❶ 供應鏈的成本包括哪些成本
應該有：供應商開發成本、貨物本身的成本、每次采購下訂單的采購成本、運輸成本、檢驗成本、貯藏成本等。
❷ 供應鏈成本控制主要方向
供應鏈成本控制主要方向
我國很多製造商與供應商之間的合作仍然停留在簡易交易的不穩定合作模式，導致采購成本增加。那麼下面是我為大家分享供應鏈成本控制主要方向，歡迎大家閱讀瀏覽。
1、保障供應和控制庫存成本並重
一手保障供應，一手控制庫存成本，兩手都要抓，兩手都要硬。實現快速供應與庫存成本的有效控制，是製造業供應鏈追求的最終目標。我國很多中小型及大型製造企業往往忽略了對市場需求的分析與關注，其結果造成了庫存積壓的風險。現狀要求我國製造業必須關注計劃與庫存風險，降低供應鏈成本。
(1)分析產品特點，制定計劃策略
傳統的備貨型(MTS：Make-To-Stock)生產方式固然有效，同時也要根據行業及產品特點，選取一些新的生產模式，如裝配型(ATO：Assemble-To-Order)、訂單生產型(MTO：Make-To-Order)、面向訂單設計(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加強市場需求分析，提升預測計劃准確率。需求預測管理是供應鏈的首要環節，我國製造業需求預測准確率普遍偏低。市場預測要准確，需要採用PEST法分析宏觀環境，波特五力模型法分析行業(產業)環境，SWOT法分析微觀環境，並測算出市場容量及企業的市場份額，同時根據歷史上的銷售記錄來綜合分析，才能預測出准確的需求量。
在銷售和運作計劃的實踐中，我們重點要做好以下幾項具體事項：
一、供應鏈各企業協同計劃。要想成功地管理可預測的需求波動，整條供應鏈必須為實現一個共同的目標而工作，那就是，供應鏈整體利潤最大化。供應鏈中每個成員可能原則上都贊成這個目標，但在實際上，讓整條供應鏈在如何實現供應鏈利潤最大化這個問題上達成一致非常困難。由於激勵機制的不同，即使在一個企業內部，都很難使各部門合作制定計劃。營銷部門以收入為激勵因素，生產運營部門以成本為激勵因素。在供應鏈中，不同企業以各自的利益而不是整條供應鏈的利益為判斷基準。如果企業不能共同合作，供應鏈只會獲取次優的利潤，協作可以通過聯合小組來實現。供應鏈成員的激勵必須一致，組織內更高管理層的支持非常重要，因為這種協作通常要求團隊採取非傳統運作程序進行工作。盡管實現合作很困難，但帶來的收益卻是巨大的。
二、制定戰略性決策時考慮可預測的需求波動。可預測的需求波動對企業的正常運營影響巨大，所以當制定戰略性決策時，企業必須考慮可預測的需求波動的影響。然而，現實中制定決策，比如公司提供什麼樣的產品，是否需要建設新設備，採用什麼樣的定價方式等時，通常沒有考慮可預測的需求波動。盈利的水平在很大程度上取決於可預測的需求波動，因此，戰略決策的成敗也取決於可預測的需求波動。
三、設計銷售和運作計劃以理解和管理需求以及使用行為的驅動因素。銷售和運作計劃小組的目標應當是理解真實的消費者使用行為並作出響應。銷售和運作計劃的目標應當是管理消費者的使用行為並能提高供應鏈剩餘的方式提供產品的供給。為了獲得成功，銷售和運作計劃小組必須非常了解整個供應鏈的需求。
四、當實際情況或預測發生變化時，確保銷售和運作計劃過程不斷修正以適應變化。在銷售和運作計劃過程中導入早期預警機制是非常重要的，需求或供給環境的變化可能會導致現實的計劃有所不同。在這種情況下，對於計劃者來說，重要的是提醒供應鏈注意原有計劃已過時，並提供已把眾多變化因素考慮其中的新計劃。即使沒有短期預警，當預測和營銷計劃出現調整時，銷售和運作計劃過程中提出的策略也應當有所變化。
(2)制定庫存策略，控制庫存成本
20世紀90年代以後，很多專家和企業家提出“零庫存”的口號。從供應鏈的角度來看，這些觀點有一定的道理。企業需要由傳統的庫存“推式”策略向訂單“拉式”策略轉變，或向“推拉結合”的策略轉變，還要採取一些創新的庫存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息庫存替代實體庫存。要重視對庫存的有效監控與預警，及時消化庫存，降低庫存成本風險。
供應鏈庫存的四種模式
供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化，其主要內容包括採用先進的商業建模技術來評價庫存策略、提前期和運輸變化的准確效果;決定經濟批量時考慮供應鏈企業各方面的影響;在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。
通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。
根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式。
1.傳統庫存管理模式
