『壹』 在建築設計中如何節約成本
建設工程設計環節是節約成本的最直接有效的手段。
如何採取有效措施優化建築設計，節約成本了？
首先，必須加強建設工程項目的成本管理，通過合理有效的組織施工，嚴格的按照材料管理制度等措施來控制工程造價成本，保證社會資源的合理有效的使用，以小投入獲取大的經濟效益，謀求建築企業的良好發展，建立建築企業的市場核心競爭優勢。可以通過採取以下幾個措施來節約建造成本：
1.建立限額設計管控制度，規范成本管理體系。限額設計是保障建設工程成本目標管理的需要，也是設計單位須堅持的一個工程經濟性設計原則。規范化成本管理體系，以項目經理為領導核心，全體項目人員為主體，將目標成本分解實行責任制，明確各自的職責和義務。
2.深化全過程優化設計意識，落實好工程優化設計工作。建設工程優化設計是保障工程建設成本的技術手段，是在遵循國家、行業、地區相關規范標準的前提下，保證工程安全性、技術先進性、項目可行性、施工合理性基礎上的合理量化節約的技術措施，是企業建設工程降本的最重要環節。落實到位的話，有小投入大產出，一兩撥千斤的效果。
3.做好直接費用的控制。在建築設計過程中直接費用是影響成本的主要因素，直接費用主要包括人工費、材料的耗費以及機械設備的使用折舊費。人工是屬於虧損因素，盡可能的減少人工虧損，優化管理降低人工費，嚴格發放定額工資和實際工資，合理安排人員崗位和人員數量；材料的采購要盡量減少中間環節，在保證質量的基礎上進行多家比較嚴把價格關，采購數量要合理；對於機械設備要及時進行維護和保養，提高設備的使用率，做好設備的采購更新，銜接好各工序，，提高設備利用率。
『貳』 建築施工企業怎麼做好成本控制
導語：施工企業成本管理是一項復雜的系統工程，不同的工程規模，不同的建築企業，不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產節約，增收節支，這就需要在實踐中不斷地總結、創新和提高，在激烈的競爭環境下及微利經營的空間里，挖掘企業潛在的經濟效益，以保證成本目標的實現。
建築施工企業怎麼做好成本控制
1 影響施工企業成本管理的原因
目前，影響施工企業成本管理的因素主要來自企業外部和企業內部兩個方面。
1.1 盲目投標風險高 ，成本管理埋隱患
當前，由於建築市場供需關系失衡，導致行業內惡性競爭盛行。面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標、墊資施工等方式，盲目參與投標，把盈利的希望寄託在項目變更以及其他途徑上。
一些施工企業標前踏勘流於形式，對現場情況了解不深，招標文件和圖紙會審研究不透徹，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔。
1.2 重生產施工，輕經營管理，項目管理粗放
當期，我國施工企業普遍缺乏系統的現代企業管理經驗，一些企業重施工、輕管理，片面追求企業產值和施工規模。或者成本目標不明確，只注重對直接成本的控制，缺乏全成本理念，對成本的動態變化認識不足，對管理中反饋出來的成本信息重視不夠，出現問題不認真分析、總結，稀里糊塗地盈利或稀里糊塗地虧損，屢屢在同一問題上栽跟斗。
2 成本管理與成本控制的對策
企業是利潤中心，項目是成本中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上。企業的成本管理說到底還是項目的成本管理。
而任何一個施工項目，無論大小，從投標到項目完成，都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用，所有這些費用的總和，構成了該項目的總成本。
要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從事前、事中、事後全過程對施工成本進行動態管理。
2.1 事前分析決策
2.1.1 科學決策、慎重投標
由於當前的建築市場屬於賣方市場，發包人常常處於強勢地位，往往採用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下，很容易造成施工單位中標即虧的局面。
因而，在參與項目投標前，施工企業須仔細了解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。
2.1.2 認真優化施工方案，合理確定成本目標
項目中標後，要認真組織圖紙會審。對於結構復雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利於加快工程進度，確保工程質量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。
2.2 事中管理控制
2.2.1 加強人員管理，降低人工成本
項目開工之初，應根據工程實際需要，按照“精簡、高效、節約”的原則，科學合理地確定人員配備，降低人工成本。
