百世可樂物流成本管理是怎麼做的

❶ 誰知道百事可樂的物流運作模式及物流商有哪些

福州的百事。， 配送也是由本土的兩家物流公司來操作的， 倉庫一般塑料膜包裝的飲料限高2~3托，紙箱的果汁一般為3托，倉庫分區按產品規格來堆放，裝卸速度還可以

❷ 那位朋友能提供關於可口可樂公司物流配送方面的資料

可口可樂的新配方—物流

在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨特的商業運作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方。這也被一些人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳

雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪裡？地處北京東郊定福庄的「家人樂」小店是北京郊區再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對於這一點，老店主覺得很正常，「都是一樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨容易。」雖然這只是可口可樂戰勝老對手的微微一小角，卻折射出中可（中國可口可樂公司）國內市場操作成功的精髓——利用強大的物流銷售網路直接觸及市場終端。

「哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到。」雖然可口可樂內部並沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作夥伴盡力完成這樣的任務。
可樂流到夫妻店
可口可樂在中國擁有三大合作夥伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格禁止串貨（跨區銷售）。同時三大合作夥伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區的銷售工作。可口可樂會給三大合作夥伴規定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取「濃縮液」費用，因而對於各合作夥伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。

嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，至今令當時的兩樂員工，以及眾多的濟南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球N次戰爭的一個小的插曲。

在消費者津津樂道於搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰法寶，遠不止「價格大斧」一種，即使2002年百事強力進軍濟南設廠後，龐大的可口可樂物流營銷網路仍使其經受著第二次考驗。

可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功於嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發合作夥伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網路中，仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是採取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。

營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙夥伴）計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最後對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作夥伴支付。GKP負責的全部是規模低於兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數字。

上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在於引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區可樂大戰，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。

物流包袱

一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控製成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優勢的飲料業國際國內巨頭不在少數，敢於染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統一等等，基本無人敢於效仿可口可樂作法。

飲料業的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急於甩掉的包袱。這是為什麼呢？可樂等飲料屬於典型的快速消費品。對於快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，製造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。

此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。

而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產日期到目前的時間）要求已經發展到近於苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據PET材料的特性，會跑氣，裡面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中可會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。

如此等等一系列因素，造成做水的不願意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業的包袱，並且將包袱轉變為核心競爭力後，它的行業地位還有誰能撼動呢？

成本經

將物流樹立為公司市場競爭力，並非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊：生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對於嘉里集團這樣的合作夥伴，生產成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本；物流運輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據可口可樂原高層員工估算物流成本約能佔到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人。

學會控製成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源（可口可樂向合作夥伴銷售的濃縮液利潤），對於嘉里這樣的大合作夥伴，從機器生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環節做「節流」文章，同時隨著飲料市場的發展，飲料業在生產環節開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規模化生產帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。

隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠採取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，批量小，人員相應減少了。生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性，來牽製成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還採取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品線在一起做，成本會比較低？哪兩個產品先後做，成本低？等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。

在生產中無法節省，在營銷費用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴重，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當於隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。

算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統，管理物流。

發現問題

以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物流管理調整，建立相應信息系統，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在於提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。

原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運輸部管車輛運輸，采購部只管原材料物料采購，生產部只管生產計劃，幾大部門都是相互獨立的，而且各自部門經理都是平級，沒有一個在中間進行協調，包括銷售部和市場部各做各的。彼此的交流溝通不足，內部信息流不通暢弊病不斷暴露。

在飲料行業，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里4條生產線全部打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由於生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。幾乎對所有的企業都一樣，市場、銷售、生產、物流配送等等，實際是需要立體整合在一起的，而對於可口可樂表現得更明顯一點。

在沒有系統透明化公司各項能力時，發生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意度極低的事件，這等於不用百事進攻而自亂陣角。

市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供應鏈要協調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷地應變措施，但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如：采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數量，供應商也願意大批貨少次數發貨。但是PET空瓶在夏季的保質期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月後就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及時，初夏用一個明星的版麵包裝，仲夏用其他形象代言人版麵包裝，版面是由市場部來訂，執行卻是采購部。市場部采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發生。

打通信息流

面對暴露出的問題，嘉里集團在各個灌裝廠首先推行了一個物流會議，倉儲、運輸、采購、生產、銷售，這幾個部門的領導每周開一個會議，在會議上解決各種各樣的問題。從組織結構上建立了物流部門，把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合並為一個部門，來制訂整個營運計劃，由物流部門統管。如此一來，解決了信息溝通的問題。