各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基於交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。
2.聯合庫存管理模式(JMI)
JMI模式是一種基於協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip”效應，提高供應鏈同步化程度。
這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。
任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。
3.供應商管理庫存模式(VMI)
VMI模式是一種戰略貿易夥伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。
在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，並通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。
4.協同式供應鏈庫存管理模式(CPFR)
CPFR是一種協同式的`供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。
它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的夥伴關系，提高預測的准確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
CPFR的最大優勢是能及時准確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的准備，贏得主動。CPFR採取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。
2、維護供應商關系，創新采購模式
在全球製造的大環境下，供應商資源與客戶資源同等重要，根據供應商關系的差異性、物資品類的差異性來制定采購策略，是實現采購總成本降低的前提。
(1)識別供求關系，差異化地制定采購策略
我國很多製造商與供應商之間的合作仍然停留在簡易交易的不穩定合作模式，導致采購成本增加。英國皇家采購與供應學會根據風險、成本兩個維度，將采購方與供應商的關系分為四類來制定差異化的采購策略。第一類是關鍵型供應商(風險高、成本高)，需要建立戰略合作夥伴關系，共同降低產品成本;第二類是瓶頸型(風險高，成本低)，一般是指定製的、低價值的配套產品，需要建立起緊密合作關系，降低采購風險;第三類是杠桿型(風險低，成本高)，需要形成競爭關系，通過招標等方式來降低采購成本;第四類是常規型(風險低、成本低)，需要優化合作方式，提升合作效率，降低采購運營成本。
(2)識別物料品類特徵，制定差異化的采購策略
對於一般性物資，需要構建多家供應商競爭的局面;貴重關鍵型的物資，需要建立戰略采購管理機制;低附加值物資，需要形成規模批量采購優勢;壟斷性物資，要實現集中采購，並尋求技術替代方案，消除市場壟斷風險;價格頻繁波動的物資，要通過期貨市場來采購，或一攬子訂單模式，鎖定價格;配套類物資，則需要通過年度招投標的方法，來保證供應的穩定性與成本優勢。
(3)創新采購成本控制策略，保證采購總成本競爭優勢
采購成本控制，不能只是單方面降價，而要讓采購、供應商、研發人員一起參與，實現IPD(集成產品開發)模式。項目團隊充分利用VA/VE(價值分析/價值工程)的方式，將產品多餘或不合理的功能、性能、質量進行剔除、簡化、變更、替代，從“頂層設計”上實現產品成本的合理化，也需要採取一些“倒逼機制”，根據市場、客戶能夠接受的價格目標來定義產品的成本結構，從而實現產品總成本的降低。
【案例】為什麼宜家的供應鏈可以做到低成本，高收益?
當電子商務橫掃傳統賣場之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內開展電商業務，卻成了O2O的重點學習對象。在宜家集團發布的2014財年年報顯示，實現銷售總額287億歐元，比2013財年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強勁的地區之一，實現銷售額88億人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年增長的高收益下卻是單品逐年的價格下調。以一款Klippan沙發為例，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。
低成本、高收益幾乎是所有企業夢想的理想模式，關鍵在於如何控制供應鏈，讓整個商業鏈條的價值釋放出來?