一是要按照崗位需求，對何時進人、進多少人、進何種人，要事先籌劃妥當。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術等級的人員合理搭配。
二是根據每個人的技術特長、能力水平等，並且盡可能兼顧個人意願，確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據實際，參考市場信息、班組認可的標准，採用內部承包形式，給班組下達承包任務，充分調動大家的勞動積極性。
2.2.2 機械設備的管理
施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。設備選配，要根據工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對於初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。
在設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械台班使用成本。
正確配備設備操作人員，定期做好設備維護，確保設備始終處於良好狀態，降低設備大修成本，防止設備事故發生。
對本項目不再使用的設備，應及時協調到企業內部其它有使用需要的項目，以提高設備的綜合利用率。
2.2.3 抓好材料物資成本的控制
在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，可以用材料的節約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。
一般來說，材料成本的管控需把好以下幾道關口：(1)預算關。工程開工前，必須反復對工程設計圖紙進行分析，測定材料需求數量，提出材料申請計劃。
(2)采購關。采購要貨比三家，在確保質量的前提下，選購質優價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。同時，公開商家的聯系方式，以提高透明度，增加監督力度。
(3)入庫驗收關。材料送達以後，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，以減少二次搬運費用。
(4)出庫發料關。根據用料計劃，實行限額領料制度。健全出庫台帳和審批領用手續。領用材料，需經項目經理或其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。
(5)下料用料關。施工下料用料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，減少浪費。
(6)邊角余料回收再用關。邊角余料要回收，多餘材料應及時退庫，防止丟失。
2.2.4 加強財務管理，控制非生產性支出
項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產性成本所佔比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。
2.2.5 加強質量管理，控制質量成本
所謂的質量成本，包括二方面內容：一是企業為了保證項目質量而支出的費用;二是因沒有達到質量標准而產生的'損失。
作為施工企業來講，應該樹立以質取勝，以精品工程佔領市場的觀念。但是，盲目追求工程質量，可能會增加企業額外投入，降低企業利潤。所以，在質量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標，消除質量通病，杜絕返修、重建現象發生。
2.2.6 加強安全管理，控制事故成本
安全是企業最大的效益，事故是最大的浪費。一次安全事故的發生，不管是機械事故還是人員事故，對施工企業來說，都是不必要的損失，有些損失可能還是非常慘重的。
因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網路，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責，選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管，及時發現事故隱患，積極做好防範措施，把安全事故消滅在萌芽狀態，控制事故成本。
2.2.7 努力爭取變更，擴大利潤空間
在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。
工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。
