① 三種項目成本估算方法
項目進度計劃是從時間的角度對項目進行規劃，而項目成本估算則是從費用的角度對項目進行規劃。這里的費用應理解為一個抽象概念，它可以是工時、材料或人員等。
成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據歷史標准估算。但對許多工業來說，由於項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據歷史標准，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今後幾年的職工工資結構是否會發生變化，今後幾年原材料費用的上漲如何，經營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估算
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的准確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批准項目，評定項目的優先性。
以上介紹了三種成本估算的方法。
除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對項目的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經驗或用因素估演算法進行估算。
② 項目成本管理
項目成本管理就是在項目的實施過程中，為確項目在批準的預算條件下盡可能保質按期完成，而對所需的各個過程進行管理與控制。其主要目標是確保在批準的預算范圍內完成項目的各個過程。
成本管理的過程有 成本估算、成本預算、成本控制 。成本估算過程要對完成項目所需成本進行估計和計劃；成本預算過程要把估算的總成本分配到項目的各個工作細目，建立成本基準計劃以衡量項目績效；成本控制過程保證各項工作在各自的預算范圍內進行。
1、全生命周期成本
全生命周期成本指的是權益總成本，即 開發成本和維護成本的總和 。C = C1 + C2。
2、可變成本
隨著生產量、工作量或時間而變的成本為可變成本，如原料、勞動、燃料成本。 可變成本又稱變動成本 。
3、固定成本
不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重復成本為固定成本，如工資、固定稅收。固定成本大部分是間接成本。
4、直接成本
凡是可以直接計入產品成本的費用，稱為直接費用（成本），如構成產品實體的原材料，生產工人工資等。
5、間接成本
不能直接計入各產品成本的費用（成本），稱為間接費用，如製造費用等、車間管理人員的工資費用和福利費、辦公費、保險費、水電費等。
6、管理儲備
管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發生時使用。管理儲備包含成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風險。
7、成本基準
成本基準是經批準的按時間安排的成本支出計劃，並隨時反映了經批準的項目成本變更，被用於度量和監督項目的實際執行成本。
項目成本估算需要進行三個主要步驟：
（1） 識別並分析成本的構成科目 。確定完成項目需要的物質資源（人、設備、材料）的種類，說明工作分解結構中各組成部分需要資源的類型和數量。
（2） 根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小 。根據前一步形成的資源需求，考慮項目需要的所有資源成本。
（3）講評 成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系 。
成本估算的方法有 類比估演算法、自上而下估演算法、自下而上估演算法、參數模型估演算法 等。
（1）類比估演算法。與已完成同類項目的各個成本科目進行比較，從而估算出新項目的各項成本。
（2）自上而下估演算法。基於中上層管理人員的經驗，以及以外類似項目的歷史數據來進行項目成本估算的方法。在此基礎上，低層人員對組成項目和子項目的任務的成本進行估算，然後繼續向下一層傳遞估算結果，直到最底層。
（3）自下而上估演算法。估算單個工作項成本，然後從下往上匯總成整體項目成本。
（4）參數模型估演算法。在數學模型中應用項目特徵參數來估算項目成本的方法。重點集中在成本影響因子（即影響成本最重要的因素）的確定上。
成本預算的步驟有：
（1）分攤項目總成本到 WBS 的各個工作包中，為每一個工作包建立總預算成本，在將所有工作包的預算成本進行相加時，結果不能超過項目的總預算成本。
