、競爭、有序的市場體系，加強法制建設，建成完全意義上的法治社會。 積極推行項目建設終身負責制。項目決策者、設計者、建設者要對項目的整個生命周期負責。市場狀況是不斷變化的，但絕不是不可認識和把握的。對於盲目上項目造成的損失不能簡單地以市場狀況發生了變化來推脫責任。要用制度約束投資建設行為，增強責任意識。 讓有意製造隱性成本的當事人承擔相當甚至更大的成本。推行長期成本管理責任制，對有意識地製造隱性成本，轉移國家資產的腐敗現象要加以嚴懲，讓造成隱性成本損失的當事人承擔與損失額相當甚至更大的成本。只有讓瀆職者付出比其瀆職行為所造成的後果更大的成本，才能夠制止其瀆職行為的產生。
加強人力資源管理。減少用非所學、學非所用造成的教育成本浪費；專業結構搭配不合理造成的效率損失；人才層次搭配不合理造成的高才低就浪費、低才高就損失；因人設事導致的隱性失業；避免員工激勵失當造成企業員工的積極性受挫；重視企業"知識流"管理，實現企業內部的知識資源共享，確保知識資本的不斷增值及最大效率發揮；建立人才與企業共同發展的機制，加速企業員工能力提升，培育更多具有未來知識競爭的高素質人才；重視企業文化建設，改善員工關系。
加強管理隊伍建設，提高決策的預見性。經濟主體的決策水平是影響隱性成本的直接因素。目前項目建設中存在的一個普遍問題就是：項目論證中千方百計地說項目有多好，效益有多高，哪怕請客送禮也要讓項目的預計效益處在高水平。可是粗放的項目論證，盲目的項目建設，為今後的虧損埋下了禍根。這既有審批制下的項目決策習慣的影響，又有決策者素質不高、決策水平低下的影響。因此加強管理隊伍建設，提高決策的科學化水平，是預防隱性成本的重要內容。
綜上所述，通過對企業隱性成本的分析，使一些隱性成本被人們所認識，從而採取措施來減少相應的隱性成本，以提高企業的整體實力和市場競爭力。
『伍』 如何做好隱性成本管理
降低成本增強產品競爭力，在當前各類生產要素快速上漲的背景下，顯得尤為重要。而要降低成本，就必須進行科學的成本管理。但是傳統成本控制一般控制的是顯性成本，即可見成本，而在現代企業的管理模式中，隱性成本一般比較難以發現並在財務帳本上顯示出來，控制的方法也比較復雜，能否成功有效地降低隱性成本直接影響到企業降低成本的可能性。
一、隱性成本的概念特徵及其危害性
經濟學認為，隱性成本是一種隱藏於經濟組織總成本之中、游離於財務審計監督之外的成本。是由於經濟主體有意或者無意的行為造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總和。隱性成本一般是由於經濟主體在追求收益過程中的不正確和不正當經濟行為造成的成本失真。它往往具有隱蔽性、放大性以及爆發性三大典型特性。
隱性成本對一個企業的各種管理都是一種嚴峻的挑戰。首先是戰略管理方面，企業要長期生存和發展，首先應該考慮的就是成本和利潤問題。隱性成本的廣泛存在，威脅的就是企業的遠期成本，其直接的結果是使遠期的個體成本增加或是使遠期的企業生態系統惡化。因此，以關注企業長遠發展為主題的企業戰略管理，首先要把企業隱性成本的預防和控制納入其中。如果短期目標的實現，可能導致長期成本的增加，就要運用戰略手段來調整短期利益與長期利益之間的關系，追求長期收益的最大化。
其次，對企業組織建設的挑戰。企業組織建設所追求的就是如何將各職能部門高效協調組織起來，以達到利用有限資源實現最大利潤的目的。而隱性成本問題對組織建設提出的問題是：一是組織決策不僅要保證企業內部各個子系統工作的准確性，還要確保企業長遠發展方向和全局發展的穩定性；二是其追求的高效是一個整體系統的高效，而非組織系統內某一方面的效率提高。而衡量這個效率是否提高的標準是企業的長期利益最大化而不是眼前利益的最大化。這就對企業組織建設中的各種關系的把握協調提出了更高的要求。
第三，就是對企業文化建設的挑戰。如果企業文化建設落後，企業組織就沒有生機和活力，企業員工的積極性和創造性就難以激發出來，企業的隱性成本就會大量存在。從這個意義上說，企業的精神文明建設也是能夠創造價值的。企業文化建設，就是要「塑造及維持整個組織的價值共識」。企業文化建設不是空洞的說教和簡單的束縛，必須具有鮮明的時代特徵和個體特色，必須以共同目標為前提、以共同的價值觀念為核心、以共同利益為紐帶來謀求相互認可和合作。如果把企業文化建設虛化為單純的標識、口號、統一著裝之類，而忽視了員工在想什麼，需要什麼等實際內容，久而久之勢必導致員工不滿，必然增大隱性成本。
二、隱性成本產生的原因
1、 決策成本。決策中有沒有效益? 決策的目的是為了節省成本，提高經濟效益，在所得既定或擬定的情況下，從形成耗費的各種備選方案中選取最佳方案。某些企業一味強調市場信息回饋的重要性，卻往往在實際中忽視了真正的市場調研和策劃，只是憑著相關領導的「聰明頭腦」，一時拍板，從來沒有去真正研究過市場的需求和容量。作為市場需求多樣化的鋰離子電池市場，有一個比較清晰准確的決策尤其重要。比如型號，如果公司一味注重單一常規型號的生產，而忽視一些非常規型號的生產，那就容易導致常規型號在倉庫中的存貨成本上升，而另一方面，當客戶有非常規的需要時，又是手忙腳亂，無法完成交期。
