1. 房地產工程成本管理論文
房地產企業成本管理的好壞直接影響到房地產企業的經濟效益和市場競爭力。下文是我為大家搜集整理的關於房地產工程成本管理論文的內容，歡迎大家閱讀參考!
房地產工程成本管理論文篇1
談房地產企業成本管理存在的問題及改進措施
房地產行業已經發展為精細化管理，成本管理則是房地產企業精細化管理的核心，只有控制好成本，企業才能有盈利空間，才能得到持續發展，尤其在目前房地產行業競爭如此激烈的情況下。如果沒有優於大多數企業的成本控制水平，企業就很難生存下去。因此，房地產企業提升成本管理水平迫在眉睫。
一、房地產企業成本管理的特點
(一)成本控制的重點貫穿項目各環節
房地產企業的產品是地產項目，各開發項目既有相似之處，也存在著許多不同，產品各異，與普通工業企業產品相比成本控制有很大的不同。工業企業產品一旦投產，產品定型，產品設計結束，銷售渠道也基本確定，成本控制主要集中在材料采購及提升生產效率上面。房地產企業的成本控制的重點則始終在項目取得、設計、生產及銷售的各個環節，一個項目結束，下一個項目又重復一個完整開發的全過程。如果有新產品又將重新設計銷售，各個開發階段又要重新循環一次。
(二)成本管理工作相對復雜
房地產企業開發產品不完全相同，即開發產品的多樣性決定了房地產開發企業成本控制的復雜性。房地產企業由於開發產品多樣，開發產品相對獨立，成本管理工作是否有效，沒有單一的產品成本參照，導致成本節約評價比較困難。因此，房地產企業要做好成本管理工作，必須建立起比工業企業相對復雜的成本管控措施與評價體系，才能使成本管理工作更加有效。
(三)成本管理水平對成本金額影響較大
房地產開發項目由於資金投入量大與開發產品自身的獨特性，決定了房地產企業的成本管理對一個項目的成本影響非常巨大。例如，產品設計階段一個有效的設計優化，可能減少大量的工程量，節約建造成本;產品銷售的一次有效創新，可以加快項目銷售速度，節約大量銷售成本及財務成本。成本管理的好壞對房地產企業開發成本影響較大。
(四)各成本管理階段相互影響明顯
房地產項目各開發環節成本管理影響效果明顯，如設計環節成本管理不到位，勢必影響施工環節的建造成本及洽商數量，造成建造階段成本提高，如果建造階段管控不到位、施工質量不好、施工拖延，必然造成銷售困難，減慢銷售節奏，提高銷售成本。因此，房地產企業各成本控制部門相互影響，房地產開發企業應在成本控制中注意各部門的協作。
二、目前房地產企業成本管理存在的問題
成本管理存在於房地產企業土地獲取、設計、招標采購、施工、銷售、成本核算及考核的各個開發鏈條與管理環節。目前，房地產企業成本管理存在著以下主要問題：
(一)土地獲取缺乏項目可行性分析
房地產開發企業的生產經營是從土地獲取階段開始的，土地獲取的好壞直接影響到房地產企業的後期經營及盈利能力。以前房價漲勢迅猛時，只要能取得土地，房價的漲幅很快就會覆蓋土地成本，企業肯定能取得較高的利潤。土地獲取隨機性強，獲取土地根本就沒有詳細的前期調研及嚴格的可行性分析。現階段存在的一些虧損的項目，往往是在土地獲取階段根據房價大幅上漲階段的經驗，預計了一個較高的售價，沒有認真測算比較貼近現實的預計銷售價格及可接受土地價格，導致獲取土地價格過高，最終的銷售價格遠低於土地獲取階段的預期價格。因土地價格的過高，導致開發成本加大，項目出現嚴重虧損。
(二)規劃設計不合理