發生工程變更事項時，應及時出具變更聯系單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施。變更項目完成後，應就工程量及價款出具聯系單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善於“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善於舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。
2.2.8 圓滿完成收尾工作，項目管理善始善終
從現階段的情況看，由於許多施工企業普遍存在人員、技術力量相對匱乏的情況，或者基於人工成本的考慮，很多項目到了竣工掃尾階段，企業就把主要技術力量抽調到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。
因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總，並提交給企業預算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保及時、順利交付。
2.3 事後檢查控制
2.3.1 及時辦理工程決算，加強應收帳款管理
工程竣工後，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。要指令專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。發現有壞賬可能時，應立即報告，並採取補救措施，通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。同時，要隨時做好訴訟准備，在不得已的情況下，應在訴訟時效內及時向法院提起訴訟，避免損失擴大。
2.3.2 分析總結，反饋考核
項目竣工決算後，項目部應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為以後的項目管理提供參考經驗。企業的財務、審計部門應對該工程結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見。
3 結論
加強施工企業成本動態管理，強化項目成本的內部控制，對降低施工成本、提高經濟效益、增強企業市場競爭力有著十分重要的意義。
『叄』 如何降低建築施工成本
在保證建築產品質量的同時能夠使建築施工成本得到最大化降低是立足於建築行業的關鍵所在。因此，降低建築施工成本對於建築產品品質和建築業經濟效益的提高都是具有重要意義的。
一、完善的建築成本控制制度。
（1）制定確切的成本控制目標，在強化成本控制意識的同時完善成本控制體系。每個工程項目都需要以招投標的具體情況為依據制定確切的成本控制目標，目標要設立在保障項目質量的前提下，同時對於項目成交條件的個體差異要予以客觀肯定，這樣才能確保其成本控制目標是現實、可行的，才能夠實現企業增效的目的。由於要針對全員、全過程以及全方位強化成本控制意識教育，將一切力量動員起來，嚴格控製成本在各個方面的支出，將成本控制的對象以及對成本有直接影響的對象定位於企業中的每個員工。除此之外，企業中的每個人也都是有權利和義務控制企業成本的成本控制主體，因此，要求企業中的每個人員都必須從自身做起、積極參與。成本控制的軌道中要包含有發生在工程中的一切經濟效益和業務，將成本控制體系完善，同時，要按成本目標進行支出和有效控制形成工程項目成本過程中所耗用的工、料、費等，對於隨時可能會產生的偏差要能夠做到及時預防和糾正，實際發生的成本要盡可能的控制在規定的范圍內。
（2）對於定額管理工作要成套系統的制定完善。定額的定義是「在項目的實施過程中，人力、物力和財力的消耗在一定生產技術水平的前提下所控制的數量限額。」成本控制基礎工作的核心就是定額管理，但是許多員工甚至是部門領導在建築項目的實施管理過程中還是不能夠對定額管理有一個准確的認識，同時，對定額管理和內部定額的制定也不夠重視。項目管理者在日常工作中也會出現對外勞務分包不合理定價的現象，因此，成本控制的重要環節和關鍵工程就是對定額管理的認清工作，這對於成本控制的目標也是有一定影響的。對於項目部甚至是整個施工企業而言，定額管理工作的完備是至關重要的一個保障。
（3）要強化控制施工成本的過程。對建築企業施工項目成本費用發生行為的規范以及控制有效過程的進行都為完善成本管理制度和過程式控制制制度奠定了良好基礎。成本費用落實到各個部門的形式是要以施工項目的整體流程和成本費用的形成過程為依據的，且其是將成本費用以責任成本的形式分解落實，而後其成本費用責任制的建立是要與責權相匹配的，這是保障組織結構與程序在成本費用中得以強化的基本條件。同時，人工費、材料費和施工機械使用費是在成本費用過程中需要重點控制的，對材料數量和單價的控制是材料費控制主要包括的內容。使員工徇私舞弊的行為得以防治、項目資金利用率得以提高、風險得以迴避、項目目標得以實現等都是能通過企業有效的內部控制的加強得以實現的。
二、控制工程成本的基本思路。
