研發階段成本控制有哪些方法_成本控制的六種方法是什麼

① 成本控制的六種方法成本控制的方法有哪些

1、絕對成本控制

絕對成本控制就是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。

標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

2、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。

實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。

企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

4、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

5、成本控制即時化

成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

6、標准成本法

標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

② 成本控制方法有哪些

成本控制的方法有：

從成本控制的范圍來講，直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工，間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任，使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。

成本控制管理是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論採取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。

成本控制的意義

1、企業增加盈利的根本途徑

成本控制直接服務於企業的目的，無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤，是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。

2、企業發展的基礎

成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。

3、成本管理的重要手段

成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中，現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。

4、推動改善企業經營管理的動力

企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

③ 仿製葯如何在研發階段控製成本

研發階段的成本控制
由於多方面原因，我們在生產、研發、售後等各個方面都還沒有很強有力的規范，沒有很嚴格的流程管理，特別是在成本控制上還是處於粗放型管理狀態。08年底，老總就要求由研發部推動，生產部共同參與，對產品的成本進行詳細的統計分析。09年初，在老總的組織下，銷售經理、生產經理和我一同對我們現有的產品成本進行分析。結果讓大家歡心且遺憾，歡心在於我們看到了巨大的成本削減空間(約占總生產成本10%)，如能按照初步計劃執行，能夠控制下來的成本相當於09年利潤指標的10%了;遺憾在於我們去年為什麼沒有投入精力去研究並推動成本控制?
現場分析發現，這些成本控制的任務大部分(81%)需要研發部來推動執行。研發部的同事們，鄭重的拜託各位，對成本控制要嚴格把關，對於我們的成本控制計劃要大力支持，我們的成本控制可能直接等於一個?00萬的單子所帶來的利潤。
生產部提供了幾十張的報表，為我們的成本分析提供了基本數據，整理這些數據非常辛苦，感謝生產部經理和各位同事。
這些數據的分析過程引發了我對2方面問題的思考。
1、為什麼有10%的成本降低空間?
2、在產品的整個生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各階段如何控製成本?特別是研發階段如何保證進度又合理控製成本?
問題一、我們的產品為什麼會有10%的成本降低空間?研發階段是不是履行到成本控制的義務了?