2、 組織成本。組織結構不合理和職能重復造成的成本盲點，會直接導致效率低下和重復勞動。組織結構的規劃和設置往往帶有隨意性和多變性。這些特點導致該隱性成本高高在上無人察覺。一是組織管理幅度太大，在先進的組織結構中，組織是扁平化的，在特大型跨國公司中可能只有3到4級，總裁、經理、員工。決策、管理、操作分工明確，效率高，員工滿意度高。二是組織結構臃腫重復嚴重。龐大結構造就了重復的人員和機構做著重復的勞動，將一樣的物資從一個無關的人手中傳到另一個無關的人手中。但是為了這些人員和機構，辦公費用、公司福利等一個都不能少。三是職能不明確。多個部門具有類似或模糊的分工，導致該做的事沒人去做，推委扯皮造成工作的被動和落後。\
3、品牌損失。一個企業的品牌是靠產品的質量、良好的顧客關系、細致入微的銷售手段和能使顧客滿意的售後服務等組成的。而品牌一旦形成，它將成為企業發展的重要標志和體現。如果企業向市場樹造了一個成功的品牌，就將減少企業自主宣傳的活動和銷售的難度，從而減少很大一部分的活動運營成本、宣傳成本；同時，良好的口碑將賦予客戶或者顧客對該品牌的免費宣傳義務。所以品牌運作得好，可以減少對產品的廣告宣傳成本，但其增值量會遠遠大於實際投入的資金的積累量；相反，如果企業在經營品牌的時候，只是一味向客戶強調低廉的價格，而不去從根本上解決產品質量問題，或者不去完善售後服務體系，客戶就會逐漸失去耐心，轉而投向競爭者。
4、激勵約束失當。健全完善的企業管理制度是企業節能降耗的最佳途徑。如果企業制度不完善或者不公平，或者只是用一個「逼」字，那麼，真正成功的可能性很小。一方面如果對員工的約束軟化，或者制度缺陷，會使其佔有和支配所有者的資源的動機發生變化，他們為了自己的個人利益，可能會想方設法支配更多的資源牟取私利。如果部門之間的約束制度控制不平衡，就會造成部分員工怨言叢生。另一方面，激勵措施失當，該多得的少得，該少得的多得，該獎的不獎，該罰的不罰，獎懶罰勤，獎親罰疏，就會產生懶散、怠工、庸員和矛盾，這樣會造成整個組織內部成本的快速增加。
三、降低隱性成本的簡單探索
1、擴大企業成本控制范圍，實現全面管理。隱性成本在企業總成本中的比例不斷增大，企業要取得產品成本優勢，同時獲得經濟效益，就不能僅僅局限於製造成本的控制，還要擴大到整個產品壽命周期成本。如設計研發成本、設備運行維護成本、材料采購成本和存貨倉儲成本等。還有企業為組織管理生產經營活動而發生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能局限於生產領域，而應該延伸到研發、采購和銷售以及所有職能部門領域，各部門之間應該做到有監督、有反饋。
2、成本控制的關鍵在於制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經過多次測量，從目標利潤中選出最佳方案。目標制定過程應以市場為依託，根據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測量出最具有競爭力的產品，然後通過產品銷售市場調查，測算本期目標銷售收入，制定出量化的產品銷售利潤目標。
3、採取過程式控制制，有效降低成本，達到目標成本指標。實施有效的成本控制，主要是加強事前、事中和事後全過程的控制。事前控制需要認真地對可能出現的結果進行預測，然後將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃和控制影響因素，以確保目標的實現。事中控制的重點是對正在進行的計劃實施過程進行控制，是控制工作的基礎，是成本控制的核心。它主要分為物料采購成本控制、物料庫存成本控制、以及生產過程式控制制等方面。例如即時數據管理、定製管理正是這方面的有效方式。事後控制主要是分析工作的執行情況，將它與控制目標相比較，發現問題，分析其原因和對未來可能造成的影響，及時採取措施，以防止問題的再次發生。
綜上分析可知，隱性成本管理在企業競爭中佔有重要地位，企業應將降低產品隱性成本作為挖潛增效目標的重點，以經濟效益為中心，實行全方位、全過程的成本管理，努力降低產品成本，以應對市場的競爭。一個企業若想實現真正意義上的節能降耗，內部管理制度的隱性成本不得不考慮。
『陸』 被忽略的隱性成本
由於媽媽已經退休，最近家裡在關於房子的決策上產生了分歧。
方案A：在我公司附近租房，自己的房子租出去，每年多出一萬二的差價；
方案B：住在自己的房子里，但離我公司較遠，每天洞鍵多出兩小時的車程。
毫無疑問，我當然選擇方案A，父母則堅持方案B。
在老一輩眼裡，可以不用產生的花銷幹嘛要花那個錢，以節省開支為主，認為我浪費錢，而我的理念卻完全相反，能用錢節省出更多的時間和精力，這筆錢當然要花。核心的矛盾在於，他們願意用更多的時間節省錢，而我則願意用錢來買時間。
大部分人在計算自己的成本時，把注意力放在可預見的顯性成本上，因為即將產生的花銷是要你實實際際真金白銀交出去，卻往往忽略了更有價值的隱性成本。因為沒有發生，所以也就不會去核算那筆看不見的損失。