對成本有較大影響的關鍵因素可以通過分析成本得到，而控制這些關鍵元素才能實現對
成本的有效控制，控制的狀態不是靜止的，因此，在控制目標值得以確定後，需要在項目實施的過程中對目標的實際數據進行階段性的收集完成，並比較實際數據和計劃值，這樣才能夠及時在出現較大偏差時採取應對措施，保障目標值得以實現。
事前控制、事中控制和事後控制是成本控制全過程的三個階段。事前控制是三個階段中的主要部分，就是說想要達到事半功倍的效果就需要在項目投入階段就開始實施。為了使工程成本在「施工前」計劃目標值測定科學合理性的目標得以實現，那麼首要的任務就是必須將工程項目施工生產的滿足作為基本前提。同時市場經濟運行規則的是確定目標值的依據，其基礎就是企業自身的管理水平和綜合實力。直接影響項目法施工管理的因素就是企業基礎管理工作水平的高低，其分析不僅要細，而且還要有深度。管理的加強以及內部挖潛是其著重構思的地方，調查和分析成本目標值確定的強調對於成本主體的內因和外部條件有著明確的影響，只有與實際施工管理要求相符合才能夠達到預測的准確性，這也科學的保障了竣工後的總結評估。
三、施工成本在施工進行中的控制。
控制建設工程項目成本發生的主要階段就是施工階段，其資源配置是通過對成本目標的
確定結合計劃成本得以實現的，需要有效的控制項目部發生的各種成本費用，以下簡單分析其具體的控制方法：
1.對人工費的控制。「量價分離」是控制人工費實行的方法，與有資質的勞務公司簽
訂勞務合同是施工項目部的主要途徑，作業用工的零星用工是依據成本計劃所含的人工費制定的，其用工數量與單價是以定額工日的一定比例綜合確定的，由此保證人工費的過程總量控製得以實現。
2.對材料費的控制。建設工程總造價中的60%—70%都是項目施工中的材料費，由此
可見其重要程度。材料的控制、設備的采購價格等實際施工材料的價格都是通過市場信息的調查、招標和詢價的應用等方式決定的，定額控制的消耗、指標控制的計劃、控制計量以及包干總量等是控制材料用量的方法。
3.對施工機械使用費的控制。機械設備的合理選擇對於成本管理而言是十分重要的，相關數據顯示，機械費大約佔到高層建築地面以上部分總費用中的6%—10%，由此可見，項目部應對設備進行合理安排，以使設備的利用率得以提高，同時避免了機械設備由於不正確使用而造成的停滯，這些方面對於施工機械使用費的控制是有一定幫助的。
5.對施工分包費的控制。施工成本在一定程度上受分包工程的影響，因此，項目部對於分包工程的詢價、平等互利分包合同的訂立等都要妥善做好，這樣才能有效控制施工分包費，使分包關系網路得以平穩建立，同時對施工驗收和分包結算工作也應給予相應的重視。
6.嚴格控制質量。表面平整度、垂直度精度越高的分項工程表面，越利於材料和人工的節約，由此可見，工程質量和項目
『肆』 淺談如何降低建築材料采購成本
（1）按照戰略采購策略，實施比質比價管理，降低采購成本。按照戰略采購策略，優化采購流程就是將產品主體材料的「采購量」和「采購價格」這兩個硬的客觀影響采購成本的因素進行優化之後，進一步將成本降低空間轉向軟的管理優化方面。
（2）依據戰略采購策略，建立供應商價格檔案和價格評價體系，控制采購成本。對產品主體材料的供應商建立價格檔案，對每一批采購材料的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。
（3）運用戰略采購的原則，在事實和數據信息基礎上與供應商進行協商。戰略采購過程不僅僅是與供應商的簡單談判，而應該是一個商業協商的過程。在這個過程中需要通過總成本分析，對供應商的評估及市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個協商進程的主動權。
『伍』 如何更有效的降低建築工程的成本
目前，成本控制工作主要由財務部門負責，制定出的制度是嚴格的，但是，實施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，項目施工過程中大量的數據信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，從而就不能及時掌握項目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據，更不能採取有效的措施去降低成本，保證企業利潤的最大化。
2、降低建築工程成本的措施
2.1優化施工組織方案加強成本控制
首先，列出整個施工的工程項目內容，並一一進行材料、運輸、人工等成本的核算，以及工時的數量進行確立，為以後檢查與監控做好基礎工作。其次，依據分項工程的內容確立出相對應的人員、材料、機械的配備，避免窩工、機械閑置等的浪費。
2.2採取技術措施加強成本控制
（1）在砼、砂漿中摻加粉煤灰，利用水泥活性，節約水泥用量。
（2）豎向鋼筋採用電渣壓力焊接連接，水平鋼筋採用閃光對焊和窄隙焊等新技術，減少鋼筋的搭接長度，可節約鋼材3%~5%.