如上圖所示，我們將可控成本因素進行歸類，主要有：改進設計、更改設計方案、物料成本降低、改換部件。我們對A、B、C三個產品進行詳細至元件級別的統計，得出的結論很是接近。
1、改進設計可產生接近50%的成本控制比例。這在我們結構設計和控制系統設計上體現很明顯。我和B產品的設計人員在周二對B產品的零件逐個分析，結論是可以通過修改設計將加工費降低到原來的80%。當然，這會產生很龐大的修改工作量。律工在周六提醒我，A產品的電源模塊可以重新設計，這使控制系統成本降為原來的82%。
2、更換設計方案是從根本上顛覆原來的實現方案。比如原來的D產品製造成本是2000，現在推翻重來的生產成本是1000。
3、我們很多部件是需要外購的，並且這些部件在整個產品中所佔的比重也很大，根據市場變化和產品更新，更換新的部件會大幅度降低成本。標配電腦就是一個非常顯著的例子，原來5000元的筆記本，現在3500元就可以買到。
4、物料成本降低主要指元器件、加工材料等降價。
改進設計導致的成本降低最為可觀，並且這部分的成本相當大的比例是在第一版設計階段就可以控制的，比如將某一零件有特別復雜的加工面改為簡單加工面，可能直接降低50%的加工費。這部分需要在設計階段就嚴格把關。
更改設計方案是不得已情況下才執行的。要用新的方案需要把原來的方案推倒重來，導致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要時間進行可靠性、穩定性、可行性的論證。所以，我們在設計階段對於方案的確定要慎之又慎。下面舉兩個例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原來的方案採用玻璃筒，並且對底座有眾多功能要求，比如調整水平、調整高度，兼容攝像機等，導致幾方面的問題：1、設計過於復雜，加工費昂貴，製造難度大。2、玻璃筒不方便運輸，發貨非常麻煩。
B控制器原來的方案有幾方面的缺陷：1、使用過多未驗證的功能模塊。2、整體功能定位過於強大，設計過程很難把握。3、和原有的資源不相兼容。這些原因最後直接導致第一版B控制器設計失敗.
一個項目的設計思路、原理圖、功能框圖確定下來後，產品的成敗基本就確定下來了，產品60%的成本就確定下來了。所以，不合理的規劃對產品開發絕對是災難性的後果。
外購件在我們產品中佔了很大的比重，約在70%-85%之間，這個數字不知道大家事先有沒有想到?統計之後我覺得驚訝。我們的產品在不斷的推陳出新，也在不斷的降價報價，同樣我們產品所配置的外購件也不斷的有新替代品出現。比如我們一直用3000元的感測器，但市面上有沒有1500元的同類產品出現?如果有，這個產品就下降了1500元的成本，我們在自己設計的機械部件、電控系統上摳的死去活來的也摳不下這么多的成本來。期望大家能做件事：每一個季度對自己所負責的產品進行外購件分析，確定有沒有新的、更好的、更具性價比的方案出現。
問題二、在產品的整個生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布?
我們可以將產品的生命周期分為幾個階段：產品設計開發階段、產品生產製造階段、產品銷售維護階段。
(1)、產品設計開發階段
由於我們從事行業的特點，我們設計產品的時候不像民用、消費產品，產品目標成本控制採用逆推法實現，先根據市場定位給出一個可以接受的目標成本，再對這個成本進行分解、設計方案。我們設計過程是與之相反的：1、產品定義，規劃我們這個產品的功能特色。2、制定方案，根據產品定義的功能制定實現方案。3、細化方案，進行具體的方案實現。4、統計物料成本、製造成本，編制生產文件。所以產品還沒有開發出來前，我們一般很難准確估計產品的成本，且同樣的功能要求，不同的設計師設計成本可能截然不同。
對於我們的產品類型，產品成本的85%在設計階段就已經確定。生產部門所產生的成本在於生產效率、生產流程、廠家選擇、供應商選擇、生產廢品率等環節。