家裡人覺得我是一時興起，可我卻是很深入的分析過這每年的一萬二我能買到什麼！
在了解到笑來老師提出的價值排序「注意力>時間>金錢「的理念後，你是否折算過自己時間的資金價值，用每個月的收入除以每個月的總工作時間，得出的金額便是你工作時間的資金價值。
通過計算我的時間成本後，按照每天消耗在路上的2小時計算，我一年大概損失720個小時，再把我的時間換算成資金損失便是36000元。我當然選擇止損，可家人卻並未核算過這筆損失。
也許有人提到，路上的時間聽音頻同樣也能把時間利用起來，但問題的關鍵便在於精力的損耗就完全不一樣了。來來往往的車輛及各種噪音，不論是出於安全考慮還是心情的變化，都是要分散注意力的。
尤其是學習了精力管理的四個精力源之後更加堅定了我的想法。
體能精力 ：無論是公交地鐵還是走路，都要消耗體能，如果從運動的角度考慮，一路的尾氣和堵車的煩惱如何比得上綠蔭叢里的慢跑與愜意。飲食和睡眠的質量在長年累月路途奔波過程中產生的急躁焦慮如何與過個馬路就到家的淡定從容相比。
對自己生活節奏的掌控力和私人空間存在與否甚至大小，往往是衡量生活品質的指標，所以在有條件的情況下，人們選擇自己開車而不是擠公交或者地鐵。
情感精力 ：預想自己在路途奔波的過程中大部分時間都處於消極情感：等車的焦慮，人多擁擠時的煩躁，堵車時的不安，閱讀時途中的顛簸晃動對眼睛的傷害，聽音頻時各種雜音背景下勢必加大的耳機音量對耳膜的傷害，容易分散的注意力，更別提寫作這種深入思考的專注力。而路途這兩小時如果改成陽台上的澆花，廚房裡的烘焙，樂器的彈奏，晨起窗前的朗讀或配音，安靜書桌前的臨貼閱讀和寫作等等，換來的是美妙的獨處時光，愉悅的心情。
思維精力 ：長期身心的愉悅帶來的是樂觀的思維方式，積極正面的多種情景帶來的是豐富的創造力，有了更多的寫作時間培養的是深入思考的專注力。
意志精力 ：當離開原本擁擠陳舊的老社區，進入一個相對較高品質的住宅區時，所接觸到的群體素質是完全不一樣的，長期和一群積極向上，熱愛生活，尊重時間的群體在一起，勢必和退休之後的老人享受晚年消磨時間，長年累月的熏陶給自己帶來的影響天壤之別。
每個人辛苦賺錢的根本目的不就是提升自己和家人的生活品質，公司附近由於靠近城區地段好，新小區的綠化面積高，如果算上貸款利息，購房成本就是我現在的3倍以上，可租房成本卻僅僅高出1.4倍，以房養房換租相抵之後，核算下來每月也就多出幾百塊錢，在毫無壓力的情況下改善了家人的生活品質，無論醫療，購物，交通，娛樂休閑各方面條件都優於老房子，何樂而不為呢？
首先是寫作。
加入007開始堅持寫作之後，這部分技能的打磨需要耗費的時間和精力，遠遠超出我的想像，很多時候並非有了時間就能寫出一篇自己滿意的文章，以輸出倒逼輸入，這裡面的輸入無論是閱讀，思考，還是實踐，哪一個不是高質量的完成並提煉之後，才會有屬於自己的文思，接下來的輸出，無論是提綱框架，還是文字表達，同樣需要時間和精力一次次的打磨。
最終，一篇文章的呈現，往往都凝結了從思考感悟，總結提煉，信息的搜集篩選，納肢巧知識的內化和運用，最終構思成文，流暢而精準的表達各種能力的綜合應用。
其次英語。
自從打算重拾英語的學習之後，從背單飢鉛詞到每天配音的口語練習，從TED演講的視頻資料到英文原著的閱讀，同樣需要花費大量時間和注意力，如若方法不當，即使花了時間仍可能收效甚微進步緩慢。
還有個人專業技能的提升。
大量的工作，慣常的加班和出差本身已佔據生活的主體，但並不意味著你在工作就不需要提升自己的專業技能。現實是，如果自己放棄成長與迭代，並不意味著別人也在原地踏步。無法在專業技能「深，精，尖」的層面上建立自己的話語權，你終將會被淘汰出局，當代社會只會越來越信仰實力和能力，靠老資格刷臉卡的時代已經過去。
只有打造出自己的多維競爭力，提升綜合實力，開闊視野，升維思考，迭代認知，我相信十年之後，無論是個人選擇，工作收入以及發展平台，跟現在都會完全不一樣。
每當我們做一個決策，如果拉長時間的維度，長遠的衡量時間成本，精力成本，個人能力的投資成本等等這些看不見的隱性成本之後，就不會只著眼於短期收益。
可預見的顯性成本人人都會核算，當把時間拉長到10年或者20年的時候，那些因為還未發生，或者由於未做出選擇不會發生的隱性成本，卻最容易被忽略，且往往價值巨大。
而我們需要錘煉的便是這樣一種洞見，用更開闊更高遠的視角，透析別人看不見的隱性成本，否則，你永遠不會洞悉的真相是，為了守住眼前的盤中肉，你註定失去了更多更大的獵場！
當然，意識不到也就毫無損失感可言，守著懷里的口糧，省吃儉用也能同樣美滋滋的吃上一陣，可短暫的溫飽之後呢？ 所謂的開源節流，節流的前提是開源，一旦丟掉大前提終將坐吃山空！
回到個人如何開源，賺錢能力背後的實質，便是更高質量的思維方式，更強大的綜合競爭實力！ 當真正認同了這樣的價值排序「注意力>時間>金錢」的理念之後，你會選擇花更多時間節省錢，還是願意用錢去買時間和注意力？
看完《精力管理》受益匪淺，自己簡略的提煉出一個全書框架的思維導圖，在此分享，但我強烈建議大家有時間能夠看原書。 （格式問題，導圖在里無法放大，有需要的小夥伴可以聯系我發原圖哈~(^∇^*)）