接著逐步入手完善內部管理信息系統。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統一的BASIS系統，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作夥伴使用後，可以根據自身需求去不斷開發，增加功能。可口可樂在推行BASIS之前，充分考慮到不同國家地區的特殊市場環境，對於可口可樂眾多的裝廠，首先財務管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區差異性更強，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統。

2000年，嘉里集團開始建設物流系統，物流在原有的BASIS之上，增加了存貨管理（後擴展為倉儲管理），此外加入了運輸和配送系統，裡面還包括了一些細節管理，如：冷飲設備的管理，冷飲設備配件的管理等等。

通過整個物流信息系統的建立，嘉里下屬可樂灌裝廠存貨規模明顯減少；存貨覆蓋天數、存貨周轉率大幅度提高；營運周期大幅度降低；市場上的平均貨齡大大縮短；運輸過程中，車輛的空載率也是大幅度縮小。

而表現在公司的日常生產業務上，變化更大。在新的預測系統中，會將BASIS中所有銷量的歷史數據取出，分析、制訂需求與營運計劃。預測系統可以非常詳細地關注大量歷史數據，包括區域、時間、SKU（可口可樂產品品種單位，即哪一種產品，其中SKU不但要關注是355毫升的芬達，甚至還要包括具體是哪種包裝的產品）、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結果後，相關人員還會考慮當年溫度的因素進行調整，基本可以做到准確預測市場銷售。通過預測的銷量數再推算出庫存計劃，在所有的營業所（灌裝廠在本省設立的銷售部，山東全省有五到六個營業所覆蓋全省）每一天什麼樣的SKU應該有多少。按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最後確定生產計劃。為什麼最後才是生產計劃？因為可口可樂實行的是以銷定產，核心是在於充分挖掘銷售潛力和物流配送系統，生產間斷進行，保證物流全速順暢運轉。

針對銷售合作夥伴的直銷系統建立，使得可口可樂公司不同於其他中小型飲料企業過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應能力。隨著國內飲料業逐漸向寡頭時代靠攏，出現國內飲料企業染指直銷的可能也並不是沒有。

❸ 可口可樂公司送貨流程是怎麼樣的

可口可樂的業務代表和其他公司的代表一樣，都是在當地進行具體的市場調查，摸清當地飲料產品的供銷情況，盡量多的讓可口可樂佔領當地市場，為上級公司在當地的營銷策略提供建議和參考，經常在當地的一些銷售飲品數量大的地方咨詢買賣雙方，分析競爭對手的競爭手段，反饋給上級公司使上級公司能及時作出有效的應對反映。其實說白了就是拉客戶呀！呵呵，要是在當地能有些小門路就更好了，辦事也方便。。 舉個小例子，作為當地的代表，你得知當地將有大型賽事、慶祝活動、大型集會活動。。。你就可以提出建議在活動的時候舉行一系列的可口可樂的促銷活動，拉攏更多的銷售商和買家。。 關鍵在於要摸清當地的實際情況，協助上級公司制定針對當地的營銷策略和方法。 以前可口可樂的銷售環節是通過一級批發商到二級批發商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業務代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發給一級批發商，就不再過問。在這種傳統營銷模式下，基本上是批發商自己尋找下線客戶，拉來訂單後向廠家要貨，可口可樂只負責生產，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區域，市場分布情況如何。客戶管理非常鬆散，可口可樂難以准確把握市場。 隨著業務代表對市場的不斷深入，可口可樂調整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發商定義為101客戶，省略二級批發商環節，直接面對零售終端。 所謂「101」，即「1」——「一體結盟」（將批發商看作可口可樂的一部分），「0」——零售目標，「1」——「一瓶在手，歡樂無窮」。 這些101客戶，主要由大的批發商和原來的區域配送中心轉變而來。轉為101客戶後，批發商們不再需要到處尋找客戶，而可以「坐享其成」。由作為可口可樂正式員工的業務代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶。 可口可樂的每個裝瓶廠下都設置有二三十個分公司，比如福建廠設在廈門，則漳州、福州等城市都會設有分公司。所謂分公司，也可以叫做營業所或辦事處，通常由一個財務人員、一兩個負責經理，和一大批業務人員組成。每個分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區域劃分，每家又面對幾十個零售終端。如果在某個區零售終端比較多，101客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個鎮、一個縣就會分布一個101客戶。即使像農村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負責配送，中間再無批發商。這樣下來，整個可口可樂系統就擁有了幾萬家101客戶。 針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業業務代表。他們每天去拜訪自己負責區域內的零售店，以掌握對方的需求。在大一點的101客戶手下，業務代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時間長了業務代表們談判起來就很熟練，業務越做越容易。這樣一來，每個裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業務代表們在拿到訂單的同時，給還可以隨時向對方介紹新上市的產品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。
麻煩採納，謝謝!