在問題一(為什麼有10%的成本降低空間?)對可控成本的分析，我們可以發現除物料成本19%外，其他的81%都需要研發部來推動降低，這就反映一個問題，在產品生命周期越上游，成本決定意義越重大，成本控制越容易，功能和部件的變更越簡單。同理，在產品開發4個階段的越上游的工作流程對成本影響越嚴重。我們以C產品為例，通過數據來分析這個趨勢。
第一階段：產品定義。
下面摘錄一段C產品的產品定義，開發過程以產品定義為指導。據此定義產品必須具備PC系統、超聲等多種感測器感測器、尺寸大小等，這些部分要求直接決定了成本份額的60%。
(產品定義略)
第二階段：方案設計。
具體選用什麼型號的微型PC系統、採用什麼電池、採用什麼電源模塊、採用什麼無線鏈路(注意這里是決定採用什麼型號，至於"要不要用"的問題在產品定義階段已經定下來了)，不同的選擇會產生一定的差價。這個差價可能會導致25%的成本，比如採用400M主頻的普通PC104整系統是2500元，採用VIA的微型PC整系統就是3800，不過不是價格最低就是最好的選擇，需要對整體方案進行折中和性能匹配。
第三階段：執行設計。
電路板用什麼器件、機械零件怎麼設計等等可以導致15%的成本。比如不用貼片鉭電容，而用直插鋁電解，可以降低這塊電路板5%成本。
上述數據依據A、B、C產品成本報表分析得出。
(2)產品製造生產階段
由於我的產品批量都不大，量產後產品的製造成本和樣機的製造成本相差不大。
電路板的製造成本看起來好像量產後會有很大的降價空間，其實這是誤解。樣機生產攤入了製版的開工費等一次性成本，批量生產的時候不用計算這部分的費用。注塑零件在計算生產成本的時候同樣沒有攤入模具費用。這些一次性的支出不出現在產品成本報表上，是隱形的成本。
產品在生產製造階段成本降低主要來源於提高生產效率，縮短生產周期;提高成品率，降低報廢和維修成本。
物料成本降低也是產品成本降低的一個關鍵因素，但不是我們所能掌控的。
(3)、產品銷售維護階段
這部分的成本很大程度上取決與產品的定義和設計。好的設計銷售容易，可靠的設計服務成本低。
問題三、研發階段如何控製成本?
一切因素都是人的因素，我們先從"人"分析。
我們的有些研發人員是直接從學校畢業後就到公司，就開始從事產品的開發工作，並沒有接受過很正規嚴謹的產品研發培訓、成本控制培訓，我們可以預見接下去2-3年內我們也不會有這樣的培訓。故而，在成本控制上做的不夠好是有原因的，但各位研發人員警醒，不要把這個原因當借口。成本高居不下的產品不是好產品，相應的設計師也不能稱為一個優秀的設計師。
我們有些研發人員是從實驗室出來的，實驗室里有的是經費，隨便設計什麼東西用的都是MAXON電機，日本三洋的電機都不屑於用，至少也需要FAULHABER電機。設計東西基本不用考慮成本，因為都是做理論驗證樣機，功能可靠、快速實現是一切的重點。當然，從實驗室出來後這樣的習慣也帶到工作中來了。
我們有很重的研發壓力，比如現在的E產品就要求在3月底實現供貨，我們的研發人員認為：快速實現最重要，成本問題退其次。其實我們需要注意：成本控制和研發進度並不矛盾。研發階段的成本控制基本准則是：保證產品功能實現，性能可靠，盡量用最低的成本完成產品開發。不是讓我們去用無把握的部件、器件，這也是一種成本浪費，如第一版270控制器。
我們的研發人員有時可能會想：我們可以在完成功能之後再慢慢改，再慢慢摳成本，先給生產部第一版的，以應付第一批催命的交貨。其實這是一個美好但一直不曾實現的夢想。縱觀我們的開發過程，可以發現我們做完的第一版如果沒有功能缺陷、沒有致命BUG，我們不會去為控製成本而重新改版，重新更新物料清單。原因2點：1、每個研發人員身上都壓著幾個任務，這個產品開發完了之後，立刻有新的產品需要跟進，在新研發任務的壓力下，我們不可能花時間去改原來已經可以銷售，並且沒什麼問題的產品;2、重改一版代價太大。我們可以計算，假如把某一個電源模塊改掉，每台可以減低100元，但是改這個模塊需要什麼成本呢?1、重新畫板需要1周，2、制樣板需要500元，3、驗證新模塊的可靠性需要1周，這些都是成本，最後發現這樣改也不劃算啊。因此，這100元的成本根本就沒辦法去控制下來。產品一旦量產，我們很難去彌補產品設計中的缺陷、降低成本，因此，在設計階段的降低成本至關重要。