『柒』 國外設廠的隱性成本有哪些
國外設廠的隱性成本有：
1、增加人才流動氏沒成本，運輸成本高。
2、耗費的時間成本，生產率不穩定。
3、資源成本殲大納不穩定仿高，運營成本高。
『捌』 美國購房有哪些隱性成本
在美國購房，把房款付清之後還要逐年付出其他的成本和開銷。這些開銷按照數量大小可分為四個部分。
房產稅
在美國，把房子買下之後最大的支出就是房產稅了。有人也把房地產稅稱為物業稅或地稅，是地方針對房地產徵收的郡稅，市稅，學區稅的總稱。
美國各州的房產稅稅率不盡相同，據CoreLogic最新的數據，伊利諾伊州房產稅稅率的中位數在美國所有州中是最高的，達到2.67%。紐約州排第二，為2.53%，之後是New Hampshire和New Jersey，它們的房產稅稅率中位數分別為2.4%和2.37%。美國房產稅稅率最低的州是夏威夷州，該州房產稅稅率的中位數為0.31%。South Dakota州房產稅稅率為0.38%，阿拉巴馬州州房產稅稅率中位數為0.54%。對於一位購買了價格200萬美元的房主來說，這意味著他在伊利諾伊州交的房產稅要比在夏威夷州交的房產稅要多出47200美元。
全美稅率的中位數為1.31%，這意味著一座價值100萬美元房子的主人平均每年要上交1萬多美元的房產稅。要注意，在某些州，如果你將房子出租的話會交更多的房產稅。比如我曾經生活的印第安納州，自己住的房子房產稅率1%左右，但是如果出租的話稅率要達到2%。
2. 社區費
如果你買的是連排屋(在美國叫Condo)，會有一個社區費，費用一般在一百五十刀到三百五十到，費用的高行乎低取決於社區內公用設施的多寡。社區費中通常包含火險部份，每一戶不必單獨購買。因為房子是相連的，如果一檔猛悉家著火，其它人也會受災，所以他們的火險是共同承擔的。
物業費主要是針對公寓而言的，別墅一般沒有物業，都是自己建房自己維護，物業費為零或者每年只有一到兩百美元；那種開發商建一大片新別墅的情況需要特別注意，物業費可能比較貴。公寓的物業費大約每年3000到5000美元，越是年代久遠的公寓維護成本越高，物業費也越貴。
3. 房屋保險
房屋保險這個東西還是要買的。一棟三十萬到五十萬的房子，它的房屋保險費每年通常在$600到$900之間。你想要你的房子得到保障，就要購買房屋保險。很多人在國內買房都不買保險，沒有購買保險這個概念，但是要知道，天災這個東西雖然是小概率事件，但是也是有可能發生的。當然了， 買不買保險是你自己的選擇，但是如果要貸款，銀行一定要你買保險才肯貸款給你。
4. 庭院的維護
在美國買的房子一般都是有庭院的。有庭院就會有些花花草草，有花花草草就要修修剪剪，修修剪剪就要求你活著選擇付出體力，或者選擇付出財力。在加州每月需要50美元到60美元。但在美國有一半以上的家庭都自己有割草機，一部割草機二、三百元，自己剪剪草維護庭院，運動、健身，又省錢。大知肢部份的美國居民都是選擇自己動手，除非是工作特別忙，或是家裡沒有年輕人。
注意，上面提到的費用只是大概數目，具體花費要看你居住在哪個州，哪個城市，以及城市的哪個區域。
『玖』 隱性成本的隱性成本的控制與管理
隱性成本在企業總成本中的比例不斷增大，企業要取得成本優勢，對於隱性成本的控制與管理更為重要。
2.1.1正確認識隱性成本，樹立有效成本和無效成本的觀念
所謂無效成本是指對於業務價值的增值和利潤的獲取沒有幫助的成本投入。而有效成本是指對於企業價值的增值和利潤的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是對企業具有意義的，無效成本一般會以隱性成本的方式存在，這就要求企業在成本管理中應該要盡量避免無效的支出，也就是要求各部門間全力合作，以業務需求為導向來規劃成本的有效使用。
2.1.2樹立全員控制觀念
各個部門、全員都是成本控制者，又都是利益創造者，做到上下結合專業控制和群眾控制結合，對所有相關人員進行成本教育，加強成本意識，使員工能掌握更多的控制隱性成本的技巧和技能。
2.1.3樹立全過程式控制制觀念
要牢固樹立「可持續發展」的觀念，企業不僅要追求當期收益最大化，還要追求長期收益最大化；不僅節約當期成本，更要注重當前行為對今後成本的影響。在成本管理的內容上，顯性成本和隱性成本並重，以預防和減少隱性成本為重點；過去成本和將來成本並重，以控制和降低未來成本為重點。不僅要重視和控制生產成本、銷售成本、資本成本等顯性成本，而且要重視和控制人力資本、無形資產成本、組織運行成本等隱性成本。 企業的經營者越來越認識到企業文化的巨大價值，企業的經營離不開企業文化的建設。優秀的企業文化是企業運作的潤滑劑，可以有效減少企業的內耗，有利於企業工作效率的提高。企業發展過程中，總是存在各種各樣的矛盾與沖突，各種問題層出不窮，領導者要有寬闊的胸懷，給他們發展空間，讓他們更好地發揮，同時保證企業內部的和諧與團結。有了團結，企業才有競爭力，才能基業長青。
『拾』 怎麼進行戰略合作