❹ 可樂十幾年前賣3塊，現在還是3塊，難道它的成本十幾年都不漲嗎

這個不難回答，我解答一下。一瓶可樂十幾年前賣三元，如今還賣三元，它的成本不漲嗎？當然要上漲，不過成本上漲的幅度遠遠小於利潤空間。

第一，一瓶可樂的成本。看可樂瓶標簽，成份是水，二氧化碳，白砂糖，焦糖色，磷酸，果葡糖漿，咖啡因，還有香料等等。水，居民水價是一噸兩元。一噸水1000升，可以灌2000瓶。這樣一算，一瓶可樂的水的成本才0.001元!優質白砂糖就算五元一斤，一瓶可樂用10克，費用是0.1元。至於其他配料用的更少，總費用能超過五分錢就不容易。這樣一看，一瓶可樂最值錢的不是飲料，而是瓶子。一支可樂瓶子就算三角錢，總成本也不會超過五角錢。加上稅，管理費用，營銷成本，總成本也不會超過八角錢。可樂說白了就是糖水加點二氧化碳，最值錢的是成份里佔比不足0.5％的配方。相對於果汁飲料，它還是很有競爭力的，至少不用添加防腐劑，罐頭食品更和它沒法比。

第二，壓縮成本。如果你去過可口可樂生產工廠，你就會發現它全自動化程度非常高。一個車間里，工人很少，甚至不足品控部人員的十分之一。即便勞動力成本上漲了，由於人員太少，上漲的成本對於一瓶可樂來說不足一分錢。在這里不得不佩服定價的人高明，早期三元一瓶有點小貴，但是 時尚 有面子。現在，三元的價格相對於果汁飲料等高成本的飲料同樣具有競爭力。賣果汁的從成本上來說，不大可能打得過賣糖水的。不比別的，就比降價一半，果汁廠家就會死掉百分之八十。

說句心裡話，咱們喝的可樂不能叫做可口可樂，應該就是白糖水。稍微上一點檔次，能稱得上可口可樂的應該是玻璃瓶裝的。你看北冰洋汽水，玻璃瓶裝的產品配料表不含防腐劑，而易拉罐的就有防腐劑。不過北冰洋絕對不會生產塑料瓶裝的產品，為什麼呢？大家思考一下。

可樂十幾年前賣3塊，現在還是3塊，難道它的成本十幾年都不漲嗎？

這是一個非常好的問題，也是一個值得好好反思的問題。

除可樂之外，還有香煙，也基本處於這樣的格局。如萬寶路、三五等，幾十年前是十多元一包，到了現在，還是十多元一包。不像國產煙，動輒幾十、大幾十、百元一包。要不是有控價要求，一萬、幾萬一條的煙也就早在市面上風行了。即便如此，一條煙1000元，也比外煙貴多了。

為什麼會出現這樣的現象呢？道理很簡單，炒作，有錢人炒作，沒錢人跟著起鬨。實際上，所謂的高檔煙與低檔煙又有多大的區別呢？而飲料也是有明顯不同的，可樂幾十年價格變化很小，而我們有些飲料，味道不怎麼樣，甚至可能還藏有某些不可告人的東西，價格就沒有了邊界。但是，市場卻做得很差，甚至不要多長時間就退出市場了。

可樂並不是不考慮成本，關鍵在於，可樂需要使用的原材料，原本就沒有多大的成本，且因為其全球市場銷量太大，原材料供應商不敢擅自漲價。否則，就會失去最大的買主。這也無形中給了可樂更大的市場競爭空間，給了可樂幾十年價格不變的基礎。

這也意味著，能不能在其他同類產品都漲價的情況下，自己保持定力，還是要看產品的質量，看產品的品質，看產品的市場接受度。這項工作做好了，就不怕別人漲價。搞不好，別人的漲價會成為自尋死路的條件，給自己帶來更多的市場空間，帶來更強的市場競爭力。