（2）將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。
（3）確定各項成本預算支出的時間計劃，以及每一時間點對應的累積預算成本，制定出項目成本預算計劃。
項目成本預算的原則有：以* 項目需求 為基礎；與項目目標相聯系，必須同時考慮到項目質量目標和進度目標；要切實可行；預算應當留有一定的彈性。
成本控制主要包括以下內容：
（1）對造成成本基準變更的因素施加影響。
（2）確保變更請求獲得同意。
（3）當變更發生時，管理這些實際的變更。
（4）監督成本執行，找出與成本基準的偏差。
（5）准確記錄所有的與成本基準的偏差。
（6）防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更納入成本或資源使用報告中。
（7）就審定的變更，通知項目干係人。
（8）採取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。
掙值分析法是一種項目績效衡量方法，主要 用於實際成本的績效測量 。通過計算已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用，將其與計劃工作的預算費用相比較得到項目的費用偏差。
掙值分分析法的 3 個參數是 計劃工作量的預算成本、已完成工作量的實際成本、已完成工作量的預算成本 。
（1） BCWS（計劃工作量的預算成本） 。是指計劃要求完成的工作量所需的預算工時/費用。也簡記為 PV ，表示截止到當前日期，計劃應該完成的工作對應的預算成本。
（2） ACWP（已完成工作量的實際成本） 。是指實際完成的工作量所消耗的工時/費用。也簡記為 AC ，表示截止到當前日期，實際已完成工作的實際成本。
（3） BCWP（已完成工作量的預算成本） 。是指實際完成的工作量按預算定額計算的工時/費用，即 掙值 。也簡記為 EV ，表示截止到當前日期，已完成工作對應的預算成本。
計劃預算 PV，完成實際 AC，完成預算 EV 。
4 個指標主要是 成本偏差、進度偏差、成本執行指數、進度執行指數 。通過這 4 個指標，可以分析項目執行過程中成本的使用情況和進度的進展情況。
（1） CPI（成本執行指數）與 CV（成本偏差） 。計算公式為：CPI=EV/AC。
當 CPI<1 時，實際成本高於預算成本。
當 CPI>1 時，實際成本低於預算成本。
當 CPI=1 時，實際成本等於預算成本。
CV=EV-AC。
當 CV<0 時，實際成本超過了預算成本，即出現了超支的現象。
當 CV>0 時，實際成本低於預算成本，即有所結余，說明工作效率高。
當 CV=0 時，實際成本等於預算成本。
（2） SPI（進度執行指數）與 SV（進度偏差）
SPI 是指項目掙值與計劃值之比。計算公式為：SPI=EV/PV。
當 SPI<1 時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢。
當 SPI>1 時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。
當 SPI=1 時，表示實際進度與計劃進度一致。
SV=EV-PV
當 SV>0 時，表示進度提前，實際執行工作比計劃花費的時間更少。
當 SV<0 時，表示進度延誤，實際執行工作比計劃花費更多的時間。
當 SV=0 時，表示實際進度與計劃進度一致。
CV、SV 的計算公式均為 EV 在前；CPI、SPI 則在上面 。
CV、SV 凡是小於 0 的情況都代表不好的情況 。
SPI、CPI 凡是小於 1 的情況都代表不好的情況 。
BAC（竣工預算） 。項目的總計劃價值，又稱為完工預算。
ETC（完工尚需估算） 。是指剩餘工作估算成本。
基於非典型的偏差計算（後期不會發生相同偏差），ETC=BAC-EV。
基於典型的偏差計算（後期會持續這一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。
EAC（完工時估算） 。是指全部工作估算成本。
非典型偏差時，EAC=AC+BAC-EV。
典型偏差時，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。
③ 項目成本估算的主要依據都有哪些
項目成本估算的依據：項目成本說明書，項目分解結構，項目活動時間估算，項目資源計劃，資源單價，成本估算參考數據
④ 二十、如何計算項目成本
上一篇講到由項目計劃制定項目資源計劃。這次再進一步，來聊聊怎麼規劃項目成本。
對於一個項目經理來說，項目管理三角形里，范圍，質量，進度和成本， 成本是四個要素里的一個 。