將專業的事情交給更專業的人去做，確保經營和產品生產的過程和結果具有頂級專業水準。在社會分工體系中，房地產企業的責任和作用是整合各種資源，塑造符合市場需求的房地產產品；將房屋產品的形成過程劃分各個不同專業製造過程，從市場上尋找更專業的承包商，並且協調各專業承包商之間在生產製造過程中的關系，以實現產品製造和銷售的目標。
房地產企業的專業能力表現在綜合、管理和整合協調方面的能力。尋找更專業的承包商是房地產企業最重要的管理內容之一，房地產企業在這方面的掌控能力直接影響了其產品的設計和品質，以及經營銷售、顧客關系等其他方面的表現。房地產企業的核心競爭能力之一是甄別和聘請優秀的承包商的能力。從規劃設計、施工建造、產品采購、市場營銷、物業服務各個環節獲取最佳的、最具有合作精神的供應商，以打造符合目標客戶要求的高品質產品，實現合作雙方企業經營的效益目標是房地產企業最關注的問題，也是企業持續發展和提高市場競爭力的重要基礎。
優秀的戰略合作夥伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的價值，這些對於高品質產品是十分重要的,並且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。
超級供應商關系是指企業和供應商之間建立在高度信任、真誠相待並客觀對待結果基礎上的合作關系。本田和豐田等日本汽車製造商，正是通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。它也許是企業與供應商之間的最佳合作方式。只要運用得當，並按照本文所列出的原則行事，那麼,超級合作關系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。
你的企業是否會與供應商進行合作？也許絕大多數人對這個問題都會做出肯定的回答。然而，什麼叫「合作」？
我們必須對合作進行更為嚴格的界定，以體現客戶與供應商之間在各個層面上的合作關系。這些層面主要包括業務關系、績效指標、公司間溝通、管理層態度以及根本目標等。
讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根並螞本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。
有公司稱：「與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現成本效益翻番的目標。」
超級合作，優勢明顯
我們以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內，美國的消費價格指數上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，本田實現了19%的成本縮減，並從競爭對手那裡贏得了26%的市場份額。
本田所取得的成就說明：與供應商建立並維持一種超級合作關系，將會給企業帶來巨大的利益，這是傳統上較為鬆散的「客戶-供應商」關系所無法比擬的。本田正是通過與少數幾家關鍵的供應商建立良好的關系，並悉心加以維持，從而極蔽世大地縮減了成本，並擴大了市場佔有率。
那麼，本田又是如何在美國實現上述成就的呢？他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢？事實並非如此。很多企業都成天地把合作、供應商合作夥伴關系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多隻是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關系的建立應重質不重量，也就是說企業應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優勢的供應商關系。
在過去的10年中，汽車行業的發展佐證了企業利用超級供應商關系獲取主要競爭優勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車製造商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身後。東西方文化在處理企業與供應商之間的關繫上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態度之上。
除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關系通常還要求企業能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產或服務能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協作、減少內部交易流程絕並埋，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關系所帶來的回報。