規劃設計階段是在可行性研究報告的基礎上，對預計方案在設計階段的最終實現，是房地產開發階段成本控制的關鍵。規劃設計階段的定位是否准確，房屋功能是滿足客戶需求，是項目能否達到預期的銷售價格及銷售目標，能否將成本控制在企業可承受范圍內的關鍵。目前大多數房地產企業由於設計能力不足，將大部分的設計工作交由設計院實施，但對設計院最終的設計成果往往缺乏審核能力。有時由於設計院的設計水平不高，導致最後的設計不合理，不必要功能沒有有效縮減，使用材料成本過高，整體上，房屋造價在設計階段就偏高。由於設計不合理，後期變更洽商率較多，影響施工進度，建造成本大幅提高，超出原有設計成本限額。
(三)招投標管控不嚴
在各項招標階段，選取的招投標對象能力各異、參差不齊，有些中標單位可能施工能力不足，就會耽誤項目開發工期，拖後開盤銷售時間，還會增加各項管理費用及成本支出，或導致施工質量問題，增加後期維修成本，最後損害開發企業聲譽。在施工招標階段，招標文件不夠完善，工程量清單不全面、不準確，導致所簽訂的合同不嚴謹，後期施工單位抓住所簽訂合同的漏洞，大幅增加變更洽商，使最終結算價格大幅超過原合同價格，使企業開發成本增加。
(四)工程施工管控不到位
工程施工階段，部分房地產企業工程管理力量薄弱，管控不到位。各項變更、洽商管理混亂，變更洽商審批流程不夠明確，導致有些變更洽商在施工管理階段只有工程管理部門知曉，設計及成本管理部門並不知曉。在工程結算階段，這些變更洽商又都被施工單位拿出來交到成本結算部門，由於變更洽商發生時沒有經過嚴格的審批，變更洽商的真實性或工程量等都很難准確判斷，造成互相扯皮，最終結果是變更洽商失去控制，最終結算成本費用大幅度提升。
(五)銷售費用控制不嚴 銷售推廣費用上限沒有明確的規定，銷售費用使用也沒有明確的使用效果考核辦法。由於管理粗放，有時雖然花費了大量銷售費用，但推廣效果並不明顯。企業在迫於銷售壓力的情況下，一味增加銷售費用的投入，導致銷售費用大大增加。
(六)成本核算停留在成本反映階段
財務及合同管理部門對開發項目的成本管理只是停留在成本的反映階段。成本管理只是成本實際發生後的記錄，沒有分析實際發生的成本是否合理，是否超出本階段的成本控制目標。成本管控及考核措施缺失或流於形式，不能發現開發過程中成本是否偏離預定目標並採取糾偏措施，導致成本最終超標，也不知道過程中哪裡出了問題。各個部門不能很好地明確自己的責任，企業長時間無法形成有效的成本控制管理方式，導致成本管理水平停滯不前，成本費用居高不下。
三、房地產企業成本管理存在問題的改進措施
(一)提高全員成本管理意識、加強制度建設
成本管理水平不高，最主要的原因就在於成本管理意識不到位。成本管理的意識還停留在房地產暴利時期的水平，致使成本管理意識淡薄，成本管理制度缺失或流於形式。目前，在各項成本高企競爭激烈的形勢下，房地產企業提高成本管理水平，就是提高利潤率，這是在殘酷的競爭中能夠生存下來的關鍵。因此，房地產企業必須提高成本控制意識，並在企業成本管理中，建立一套全面覆蓋、有效實施的成本控制制度，落實成本控制各個環節的責任，做到事前有指標、事中有控制、事後有考核。靠良好的成本管控意識及有效的成本管控制度，可以把總成本控制在企業可承受的范圍內。
(二)完善土地獲取階段的投資分析
土地獲取階段，企業最重要的是要對可開發業態及房屋售價作出准確的估計，土地獲取階段的銷售、成本、利潤分析不能隨意進行，要有較強的預期嚴謹性。土地獲取階段的投資盈利分析中，房屋開發類型必須根據地塊規劃指標，由設計、銷售、成本、財務多部門經過多輪討論作出各部門都認為可行的方案，不能只由土地獲取部門一個部門來決策。根據房屋開發類型方案並結合周邊相同類型房屋售價及房價走勢作出房價銷售預期，以售價推算出可承受的土地價格，只有這樣，土地獲取後開發成本才不會超標。土地獲取階段各部門應有明確的分工，並落實責任，不能出現土地獲取成本過高無法落實責任的問題。