“綁”定供應商
如何把控上游是宜家進入中國最重要的課題。可以說，宜家進入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。
在此過程中，有一些供應商和宜家分道揚鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇某家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應商，總經理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。
陳利民認為，宜家擁有比較獨特的商業模式，就是宜家經典的cycle(閉環)——以更大的采購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量。“循環量越大，宜家擁有了更高的市場佔有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單。”
雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個籃子里，但現實卻是目前100%的產品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。
宜家的生態體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強，等級越低，意味著在宜家的生態體系中越不穩定，因為有淘汰機制。
陳利民的生存哲學是盡最大可能跟上宜家的步調。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應商有一個非常嚴格的KPI考核指標，涉及到價格、交貨、質量以及社會責任等。“我們每個月都會收到一個KPI的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標。”
這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應商的競爭。陳利民指出，中國國內和其同樣做沙發套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現在宜家正在培養一個東南亞的供應商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價。
目前，在總的報價上來看中國供應商更有優勢。不過，在宜家的體系下，這個優勢也只是階段性的，因為宜家會把一些供應商的技術優勢給其他供應商共享，這也逼迫供應商只能不斷推陳出新。
陳利民也承認宜家對供應商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發套如果發現中間有細小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會被中止業務關系。
不過與這些不利相比，宜家的好處在於付款及時。陳利民比較，宜家是發貨30天就付款，沃爾瑪是發貨後90天，國內某個服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時，會從管理、技術、環保、供應鏈等體系給予指導。“宜家現在覺得供應商的能力是無限的，我們現在也這樣看自己。”陳利民說。
完全自營
從供應商這個環節開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應鏈體系。
宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國內地，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已佔到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。
另一方面，宜家近幾年在中國悄然布局了一個完整的供應鏈體系。
比如在上海奉賢建立了亞太區最大的DC(distributioncenter分發中心)。宜家奉賢分撥中心經理張浩瀚說，這個DC的戰略意義非常重大，可以依託洋山深水港大量的吞吐來確保及時的發貨和卸貨，尤其是作為區域DC，不僅可以供貨給上海和中國的其他商場，更多還能輻射全亞太區的47家商場。
同時，被認為是宜家核心競爭力之一的設計中心也在上海擴大了規模。上海還設立了瑞典以外唯一的產品檢測培訓中心(ITTC)。
這也保證了宜家獨特的商業模式，宜家是完全的自營，商品自采自銷，依靠商品差價來獲取收益。而國內一些家居賣場，則採取代銷+經銷方式，將銷售區域分租給不同的家居廠商，從中收取租金，並提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，由廠家派駐促銷員在賣場銷售。這是兩種本質上不同的商業模式。