要想讓超級供應商關系成為現實，並非一朝一夕可以實現，並且沒有任何捷徑可取。企業必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態度，而不應對關鍵供應商進行並不明智的壓榨。企業和供應商雙方還應長期進行流程改進，以不斷地降低成本，提高價值。
強調超級合作關系給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作夥伴提供成本加成價，而為合作夥伴的競爭對手提供市場交易價格。由於超級供應商具有更高的生產效率，那麼，當它以市場價格為其合作夥伴的競爭對手提供產品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回報。
層層遞進，合作無間
那麼，超級合作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經過哪些步驟呢？
首先我們應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷發展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經歷某種特定的變化過程，這個變化過程對於超級合作關系的建立影響深遠。
製造商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經歷四個層次。高度合作關系要求製造商積極協助供應商獲得成功，並提升其競爭地位。超級合作關系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。
第一層：針鋒相對關系。這是企業傳統的采購策略：采購部門採用「步步為營」的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍價或對供應商加以利用，這在采購部門司空見慣。
然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產品或服務的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創新成果。結論是：針鋒相對的關系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處於競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優勢。
在超級合作關系中，客戶必須積極協助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優惠待遇作為回報。
這並不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對於許多采購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說並非至關重要的采購項目，而且自己也並非該供應商的主要客戶時，為什麼不爭取拿到最低價格呢？
不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果「低價」是衡量采購部門業績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，並且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關系都演變成這樣。
第二層：協作關系。許多采購關系都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。
第三層：合作關系。合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關系是在協作關系之上發展而來的，致力於實現合作關系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發或對共有知識產權加以利用，從而實現合作關系價值的最大化。
合作關系有助於合作雙方提高生產率，對共同參與的產品開發工作也有促進作用，而不像在協作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關系的建立並非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，並且為客戶提供更多的產品組合。
第四層：超級合作關系。成為「超級供應商」並非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現真正意義上的合作。有些製造商在采購工程和對標方面進行投資，並且開發了「應有成本」或「絕對最佳成本」等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對「針鋒相對」型的客戶-供應商關系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。