漲價，絕對是把雙刃劍，刺死自己的概率遠高於刺死對手。

我說個我親身體會的事:我是做裝修刮灰的漆匠，一般都是包工為主，我2012年到南充這個地方開始，那個時候刮灰家裝13塊錢一個平方，建築面積乘3也就是說一百個平方建築面積乘3就是300平然後乘單價13塊，那就是一套一百平面積的房子工錢是3900塊錢，那個時候人工工資是130一天，那個時候質量要求沒有現在高，不需要單獨找角的工天，一套家裝一般8個工天可以做完，130 8=1040也就是說那個時候做一套家裝除開所有一切還是純利2700左右的樣子，然後我們來算算現在的家裝利潤，現在一百平建築面積只能乘2.6，單價14塊左右.人工工資230一天:100X2.6x14=3640塊，現在的標准比以前要高一點，一套家裝最少10個工天，工錢要2300，現在生活消費都慢慢提高偶爾還得給工人買水，中午還得買個快餐，一套家裝的純利潤不會超過一千塊了，這個對比賬是不是非常明顯了……不知你們看了有何感慨

答:可樂十幾年前賣3塊，現在還是3塊，難道它的成本十幾年都不漲嗎？我認為，這十幾年它的成本肯定是變化的。

首先說原料，這十幾年是呈上漲趨勢的。可樂的原料，包括水、糖、香料等，都上漲了，有的甚至已漲了一倍。

其次是人工，這十幾年也是上漲明顯。現在的人工工資比十幾年前起碼漲了一倍。

原料、人工都漲，那可樂為啥維持十幾年前3元的價格不變？主要以下原因:

一、新品推出時，其價格含研發成本，定價本身較高；

二、 科技 進步降低了單位成本，比如人工灌裝改為機械化流水線，降低了單位成本；

三、銷量增加，生產商在保證利潤總額不變的情況下，原料漲價也能銷售價不變，薄利多銷。

可樂十幾年價格不變不算個例，還有十幾年價格逐年降低的產品， 汽車 及電視機都是，大家認為是不是這樣？

可樂，作為一種經久不衰的經典飲料，在中國暢銷了近40年，然而有人不禁會發問，十幾年前可樂就賣3塊錢，十幾年來它的成本不漲嗎？其實道理很簡單。

首先，關於成本，十幾年不漲價的可樂，最直接原因其所需原材料本就成本不高，而且由於其全球市場的巨大需求量，導致原材料的供應商不敢輕易漲價，生怕一旦漲價失去巨大的市場，這無形之中給可樂在市場競爭中增加了砝碼，夯實了其十幾年價格不變的基礎。

其次，我們還記得的話，可以發現有的可樂從最早的600ML不聲不響的變成了550ML，易拉罐從起初的350ML變成了330ML，而起價格並未發生變化，價不變而量減少，此消彼長之中，變成了潛在的「漲價」，而並非我們所以為的十幾年不漲價。

最後，就是關於經營手段了。可以說，我們經歷了很多的飲料商家，從剛開始的大賣大火，慢慢轉入平淡無奇，最後就無聲無息的自生自滅了，這其中原因，我想大家也能了解一二。中國很多商家有一個陋習，一旦效益好了，需求量多了，自己就開始劍走邊鋒，一點點把自己玩沒了，而可樂的兩大生產商，始終堅持品質保障，只在創新上下功夫，最終成就了經典。

所以，不管到什麼時候，只有做好自己，才是經久不衰的資本，也只有保證品質，得到了消費者的認可，才能給自己帶來更多的市場空間和更強大的競爭力。

非也，其實仔細對比過可樂外包裝和封裝瓶子就不難發現，可樂越來越「苗條」了。

這其實就是一種變相的物價轉嫁。例如櫻桃罐頭，只要每個罐頭里少一個櫻桃，成本能節約上萬甚至百萬。

可樂有全球工廠，他們「霸佔」市場多年，從原材料到生產工藝都極其合理和便宜，而且供貨商也願意用低廉的價格薄利多銷。

其實可樂這樣維持低價格的目的無非是：制霸飲料界。價格戰可樂幾乎壓榨出了很不錯的業績。但可樂也有煩憂的時候，銷量上不去，那麼賠錢就非常厲害，可樂也曾經關閉過可樂某些工廠的。