國內家居賣場這種普遍採用的招商模式，最大的弊端就是很難實現對顧客需求的深入研究和綜合服務。而宜家，因為賣場建立在自有供應鏈體系的基礎上，整個賣場就形成了一個有機整體。這種模式的難點在於如何控制好整個價值鏈條。
3、合理規劃物流網路，提高配送效率
我國人口分布及產品製造水平都存在較大的區域差異性，加之物流技術較為落後，導致物流成本普遍偏高，物流成本占銷售收入的比例一般在10%左右，相對於歐美日等國家而言差距較大，必須予以重點關注。
(1)合理規劃物流網路
我國製造業對物流網路的規劃普遍不夠重視，導致物流資源整合、供應鏈一體化水平較低，物流成本偏高。製造業需要分析區域人口結構、經濟水平、消費水平、交通運輸等因素，不斷優化物流網路與線路，提升物流效率，降低物流成本。
(2)加強物流配送中心的管理
物流配送中心可以實現商品交易中心與物流中心的分離，通過物流運輸標准化、合並運輸、二次分裝、延遲製造等物流技術，促進物流合理化，降低成本。物流配送中心的建設，需要分析其功能目標，做好配送中心的選址規劃、空間規劃、平面規劃、物流設備規劃，不斷提升效率，降低物流成本。
(3)物流信息與配載管理
在物流運營與操作層面，要充分利用GPS、RFID、物聯網等物流信息化技術，實現精益物流管理。產品運輸與配載也要充分利用水路、鐵路、公路、航空的成本與效率的差異性，進行精細化管理，降低物流成本。
;❸ 供貨成本是采購成本么
供貨成本是采購成本么？
1. 一般情況應該不會，哪有這樣的企業，將自己商品的加工的成本而不顧，而把自已采購的原材料加工成產品，供應給買方單位。
2.只有一種可能，就是總公司與分公司之間之間，利益共同，屬於原材料調撥，這種情況下，有可能將采購成本的原材料提供的買方，即：供貨成本就是采購成本。
❹ 什麼是供應成本
包括原材料購進時所有費用。
❺ 供應物流成本都有哪些內容分類
供應物流成本是指企業在采購環節所發生的物流費用，即經過采購將企業所需原材料、零部件、燃料、包裝材料等從供應者的倉庫運回企業倉庫為止的物流過程中所發生的物流費用。
供應物流成本的內容：
供應物流成本是指從原材料采購到供應給購入者——製造業這一物流過程中所發生的費用；包括訂貨采購費(采購部門人員工資、差旅費、辦公費等)、運輸費(外包運輸費、運輸車輛折舊、運輸損耗、油料消耗以及運輸人員工資等)、驗收入庫費用(驗收費用、入庫作業費)、倉儲保管費(倉儲人員工資、倉儲設施折舊、合理損耗、倉庫辦公費用、儲備資金利息等)等。
供應物流成本構成分類：
對企業供應物流成本構成進行分類是為了更加全面、清楚地認識、分析、研究總成本的構成，為增值創效降本奠定基礎。根據物流管理和成本分類方法，結合企業供應物流總成本的特點和內容，可以對總成本的構成做如下分類：
(一)按費用構成分類
總成本、總費用、總支出由以下十個方面組成：
①材料費。包括各環節、各要素所消耗、使用的材料、燃料、低值易耗品和其他材料費用等。
②人工費。包括工資、獎金、工資附加，各種補貼及用於員工教育、福利等方面的提取費用。
③公益費。包括水、暖、電、煤氣等費用。
④管理費。包括辦公費、差旅費及其他費用。
⑤大修折舊費。包括基本折舊費、大修折舊費以及維護費和其他費用。
⑥經費。包括會議、各專項活動經費等。
⑦財務費用。包括利息支付及其他費用。
⑧勞動保護費。包括勞保性支出的各種費用。
⑨環節費用。包括采購、信息、裝卸、運輸、儲存、加工、配送、眼務等費用。砷其他費用。包括稅費、罰金、專項支出等費用。
(二)按企業供應物流運動業務流程構成分類
總成本、總費用、總支出由以下兩個方面組成：
①運動環節或業務流程成本。主要包括信息成本、計劃成本、采購成本、包裝成本、裝卸成本、運輸成本、倉儲成本、加工成本、配送成本等。
②管理費。包括現場作業管理費、企業供應物流管控機構管理費、其他管理費，其他服務管理費用等。
(三)按企業供應物流運動主要構成環節分類
總成本。總費用、總支出由以下三個方面組成：
①采購准備和采購費。包括信息費、計劃費、采購費等。
②銷售准備和銷售費。包括運輸費、裝卸費、加工費、倉儲費、銷售費等。
③管理費。包括為組織、協調、配合企業供應物流運動所發生和支付的各種管理費。
此外，按企業供應物流運行系統的構成分類，總成本、總費用、總支出由部門成本、單位成本等構成；按企業供應物流系統內、外部運動范圍分類，總成本、總費用、總支出由系統內部成本和系統外部成本兩部分構成，除這五種分類方法外，還有其他分類方法。在具體對成本構成分類進行分析時，要結合企業供應物流的實際情況，設計多種方法進行分類，也叫以把不同分類方法中的相似部分相互結合進行分類。總之，分類要以有利於成本分析和成本管控為宗旨進行。
❻ 傳統的采購管理思想和現在采購管理思想的主要區別是什麼