（3）採用整體電動提升腳手架，一次搭設，循環利用。主體結構依次提升，及時跟進施工進度；裝飾階段，依次降落，作為裝飾作業的工作面，可極大地節省材料。
（4）充分利用鋼板、鋼筋及其它邊角余料，加工製作預埋件，節約材料用量；可以充分利用爆破的基礎的石子，經過加工重新用到工程中。
2.3採取經濟措施加強成本控制
採取經濟措施管理工程成本，可以通過以下幾種方式：（1）人工費控制；（2）材料費的控制，包括對材料用量的控制和對材料價格的控制；（3）機械費控制。
2.4加強質量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹「至精、至誠、更優、更新」的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，把施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，採取防範措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
成本控制是建築施工企業實行現代化管理的手段之一。作為現代企業的領導者，必須掌握和運用這種方法，並在實踐中不斷總結經驗，使之不斷完善，實現成本管理方法的飛躍。
『陸』 建築工程成本控制措施介紹
建築工程成本控制就是要在保證工期和質量的滿足要求的前提下，採取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，並進一步尋求最大程度的成本節約。以下中達咨詢小編為建築人士解析建築工程成本控制措施相關資料，內容如下：
建築工程成本控制措施可以分為五個部分，分別的內容包括：（1）建立一套科學有效的成本控制體系（2）編制科學合理的施工組織設計（3）加強施工現場管理（4）加強材料和機械設備的管理（5）重視竣工結算工作。具體內容如下：
（一）建立一套科學有效的成本控制體系
項目部應明確施工成本控制的目標，根據成本控制體系對施工成本目標進行分解，並量化、細化到每個部門甚至於第一個責任人，從制度上明確每個責任部門、每個責任人的責任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化施工成本管理觀念，要求人人都要樹立成本意識、效益意識，明確成本管理對單位效益所產生的重要影響。
（二）編制科學合理的施工組織設計
工程中標後，項目部必須立即組織力量，充分考慮當地自然環境、水文地質、氣象氣候和交通運輸等條件，編制科學合理的施工組織設計，作為編制施工預算的依據。施工組織設計的科學性、合理性，使施工成本合理。
（三）加強施工現場管理
1、加強施工隊伍管理
施工隊伍要實行合同管理，嚴格按合同約定辦事，並控制人員的規模，優化人員結構。根據已編制的施工組織設計，合理安排人員進場和退場；合理安排工作，提高作業效率，盡量減少成本費用支出。
2、嚴格控制施工質量
項目部在施工中一定要與業主、監理充分溝通，嚴格按照合同、施工圖紙要求、施工組織程序完成施工工序，堅持質量第一和以質取勝的原則。建立項目經理全面負責的質量保證體系，實行質量管理責任制。
3）強化安全意識
堅決貫徹安全第一、預防為主的方針，把安全工作常抓不懈，平時加強安全方面的宣傳，施工現場做好防護措施，杜絕因安全出現問題而造成損失和罰款的現象發生。
4）嚴格施工變更索賠
項目部要與監理方、設計院和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙。變更設計應堅持先批准，後變更；先變更，後施工的原則；緊盯現場，對施工中出現的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單，並請監理單位、業主簽證工程量及價款。
（四）加強材料和機械設備的管理
1、把好釆購關，降低采購成本 對主要材料要進行統一管理，實行統一招標采購，嚴禁自行購置。要根據以往的合作經驗和合作夥伴的推薦，建立材料供應商名冊，堅持貨比三家，擇優選用的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現象的發生。大宗材料要與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質標准、供貨時間、送貨方式和交貨地點；對於地材等零星用料，堅持用多少、購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。
2、把好材料發放關，加強材料使用過程式控制制 嚴格收發料制度，材料進場時要認真點驗。保質保量，合理堆放，減少二次搬運；發料時要嚴格按分部分項工程材料的理論用量發放，特別是鋼材、水泥等重要材料要實行限額發料。在進料及使用過程中要加強物資材料的運輸、裝卸、保管等環節的管控能力，合理組織運輸，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本，減少倒運次數，完善手續，減少不必要的損耗浪費和丟失。要考慮資金的時間價值，減少資金佔用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備量，同時也要根據市場行情，對價格波動較大的材料在預測漲價前根據工程需要可以適量貯備，降低預期成本。要加強材料使用過程式控制制，在施工過程中對具備條件的項目要按月進行材料節超分析，通過分析對出現材料消耗偏差的要進行定性及定量分析，找出原因，糾正偏差；對大型復雜項目要堅持限額發料機制，施工前要准確計算出主要材料應消耗量，並且當發生變更、增減工程量時要及時進行動態調整，確保限額發料機制有效運行。當發現單位工程超出限額發料數額時，要及時進行分析超出的原因，以便採取相應的措施。