但是你知道嗎？終端供應價格一直再漲，只能說終端零售利潤沒有以前那麼好了，一般來說飲料利潤大部分再50%左右，但是可口卻越來越低。去年5月，浙江區域要求500ml版本零售價漲到3.5元，但是地下食雜店卻不動銷了，都去買3元600ml的百事了，無奈大部分地區依舊3元在賣。而且現在競爭越來越大，大的商超都把這些東西不賺錢的賣，其他人只能跟著賣！~~

我記得我第一次喝可樂應該是在1995年左右，那個時候我們縣城才開始出現可樂。那會兒就是3塊錢一瓶。

但銷量不是很大，那時候的健力寶才是主力軍。

我個人認為，當時3塊錢算是很貴了，但是有理由的。

為了全面的、無死角的佔領中國這個龐大的消費市場，前期的各種投入是不菲的。

比如，想進入中國，那得擺平相關的高管部門。想要完全普及，就得投入大量的廣告宣傳費用，以及給各個級別代理商和經銷商足夠的利潤。這些錢都得從消費者身上出。

而現在市場已經完全佔領，已經成熟了，相對以前的成本也就降低了。

再加上現在市場上飲料競爭對手越來越多，一旦漲價必定影響可樂的銷量和市場份額。

再說的明白點兒，再怎麼好喝也不過是一瓶水加了點兒料罷了。

只要保持銷量，利潤還是杠杠的。

我以前開飯店的時候，可樂那時候剛剛興起，可以說是非常好賣和賺錢的飲料。當時安一個可樂售賣機，還需要排隊和託人才能安上，可見當年可樂的售賣是多麼的火爆!

其實可樂做為風靡全球的飲料，它主要賣的還是它的品牌和配方，其實可樂本身不論 可口可樂還是百事可樂的製造成本並不高。

一，可樂生產廠家降低生產成本的方法

二，其實可樂價格有所上漲，只不過消費者很少覺察出來

可樂成本非常低，低到最貴組成部分是易拉罐，不然自助餐里邊的可樂怎麼會隨便喝。盡管口碑不及可口可樂或者百事，但製作成本沒多大區別。以前可樂廠的員工喝可樂都是「我幹了，你隨意……」

言歸正傳，相比於十年前，水費幾乎沒漲。2.5元漲至3.15元，每噸貴了6毛錢，就算是商業用水，每噸也就4塊上漲到5塊，每噸成本成本增加一元。聽裝可樂330ml一瓶，一噸水可以做3030聽，分攤到每聽等於沒有成本變化。

可樂瓶，舉個直觀的例子就明白了。90年代，不論聽裝還是瓶裝，一個可樂瓶能賣1毛錢，那時候的錢可比現在值錢。而最近十年，價格最低的時候1毛錢3個。哪怕還是1毛錢1個，實際也等於瓶子的成本比十年前降低了，因為同樣價值的購買力在變化。

物流成本。在大家看來運費上漲，一定物流成本也高。其實不然，十年前，網商敢包郵的只有江浙滬，而現在多數包郵產品都是全國包郵。尤其大客戶大流量的，運費成本遠低於十年前。何況這還包括取件、派件等人工。而可樂公司都是自己的運輸車輛，員工是賺工資的，不是計件，因此物流成本遠低於快遞公司。就連油價都比2010年同期要低。所以可樂的物流成本實際也等於降低了。

綜上所述，食材成本、物料成本、物流成本都沒上漲甚至還降低了，疊加員工工資進去，每瓶也就增加幾分錢而已，有什麼漲價的必要呢？何況過去十年是國產可樂井噴期，大品牌想要保持競爭力，價格優勢必須保留。

❺ 可口可樂百事可樂成本價一般多少

瓶裝的出廠一般是1.5元左右的

1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，自此便與社會發展相互交融，激發創新靈感。現在，它每天為全球的人們帶來怡 神暢快的美妙感受。目前，全球每天有17億人次的消費者在暢飲可口可樂公司的產品，大約每秒鍾售出19,400瓶飲料。目前為全球最大的飲料廠商。中國年輕人的聚會必備飲料之一

百事可樂(Pepsi-Cola)最初於19世紀90年代由美國北卡羅萊納州一位名為 Caleb Bradham 的葯劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可樂果製成。該葯物最初是用於治理胃部疾病，後來被命名為「Pepsi」，並於1903年6月16日將之注冊為商標。 後來逐漸發展為美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是美國可口可樂公司的主要競爭對手。