只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優勢，以應對對手的競爭。
超級合作關系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創造顯著的競爭優勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創造競爭優勢。這就要求企業摒棄許多傳統的采購行為和觀念。
有效合作，准備多多
這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢？企業應該如何做才能創建更有效的合作關系呢？應該如何邁出走向超級合作關系的第一步？有哪些要求是企業的采購部門和其他部門必須達到的呢？
最好從一家供應商開始。采購部門需要分析哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，以及如果超級合作關系獲得成功的話，哪一家能夠為企業帶來預期的利益。
此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業建立起相互信任的關系，並且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創建一個經得起時間考驗的合作關系，並且設立一套持久的衡量指標體系。
在著手創建超級合作關系之前，企業應該確保自己已經做到了以下幾點:
·采購部門應該有一套有別於「砍價到底」的獲取競爭優勢的戰略方針、衡量指標和企業宗旨。
·所需采購的產品或服務領域已經確定，而且在該領域存在創建超級合作關系的機會。
·合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創建中來，並給予全力支持。
·已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續的衡量、溝通和改進。它是負責企業內部以及企業與供應商之間的持續溝通、協調的機構。
超級合作關系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業是無法創建並維持超級合作關系的。企業需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人。
衡量標准，逐漸提高
在對結果進行衡量時，採用上文提及的「絕對最佳成本模型」作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優勢，這是一項絕對指標而非相對指標。
一旦超級合作關系業已確立，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經不適用了。不言而喻，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦於供應鏈的全面改進或價值創造的最大化上，還要聚焦於超級合作為雙方帶來了哪些競爭優勢。
超級合作關系能夠改進傳統的生產效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標准。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。
超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產品或服務的意義在於，他們可以要求其他客戶付出更高的價格！當然，企業與超級供應商之間應該就哪些經驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法並不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創造競爭優勢。
如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效，那為什麼各大製造商沒有爭先恐後地加以實施呢？簡單地說，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企業高層在戰略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要長期的投入和關注，而且企業上下必須都對此深信不疑。多數企業在推行內部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業獲取競爭優勢的助推器尚未獲得廣大企業的認可。
長期來看，采購職能必將發展成為企業競爭優勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。
Corey Billington是IMD采購和運營管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD製造管理方面的教授。
來源： 《世界經理人》雜志