各位，請警醒，也是正式的規定：對於電路板，我們允許有最多2次的改版;對於機械設計，我們只允許局部修改，不允許改版。所以，控製成本請從第一版做起。
根據問題一、二的數據分析，我們對研發階段如何進行成本控制是不是心裡有譜了?我認為有幾個方面需要做好：
1、功能定義方面。
為了避免失敗，原理圖、產品定義需要讓高手多審核。比如律工最近在設計新一代控制器，畫完原理圖後找了研究室、其他事業部的高手做了審核，這種態度是嚴謹、優秀並且需要大家學習的。
我們對產品功能進行構想時，要發揮發散性思維，以求獲取最有價值的點子，謀求和其他產品不同的特色之處。但落實到產品定義和功能設計的時候就需要收斂思維、列出重點、清除冗餘功能。大而全的東西一般是不可靠、不好用、高成本的產品。比如第一版270控制器就沒有對設計構想有效的收攏、確定重點。
2、實際設計落實。
在實際設計過程需要多比較和調研，不能抓住一個可用的部件就確定這個，沒有對比的方案肯定不是好的方案。比如XXX設計B產品時，對於奶瓶大小的電解電容就有多次選型，需要對成本、性能參數進行折中。
平時積累高性價比的設計方案，在我們產品設計過程中任務緊、壓力大，沒有時間和精力去測試很多方案，比如SP3220和MAX3232，同樣的功能但價格有很大的差異，用那種呢?驗證工作需要在平時多積累。
對成本控制和開發進度、功能實現分情況區別對待。對於產品量很大的產品嚴格控製成本，1塊功能比較復雜的板子削減10元的成本是不困難的，1000套就是1萬元的純利潤了。相反，對於一些小批量、高附加值、定製型的產品盡量使用成熟模塊、外購件等搭建，自己開發會出現大量的時間成本投入，也會產生可靠性問題，導致後期維護成本居高不下，可能導致虧本。類似產品需著眼於功能實現，具體過程以快速、可靠為重。
在任何類型的產品設計中，能以軟體實現的不用硬體實現，除非兩者會導致懸殊的工作量。原因如下：1、在產品開發階段。硬體的改動所需付出的代價遠高於軟體的改動。2、在產品維護階段。硬體基本不能通過升級實現，軟體可以通過給用戶更新版本，彌補漏洞、增加功能。3、在產品生產階段。軟體在產品化後基本不產生什麼生產製造成本。
3、外購部件選擇。
外購件約佔70%-85%之間的產品成本，在研發階段需要對外購部件進行多方對比，選擇合適的型號。比如電台，同樣的性能價格差異可能達到60%。
定期對外購件進行市場行情考察，尋找更高性價比的替代方案。
4、積累重用模塊。
在USB-232相關模塊的使用上，大家是不是發現一個功能可靠、性價比高、資料完整的電路單元是多麼可貴，多麼有價值。在此表揚下律工，這部分是他的功勞。
我們需要構建基礎電路模塊、通用程序模塊、公共代碼庫。
軟體需要對常用通用功能模塊進行封裝，打包成便於調用和嵌入的庫、類、函數，對這類基礎公用代碼，軟體技術組長需要檢查和維護，解決存在的漏洞，並保證軟體開發文檔的完整、詳細。讓其他的軟體工程師能夠方便使用，降低軟體的開發成本，降低代碼的重復編寫。
硬體部分的可以重用的電路模塊需要整理出來，並做好積累。電子技術組長需要保證這些通用模塊的優化、可靠、高性價比。並做好文檔，說明本模塊的具體工作原理和開發說明。
開發過程齊全的開發文檔好像會增加工作量，實際上不是這樣。我們的產品是面向教育的，後期會有很多的培訓文檔、教程，這些文件的來源就是我們開發過程所積累的這些資料。這些資料在配套資源編寫、在對銷售部和技術支持部的培訓中將會用非常大的用處。
對於公司而言，我們產品需要有人接手和維護，技術文檔越多樣化越詳細，集成本工作的成本越低。