很多項目經理拿到的項目可能不需要涉及成本這一塊，尤其是在人力資源外包的乙方公司，這塊對於乙方的項目經理可能會略去。但是不管怎樣， 對於一個完整的項目而言，成本計算和控制是重中之重。
項目的成本可以左右項目的范圍。同時也可以對項目質量，以及進度產生影響。
那麼在拿到一個項目之後，如何制定項目預算？如何保證預算部超支呢？不妨我們先來看看項目成本的構成。
對於 一個項目的成本，基本可以分為兩類，一類是設備成本，另一類是人力成本。
設備成本顧名思義就是硬體成本 ，比如工作區域場地的租賃費用，購買伺服器的費用，使用第三方服務的費用。這些費用都是客觀存在的，比如在明確知道項目需要使用那些第三方服務後，可以明明白白的知道需要花費多少錢。
所以硬體成本相對來說容易計算和控制，只要羅列每一筆需要的支出項即可。
人力成本如何計算呢？
人力成本需要從資源計劃開始著手，下面是之前我們羅列的資源計劃:
匯總一下，得到下表：
每一個角色都有需要使用的天數 。然後對應的， 每一個角色在公司內部都有一個成本，這個成本是公司統一計算得來的 ，包括該角色對應的工資+公司需要為其交的五險一金，還有該資源在公司辦公所佔場地的租賃費用等等，一般公司會對每一個角色有一個平均成本。打個比方這個平均成本是如下的單價，那麼將上表豐富一下就可以得到下面的表：
首先根據單價計算每一個角色的成本，然後匯總所有角色的成本後得到整個人力資源的成本。當然如果牽涉到出差，還需要計算差旅支出。
將 計算後的人力成本加上硬體的成本就是整個項目的成本。
在這個基礎上可以適當的增加一些比如5%左右作為項目的成本 。因為這只是根據最有可能的估算得到的結果，根據三點估算的性質，正負3西格瑪都是有可能的。
於是現在我們得到了最終項目的成本。接下去就是申請預算了。 如何申請預算呢？這就是仁者見仁智者見智了。根據項目成本的計算，你已經有了自己的底線，剩下的就看你怎麼安排資源，怎麼從其他競爭者中脫穎而出。
對於老闆而言，當然希望項目預算越少越好，這樣等於是花小錢，辦大事。但是老闆也不是傻子，對於項目成本他自己心裡也是有數的。也不會越少越好。怎麼拿捏這個度，是項目經理需要自己總結的。
唯一可以給大家的是： 實事求是，量力而行 。千萬別為了獲得項目而將預算壓的非常接近成本，這樣對於項目本身就是一個非常巨大的風險。一旦在實施過程中出現一些沒有估計到的問題，就會造成超支。項目的超支，猶如創業公司現金流斷裂，對於項目是致命的。切記。
⑤ project里怎麼計算成本如何用project算出項目成本呢
步驟1、打開Project中的項目計劃，如下圖為我使用的示例計算項目成本的項目計劃；
步驟2、滑鼠左鍵點擊頂部菜單欄中的「視圖」，然後在彈出的下拉菜單中滑鼠左鍵點擊「資源工作表（S）」，參見下圖所示；
步驟3、出現」資源工作表「視圖窗口，確保對各種資源已經設置了「標准費率」、「加班費率」以及」每次使用成本 」；
步驟4、再次滑鼠左鍵點擊頂部菜單欄中的「視圖」，然後在彈出的下拉菜單中滑鼠左鍵點擊「甘特圖（G）」返回甘特圖視圖界面；滑鼠左鍵雙擊已經分配資源的任務，在彈出的「任務信息」窗口中切換到「資源」，可以看到在」成本」一欄已經計算出了對應資源的成本
步驟5、挖掘機的成本是在步驟3中設置的每次使用成本為1800元，同理可以看出圖中的材料資源，剛才設定的鋼筋每單位成本為2000元，此處8個單位，成本自動計算為16000元
步驟6、再次回到步驟3中的視圖，設置資源最大單位為50%，然後再回到步驟4的甘特圖視圖即可查看到變化
⑥ 了解成本估算方法有哪些
成本估算方法，就方法論而言，有兩種基本的成本估算方法：自頂向下和自底向上。
1、自頂向下法是對整個工程項目的總開發時間和總工作量做出估算，然後將它們按階段、步驟和任務進行分配。
2、自底向上法則正好相反，先分別估算各個任務所需要的工作量和開發時間，再相加，從而得到總的工作量和總的開發時間。
這兩種方法都要求採用某種方法做出估算。有許多估算方法可以利用，大致劃分為四類：專家估演算法、類推估演算法
、算式估演算法、差別估演算法。
1、專家估演算法
依靠一個或多個專家對項目做出估算，其精度主要取決於專家對估算項目的定性參數的了解和他們的經驗。
2、類推估演算法
在自頂向下法中，類推估演算法將估算項目的總體參數與類似項目進行直接比較得到結果；在自底向上法中，類推是在兩個具有相似條件的工作單元之間進行。
3、算式估演算法
前兩種估演算法的缺點在於它們依靠的是帶有主觀猜測和盲目性的估算方法。算式估演算法則是企圖避免主觀因素影響的一種方法。算式估演算法有兩種基本類型：由理論導出的演算法和由經驗得出的演算法。
4、差別估演算法
差別估算是與一個或多個已完成的類似項目進行比較，找出與某個相似項目的若干
不同之處，並估算每個不同之處對成本的影響，導出軟體項目的總成本。
優點：該方法可以提高估算的准確度。缺點：不容易明確差別的界限。