(三)提高設計部門人員素質，各部門配合細化設計方案
規劃設計的好壞，直接決定了後期開發建設階段成本高低，如果設計完成，依靠後期施工環節大幅節約成本是非常困難的。以前的房地產開發企業設計力量比較薄弱，設計工作主要由設計院完成，而如今要使設計環節能夠符合業態及國家規范要求，又要節約後期建造成本。所以，開發企業首先要加強自身設計部門的水平，聘任設計專業出身、有房地產開發經驗的優秀人才，組建相應的設計部門，這樣既便於與設計院溝通，指導設計院設計工作，又能夠審查設計院設計成果的優劣，發現問題，減少後期設計變更，節約後期變更成本。其次，設計開始前，最好能夠在符合項目定位的前提下，找多家設計院提供多種設計方案，房地產企業設計、營銷、成本、工程等部門參與，篩選出最優方案。在最終方案確定後，設計部門在設計工作的過程中也要召集相關部門跟進設計結果，在設計階段對最終方案進一步優化，在滿足客戶使用功能的前提下，去除不必要功能，選用性價比高的施工材料，使設計功能無浪費，施工材料成本最優，減少施工階段變更洽商。
(四)建立合作單位資料庫，細化標底及合同條款
房地產企業應在招標前對所要投標的單位進行詳盡的考察，招標時設立必要的投標門檻，使不達標的企業不能投標。企業內部要建立合作單位資料庫，掌握合作單位總體情況。對長期信用良好、工程施工優秀的企業要加強合作，投評標階段要設立相應的加分項，增加合作良好的企業的中標概率，對於那些信譽不好的企業要建立黑名單，禁止這些企業投標，避免後期給企業增加意外成本，造成其他方面的負面影響。在編制招標工程量清單的過程中，要建立制度，落實責任，核對工程量清單的准確性及全面性，避免後期出現漏項導致變更，而增加後期結算成本。合同簽訂過程中，應與施工單位簽訂限定總價的合同，如非要簽訂浮動總價合同，應當詳細規定合同價格浮動的條件及相應的標准，使合同總價控制在一定范圍。
(五)加強施工管理，理順變更洽商審批流程
在施工過程中，相應的變更洽商在所難免，公司內部也必須建立合理有效的變更洽商認定機制，保證變更洽商符合公司管理規定，變更洽商必須經過合理的審批後，施工單位才能施工。最終結算階段，只有經過公司正規審批程序的變更洽商才予以承認，未經正規審批的變更洽商不予認可，嚴格審批流程，保證變更洽商的真實性及工程量的准確性。
(六)嚴控銷售費用總量，建立推廣效果獎懲機制
銷售費用方面，房地產開發企業要根據項目業態及銷售額，提取一定比例的銷售費用，設定銷售費用限額，並在銷售費用各個功能如咨詢費、推廣費、銷售傭金等功能方面進行分配，將這些費用與相關單位等工作效果與實際銷售效果進行掛鉤，並制定相應的推廣效果考核辦法。銷售費用支出後要定期進行考核，費用花出去，沒有達到預期效果的情況要及時查找原因，對於因市場原因導致的要適時調整銷售策略，對於因銷售部門及合作單位自身原因導致的，要建立適當的獎懲機制。嚴格控制銷售費用的使用總額及效果，對於長期不能滿足銷售推廣需要的合作方要有清退機制，只有這樣，銷售費用才能在控制總額的同時達到推廣效果。
(七)加強成本核算，變事後反映為事前有指標，事中有控制