④ 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。

⑤ 成本控制方法有哪些

成本控制方法有以下幾種：

1、建立完善成本控制系統。由於成本控制對象不同，其控制可區分為產品成本控制、作業成本控制、責任成本控制、質量成本控制、資本成本控制、環境成本控制等。建立和完善成本控制體系，首先要依據不同行業、不同管理要求，不同的生產組織體系，確定成本控制對象。然後按照成本控制對象，建立和完善相應的成本控制體系。

2、強化成本預算約束企業在實行全面預算管理過程中，成本預算是根據銷售預算、生產預算及利潤目標經綜合平衡後而形成的。為了使預算編制的先進合理，確保預算完成，需要建立各項成本費用的預算標准，並落實到相關部門及責任者。

3、推行質量成本控制。質量控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業暫時的利益，而是以企業長遠發展和市場競爭的視角，將成本控制與保證必要的產品質量聯系起來，保證企業的市場競爭優勢。

4、實行定額成本管理。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控製成本不上的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。與此相配套的還有「配套發料制」。

5、實行全員和全過程的成本控制。企業在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據企業生產工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍，將企業內部劃分為若干不同層次的責任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。

⑥ 成本控制的六種方法是什麼

成本控制的基本程序和方法

生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：

1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：

（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。

（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。

2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。

上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。

3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。

（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。

（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。

⑦ 成本控制的六種方法是什麼

企業成本管理常用的六種方法有:基於經驗的成本管理方法、基於歷史數據的成本控制方法、基於預算的目標成本控制方法、基於標桿的目標成本控制方法、基於市場需求的目標成本控制方法、基於價值分析的成本控制方法。

企業如果綜合採用了這六種成本管理手段，並且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。極少數的企業雖然並用了這六種手法，或採取了其中主要幾種方法，但由於受多方面的實施環境的影響和制約，他們使用的並不專業和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。

其中前兩中是國內用的比較多的,作業成本法在國內剛剛應用.目標成本法是一種以市場導向(Market-driven)，對有獨立的製造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產品生命周期的研發及設計（RD&E）階段設計好產品的成本，而不是試圖在製造過程降低成本。

⑧ 成本控制的方法有哪些

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，那麼成本控制的方法有哪些?

成本控制的基本方法

(1)絕對成本控制

是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有標准成本和預算控制。

(2)相對成本控制

是指企業為了實現增加利潤的目的，從成本、收入和產量三者的關系來控製成本的方法。

(3)全面成本控制

是指對企業成本形成中的全過程、生產經營所有過程中發生的全部成本、企業內所有員工參與的成本控制。以財富最大化目標，根據自身特點和情況，建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系，建立成本控制模式和管理信息系統，完善科學管理與目標管理結合的全面成本控制制度。

(4)定額法

以提前制定的產品定額成本作為標准，在生產中實時監控實際成本與定額成本的差異，以便管理者及時發現問題，分析原因，採取措施，並根據定額和差異額計算產品的實際成本。

(5)成本控制及時化

成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工產品數量的統計，班組長相關人員確認，再經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因。

(6)經濟采購批量

指在一定時期內保持進貨總量不變，使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。

(7)價值工程法

價值工程法(Value Engineering，簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA)，它是一門新的管理技術，可以有效地提高經濟效益、降低成本。

價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或產品進行功能分析，使目標以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實現服務或產品的必要功能，最終提高服務或產品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析，達到提高對象的價值的目的。這里的價值是指費用支出與獲得的比例，其數學比例式為:

價值=功能/成本

(8)目標成本法

目標成本法創立於日本，為實現預期的利潤，以給定的競爭價格來決定產品的成本。這種方法先確定客戶能夠為服務/產品付多少錢，然後再來設計相應的產品/服務和運營流程，以實現預期的利潤。

給企業帶來的利益

成本是製造業管理的核心之一，我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計，它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據，而且高度協調配合，是基於一個科學合理的現代化的企業管理系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。

同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。從多家成功企業案例的事實證明：不僅達到了成本管理的規范化、科學化、現代化，促使公司成本的降低，而且達到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企業效益、同時促使物流、財務、車間管理規范化的雙重效應;達到了以成本為中心，促使整個公司管理水準提升的目的。

成本控制的目標

在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場

競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。

(一)成本動因不只限於產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對於直接成本(直接材料和直接人工)，其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

(二)成本的含義變得更為寬泛

傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。

(三)成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

(四)時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

成本控制的基本原則

全面介入

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，

不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程式控制制，對產品的設計、製造、銷售過程進行控制，並將控制的成果在有關報表上加以反映，藉以發現缺點和問題。

例外管理

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下，如發生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，並及時進行信息反饋。

經濟效益

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果

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