傳統的采購是單純的采購，為采購而采購，采購的目的單一，現在的采購是系統的，標準的采購，從采購原料的起點到最終的消費終端都要考慮到，現在的采購要考慮的問題多，現在的采購比傳統的采購在企業發揮的作用重要的多。
當今競爭環境下，沒有哪一種采購策略適用於一個企業所有的產品和服務。要合理界定采購外包策略的適用范圍，可以採用供應細分法對企業供應的各種產品和服務進行分類分析。在企業的采購和供應管理中，供應成本和供應風險是采購人員關注的核心問題。
供應成本表示了各項產品或服務的重要性，一般以企業每年對它的支出總額來衡量。對於供應風險，一般可以根據技術因素、供應資源的可獲得性、技術要求、環境因素等多方面綜合確定風險程度。
(6)什麼叫供應成本擴展閱讀：
采購流程:
收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。
采購數量計算：本期應采購數量=本期生產需用量+本期未預定庫存量-前期預估庫存量-前期已購未入庫數量
怎樣合理降低采購成本：事先制定合理的采購計劃，查詢當前市場行情，掌握影響成本的因素和事件。適當尋找多家合格廠商的報價，製作底價或預算，運用議價技巧。事後選擇價格適當的廠商簽訂合約，利用數量或現金折扣。
❼ 供應鏈的成本管理
供應鏈的成本管理
供應鏈成本管理的實質是尋求成本優勢，因此企業實施供應鏈成本管理具有很強的現實意義，它的形成和發展是建立和完善現代成本管理體系的關鍵。下面我為大家整理了關於供應鏈成本管理的文章，一起來看看吧：
一、供應鏈成本管理概述
1、供應鏈成本組成
所謂供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息、物流、資金流的控制，從最初供應商的原材料生產到最終形成產品並送達顧客手中的整個過程。供應鏈成本管理則是在滿足顧客需要的同時，為使供應鏈整體成本最小、效益最大而對相關實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協調、控制的方法。供應鏈成本管理在於追求最優供應鏈成本。供應鏈成本源自供應鏈成員企業為了維持供應鏈的運作，而消耗在供應鏈系統中的物流、信息流、資金流及商務流上的所有成本。一般來說，供應鏈成本由供應鏈總運營成本、供應鏈管理總成本、供應鏈和新產品製造成本組成。
2、製造業的供應鏈及供應鏈成本分布
製造業一般以某個大型製造商為領導者或協調者，來全面協調供應鏈的計劃、庫存、原材料采購等。這里的原材料泛指製造商所需的材料、零配件和部件。製造商根據配送中心和經銷商訂貨要求，制定生產計劃，同時向供應商發送原料、零配件和部件采購單，供應商根據製造商發來的采購單發貨。
不同的行業會有不同結構的供應鏈，因此成本的分布也會不一樣，本文側重以製造業為核心的供應鏈進行分析，以下是製造業的供應鏈成本分布情況。供應商：原材料成本，加工，裝卸，運輸，庫存等費用;製造商：采購，製造，在製品庫存，組裝，工序間物資搬運，輔助原材料和動力，管理費用、售後服務費等;配送中心：裝卸，分揀，加工，包裝，客戶運費，倉庫運營費用等;分銷商：合同管理費用，客戶運費，分銷網路管理費用，售後服務費用等;管理信息系統建設和運營成本。各個環節之間關系的協調、管理成本等，這種成本是不可見成本，需要藉助一定分析工具進行分析才能挖掘出來。
供應鏈成本管理則是對上述的供應鏈成本進行管理，要從供應鏈上各個環節之間的關系和整條供應鏈的組成中找出降低成本、提高產品差異、增強競爭能力的方法，使企業、供應商與顧客共贏。
二、供應鏈成本管理中的難點問題分析——以某製造企業為例
當前某製造企業最迫切需要解決的三大問題較明顯地集中在供應鏈管理方面。首先是企業間協同製造能力差。其次是零部件配套采購方式落後，使采購費用高。最後是供應商信息匱乏，造成供應商庫存成本居高不下。要解決這些共性問題，需要建立企業間網路化共享平台及上下游企業的.零部件供應鏈，實現網路化采購供應服務系統。因此在這樣的行業中更應該重視供應鏈管理和成本管理。以某製造企業為例，供應鏈成本管理仍存在以下難點問題。
1、缺乏成本整體效益觀念
長期以來，這些製造企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，並以成本升降作為考評企業業績的重要依據。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
2、強調競爭而忽視合作，企業沒有形成戰略聯盟，庫存成本增加
我國擁有一批有實力的裝備製造骨幹企業，具有較強的單機設計製造能力。因此大多數類似這樣的企業仍停留在單體生產管理思想上。而供應鏈成本管理，就是要摒棄傳統的、部門分割的管理思想，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系，即要求企業通過整合，使供應鏈整體成本最優。
3、信息技術支撐體系的建立尚不完整，采購成本增加