3、加強大型周轉性材料的管理與控制 特別要加強對鋼模板等大型周轉性材料的管理，這些材料購置價格較高，施工中不可或缺，使用頻率高，如果管理不善，將造成較大的經濟損失。對於施工機械設備。設備部門要根據工程質量、進度和設備的能力，合理配備機械，建立機械設備日常定期保養和檢修制度，加強機械的維護；機械操作人員要加強業務培訓，以提高機械設備的完好率和生產效率。杜絕發生機械事故，同時，要做好機械台班記錄和燃油消耗記錄，對於從外部租賃的機械設備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉。
（五）重視竣工結算工作
工程進入收尾階段後。應盡快組織人員辦理竣工結算手續。對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確保竣工結算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本管理的方向和尋求降低成本的途徑，項目部應盡陝與建設單位明確債權債務關系，當建設單位不能在短期內清償債務時，應通過協商，簽訂還款計劃協議。明確還款時間，以減少催討債務時的開支，盡可能將竣工結算成本降到最低。
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『柒』 降低工程成本的方法和措施
一、事前計劃准備 在項目開工前，項目經理部應做好前期准備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。
1、制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施
施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。
為保證技術組織措施計劃的落實並取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。
2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同
分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最後由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。
招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，並且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
3、做好項目成本計劃
成本計劃是項目實施之前所做的成本管理准備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃。
計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便採取相應手段控製成本。
二、事中實施控制 在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。
1、降低材料成本
（1）推行三級收料及限額領料
在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。
組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。
對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。
推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為准，也可以是施工作業與項目定額員共同測算並經雙方確認的數據。總之，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。
三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。
應發數量及實發數量確定後，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認後，即可實行獎罰兌現。
通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的"缺斤短兩"的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）組織材料合理進出場
一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，並確定好材料的進出場時間。
因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。
其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由於品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。
為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
2、節約現場管理費
施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務而核定的。但是，它的支出卻並不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。
建築工程生產工期長，少則幾個月，多者一、兩年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易於拆遷的臨時建築，最好是可以周轉使用的成品或半成品。
對於現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。
三、事後分析總結 事後分析是下一個循環周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，採取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控製成本和提高效益的目標。
1、根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。
2、及時進行竣工總成本結算
工程完工後，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩餘材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工後，繼續發生包括管理費在內的各種費用。
同時由於參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，並根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。
(7)如何做好建築材料的成本優化措施擴展閱讀：
（1）工程成本與工程造價的關系：
從英文翻譯來看，成本和造價都可以用COST表示。但在國內的工程實踐中，成本和造價還是有區別的。
區別主要體現在概念性質不同和概念定義的角度不同兩個方面。造價除了包括成本，還包括創造出來的利潤稅金，即造價是成本、稅金及利潤之和，但狹義的造價與成本的概念時等同的。
共同點則主要體現在兩者構成上有相同之處、兩者均影響項目利潤。因此，在很多地方兩者是混用的。
（2）工程成本與工程投資的關系：
投資與成本均是為達到一定目標而發生的支出，二者之間的界線在某些情況下是較模糊的，在一定情況下可以相互轉化。
（3）工程成本與工程費用：
為了避免提到立場，而是純粹探討管理本身的方法，有的人提出「費用」一詞，認為費用是一個較中性的詞，脫離立場，不過分強調業主或承包商，只是強調完成工程的必須的付出。
『捌』 建築企業建築材料供應管理優化方法
伴隨著市場經濟體系的不斷變化，傳統的建設發展事業在經濟管理體系方面的問題越發突出，例如材料供應方面的管理效果不理想，經常出現采購材料質量不高、成本較高等問題。為了更好地推動建築企業長遠發展，有必要在建築材料的供應方面落實行之有效的管理方式，根據材料成本的關鍵性環節，落實經濟合理的采購對象，應用批量采購，同時在質、量、時三方面做好管理，從而發揮材料采購的經濟效益最大化。
一、建築企業建築材料供應管理的特徵
(一)高成本性
在建築企業當中，建築材料的采購目標大多數都是以補充庫存為主，庫存的成本是企業運營成本當中佔比相當高的一項，在采購管理當中，采購管理人員對於采購的數量如果無法得到准確計算，便會導致采購過程中材料的補充效果不理想，如果導致補充數量過多，必然會導致庫存量過大，從而形成額外的經濟堆積風險，如果補充數量不足，必然會引發再一輪的材料采購，導致額外的采購成本形成[1]。另外，采購過程中人為的因素比較高，買賣雙方都存在干擾的問題，不僅會導致嚴重的材料費用浪費，同時還會促使采購管理方面的監督控制效果較差，形成額外的資源浪費，導致企業的成本持續提升。
(二)高風險性
在以往的建築材料采購管理模式當中，一般都是以談判價格、對比價格以及相互壓價為主，其中采購過程中的價格關注度相對於材料本身的質量重視度更高，在談判過程中也並沒有建設長期合作關系的意識與意想，導致供應商只是單純性地從利益角度出發完成這一采購活動[2]。這一種一次性買賣的現象雖然可以在最終的材料價格方面得到一定程度的降低，但是材料的質量很難得到有效的保障，對於建築企業而言埋下了安全性、經濟性隱患，得不償失。
(三)單向性
企業在材料采購的過程中具備數量龐大、市場范圍較廣等特點，但是因為材料采購都是由采購人員完成，人員數量並不多，物力資源也並不豐富，對於市場實際情況的調查能力比較弱，缺乏相應的信息獲取途徑，產品的信息、價格的信息以及供應商的信息都很難得到准確掌握，信息的獲取難度較高，只能夠藉助業務人員、管理人員的經常性出差獲取信息，導致人力、物力資源的浪費情況比較嚴重。另外，大多數的材料采購都是短期性的合作關系，材料的采購必然無法實現最大化的降低，導致材料采購成本明顯提升。
二、建築企業建築材料供應管理的優化方法
(一)優化采購管理的目標與原則