供應鏈成本管理是以完善的信息系統為基礎的，其技術的應用都要依靠先進的信息系統。而目前我國製造企業在這一方面還存在不少問題，由於企業之間沒有形成戰略聯盟，大多企業在單獨作戰，企業的信息化程度普遍較低，基礎設施不配套，信息化平台建立不完善，各節點企業之間基於自身利益的考慮，往往相互封鎖信息，形成“孤島信息”，市場反應能力較弱。
4、成本和庫存控制混亂
根據相關部門的調查，某製造企業目前的庫存管理存在極大的問題，首先，庫存管理依然是以單一企業為基礎。其次，庫存管理在庫存周轉天數、庫存結構、安全庫存量等方面都存在著一定的問題。正是這些原因使得許多企業的庫存費用一直高居不下，嚴重阻礙了企業的進一步發展，與國外部分企業“及時生產”、“零庫存”所產生的高效相距甚遠。
5、供應鏈成本核算方法的限制
隨著科技進步，直接人工費用的比重下降，固定製造費用和產品開發銷售費用所佔比重逐年上升，由於某製造企業的成本管理體制的缺陷和成本管理水平低下，沒有創新成本管理方法，繼續採用傳統的成本分攤方法;對企業生產環節發生的製造費用採用按產品耗用工時或機器時間在不同產品之間分配，企業中沒有以適應供應鏈成本管理的需要，形成一個有效的供應鏈成本核算體系，這是對企業供應鏈成本管理發展的局限。
三、企業實施供應鏈成本管理的對策和建議
隨著越來越多的外國企業涌人我國，憑借先進的設備、高端的技術、成熟的管理理念和高素質的復合型人才，充分利用我國廉價的勞動力迅速開展本土化經營，給我國的企業的生存帶來巨大壓力。我國的企業如果想在這樣的競爭中立於不敗之地，就必須重視供應鏈成本管理，學習管理經驗，降低企業的供應鏈總成本。供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低，運用管理策略來降低成本不僅是供應鏈成本管理的重要特徵，還是供應鏈成本管理實施的切入點。依此原理，針對某製造為例分析了供應鏈成本管理的難點問題，提出以下的對整個製造業實施供應鏈成本管理的對策和建議。
1、深化供應鏈成本管理理念，樹立供應鏈成本整體效益觀念
在供應鏈管理模式下，企業的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是各企業所在供應鏈之間的競爭。最有競爭力的供應鏈不僅要提供最優的服務，還要使產品以最合理的成本進入市場。所以，產品成本控制模式就不僅僅是企業內部的成本控制問題，而是從產品形成的源頭(原材料)開始，直到最終用戶為止。
2、改善企業間的合作，建立有效的戰略合作關系
在經濟全球化的市場中，企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須依靠供應鏈整體競爭能力的提高。通過供應鏈組成企業的緊密合作，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。現代供應鏈的成本管理理念，更加重視圍繞核心企業建立網鏈作關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，樂於與其他企業進行合作，共同承擔利益與風險，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，克服由於信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端，使信息等資源在供應鏈各方得到充分相互共享，共同對付市場上的競爭者，謀求最大的合作利益。
3、加強信息化力度，利用互聯網控製成本
現代經濟是以“顧客”需求為起點拉動著整條供應鏈的運作，所以對顧客需求預測的准確性、及時性在一定程度上決定了企業的競爭能力以及整條供應鏈的效益。而要及時、准確地掌握這些顧客需求信息，就必須有先進的信息系統為保證，也就是說，現代信息系統(如Edl、POS、互聯網、電子商務等)是保證供應鏈整體效應得以發揮的重要依據。通過信息系統實現各節點企業間的信息共享，能更有效地對供應鏈上各企業的計劃、協調、顧客服務等進行管理，實現供應鏈管理的整體目標。因此企業要降低供應鏈總成本，必須構建一個基於互聯網的供應鏈成本管理信息平台。目前首先應該加強企業的物質技術基礎設施，包括企業的外部網、內部網、知識庫、電子資料庫及電子數據交換系統。
4、建立統一的供應鏈成本計算標准
利用供應鏈成本進行供應鏈管理必須建立統一的供應鏈成本的計算標准，確定計算供應鏈成本應遵循的基本原則，劃分供應鏈成本的范圍，確立統一的計算口徑與方法。如果沒有統一的計算標准，企業各自為政，各行其是，就會使計算出來的結果沒有科學性，而難以成為企業決策的依據。如果在計算范圍和計算方法上存在著很大的差異，得出的數據又難以進行對照比較，缺乏可比性。並且由於受供應鏈概念范圍不同的影響，企業財務賬目中提取供應鏈成本或供應鏈成本匯總方法不明確等原因，也有可能造成只計算了部分供應鏈成本，並非如實地反映了企業供應鏈成本全貌的狀況。
;