對於采購管理的目標而言，需要從采購的流程著手，無論是對整個流程還是對其中的部分流程都需要落實改進措施，例如適當減少採購環節、落實時序的改變，提升工作質量、效率以及成本，最大程度降低人員勞動力的投入，保障工作安全性，減少環境污染等目標[3]。但是對於建築企業而言，材料管理的流程優化主要在於三個方面，一方面是對材料管理的采購流程進行優化，盡可能提升采購工作效率；第二方面是對成本控制方案進行優化，盡可能降低采購成本提高材料經濟效益；第三方面是妥善選擇供應商，優化供應商的評價與選擇方式。藉助於企業以往的核心業務、管理流程實行評價與梳理，從而落實業務流程的重組、設計以及優化，最終構建以市場、客戶作為導向的整體性工作流程。對於流程優化過程中所需要遵循的原則而言，企業內部的環境變化屬於客觀性的事實，為了保障企業的流程體系能夠更好地滿足企業的長期性發展，有必要保障流程的運行合理性，在流程設計中應當嚴格落實幾項基本原則：1.以客戶為核心的原則[4]。建築企業應當充分滿足用戶的實際需求，在獲取用戶依賴性的基礎上提高自身市場競爭力，將客戶作為導向設計行之有效的采購流程；2.以流程為核心的原則。建築企業應當持續堅持以流程作為導向的采購流程，以企業的管理模式從任務為核心轉變為以流程為核心，從以往獨立性的任務轉變為完成其他任務或與其他任務相銜接的流程模式，藉助流程的梳理實現對工作效率、上下工作流程的銜接效率的提升目的；3.以人為核心的原則。流程屬於一個團隊的任務，在流程設計的過程中應當以工作人員為核心落實管理精神，注重團隊的整體性作用，強化團隊人員之間的有效配合[5]。
(二)構建完善的成本控制體系
為了提高建築施工企業的材料管理實效性，有必要在成本方面給予相應的管理措施，尤其是落實具體的審核體系，從而滿足企業在新市場環境之下的競爭。材料的供應管理當中雖然提出了關於成本核算的內容，但是在實際工作中管理體系的落實仍然存在一定的問題，這就需要企業做好自身的管理與約束，促使相關的工作人員在材料管理方面具備一定的成本控制意識，並根據企業實際情況、成本控制技術以及技巧等途徑實現對材料的成本管理。另外，完善成本控制體系必須從材料供應管理制度以及費用制度等方面著手，對於開支及時給予監督，對於不必要的開支採取針對性措施對責任人實行處罰，從而實現提高經濟效益的目標。另外，在體系建設中還需要注重對工作人員的成本核算工作人員培養，提高企業成本預算管理方面的思維體系，對於管理人員的經濟管理理念進行創新與完善，確保成本管理可以真正落實到材料管理工作中。另外，還需要在實際中根據我國的相關法律內容，不斷地強化企業在市場中的責任以及與市場的合作意識，構建一整套定價體系，從而減低不必要的競爭成本。
(三)優化庫存管理模式
零庫存是一種在備件儲備環節中可以普及應用的方式，零庫存並不代表無庫存，其主要是藉助實施特定的庫存控制方式，實現庫存量最小化的改進效果。這一種管理模式可以有效地減少庫存量，並減少人力資源、資金的佔用量，促使資金使用價值最大化。所以零庫存的管理方式在施工設備零備件管理方面有一定的應用價值。施工設備零備件原本是採用少批次、大批量的訂購模式，其會存在大量的資金佔用，同時資金流轉周期比較慢，經濟效益低。在實行零庫存管理後，按照廠區在單位時間之內的零備件消耗量，結合零備件采購、運輸等環節中所需要的時間因素，建立最低、最高庫存量，並採用多批次、少批量的購入模式，並在庫存量最低限時及時采購，保障供應的及時性。促使施工設備零備件的庫存量時刻處於最低值與最高值之間，從而提高庫存量的合理性，在保障需求的基礎上，實現庫存量最佳，達到加快資金周轉、提高經濟效益的目的。其次，可以建設ERP信息管理平台。ERP也就是企業將每一個部門藉助信息技術的方式聯通起來，建設一個統一性的信息管理系統，對於每一個企業的財務、物料以及產品等實行全面掌控與管理，也就是應用現代化技術實行庫存管理的一種方式。企業可以藉助ERP系統及時掌握每一個廠區、部門對於所有施工設備零備件的使用情況、維修情況以及更換頻率等信息，同時藉助計算機計算功能明確定義每一個部門對於每一種設備的使用狀況，例如掌握某一個設備的需求頻率與需求量，從而提高庫存管理的實效性與經濟性。
(四)供應商的優化選擇
供應商的選擇是材料管理中長期性的任務，供應商選擇不僅需要滿足供應、設計需求等方面的要求，同時還需要根據歷史數據資料、網路公開信息等要求進行選擇。建築企業應當優先挑選多個產品價格低、質量好、交付貨時間及時、信用度較高的廠商，之後按照不同的指標選擇最佳的廠家作為建築企業的產品供應商。從單一性的供應商中，選擇可以有效地實現降低質量檢驗費用、降低采購物品時間成本與質量問題、控制廢品損失問題、降低采購成本等的效果。供應商的開發以及選擇是采購管理體系中的關鍵性任務，不僅會直接決定采購部門的績效，同時也直接決定著企業的采購成本高低。建築企業在明確供應商選擇范圍之後應當及時要求供應商以招投標的方式進行選擇，藉助資信、規模、價格、質量、服務等多個評分方式進行篩選，以綜合得分高的企業中標，並簽訂合作協議。例如，資信評分以是否獲得質量體系認證、守信用情況、銀行資信等級、投標產品的商標證書為標准。規模評分涉及到投標人的背景與業績、投標人近幾年財務狀況、投標人管理能力以及投標商注冊資金等。價格評分則是以滿足招標文件要求同時最低投標報價為評標基準價進行計算獲得。質量評分則是以材料的品牌知名度、生產水平、樣品質量、供應與交付貨的及時性等。服務則是以售後為主，售後服務的完整性、質保期、安裝計劃與維修隊伍、維修相應時間等。根據這一些因素採取綜合性評分進行選擇，從而保障供應商選擇的合理性。
綜上所述，建築材料的采購以及管理成本對於整個建築工程而言屬於較大的成本項目，會直接決定整個建築工程的成本造價。對此，只有在不斷地完善與優化建築材料的采購體系基礎上，應用行之有效的材料采購預算方式，強化對於采購人員的管理才可以真正探索並落實降低材料采購成本的有效方式，從而實現批量性的低成本、高質量采購，實現降低工程成本的目標。
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