第一，要建立健全全面預算制度，項目總體的成本及項目年度的成本總額都要有比較詳盡的預算，預算要層層下達，責任成本落實到各個部門，落實到個人。第二，要建立成本定期匯報分析制度，成本核算部門不能只是一個已發生成本的反映部門，應將已發生成本與總體預算及月度、年度成本預算目標進行對比，定期召開成本分析會，分析成本節約及超支原因。對於有效控製成本的管理方法要堅持及推廣，必要的要形成制度，對於成本超支的，要找出原因，改進成本控制方法，形成事中控製成本的有效機制。第三，要推進信息化管理，以前成本核算管理粗放與信息化不足有較大關系，由於信息化不足造成各部門成本數據相互割裂、數據不共享，數據標准不統一，過程中對某項成本分析取數困難或不同部門出具的數據分析結果不一致，導致成本控制是否有效無法確定，成本控制水平裹足不前。目前，由於互聯網的快速發展，基於互聯網的成本管理平台已趨於成熟，房地產開發企業要盡快建立基於互聯網的統一成本管理平台，便於自身的成本核算、反映及決策分析。
(八)建立有效的成本控制考核機制
有效的管理制度必須要有考核獎懲機制，才能得到執行，成本管理也是如此。房地產企業在建立健全各項成本管理制度的同時，也要建立健全責任成本考核機制。至少每年要根據成本實際運行情況與年度預算情況進行對比，根據公司考核制度規定，對各部門責任成本控制情況進行獎懲，做得好的要進行獎勵，做得差的要進行處罰。只有建立健全成本考核機制，才能調動各部門實施成本控制的積極性，成本控制才能落到實處，成本才能切實降低。
四、結束語
目前，成本控制已成為房地產開發企業的一項重要任務，房地產企業要保持利潤並生存發展下去，必須建立健全各項成本管理制度，利用好各項成本管理工具及信息化管理平台，在房地產開發各個環節注重成本控制，提高自身成本管理水平，使自己適應市場的發展需要，在實現企業自身利潤要求的同時，提高我國房地產企業的總體成本管理水平。
房地產工程成本管理論文篇2
淺析業主項目成本管理
企業的發展離不開管理，在工程建設項目項目中，更加離不開對項目成本的管理，建立起一個成本信息庫顯得十分必要，針對這一情況，本文主要從不同的環節對工程建設項目項目的開發進行有效的成本管理，希望能夠對今後的工程項目起到一定的借鑒作用，更好的發展我國工程建設項目事業。
1 投資決策階段的管理
首先在投資決策階段，也就是在最初決定項目立項的時期，相關人員一定要從可行性方方面出發進行前期的考察工作，看這個項目是否合理性和必要性，在可行性研究的基礎上再粗略的估計一下方案需要的資金有多少，選擇合適的投資，計算出能夠從中獲取的利潤，同時還要對整個工程建設項目項目可能存在的風險進行有效的評估，這樣才能獲得最完整的計劃，以便為後續的工作奠定基礎。
2 設計規劃階段的管理
在這一階段中，要想對成本進行有效的控制，首要前提就是做好設計工作，因為設計階段對投資產生的影響占據整體影響的90%以上，這一階段也是將經濟效益最大化的重要階段，筆者認為要想做好設計階段的工作，一是要選擇一個合適的設計單位，擁有豐富的設計經驗，並且將項目的主要負責人確立下來，組建起穩一個完整的設計團隊。二是要從經濟性的角度出發加以論證，確保整個設計既滿足設計的要求，又能達到經濟最大化的效果，設計時需要滿足各個階段的相關要求，與可行性報告進行對比，對投資情況加以進一步的估算。三是要將設計圖紙進行審核，必須要由專業人士進行評判，力求減少工程變更的情況。
3 施工招標階段的管理
在進行施工招標的過程中，有幾點是需要注意的，具體如下。
3.1 由專業人士建立起一個招標小組，從多個方面著手，如招標范圍、招標內容以及招標條件等方面加強招標活動，避免產生重復招標的現象，招標的企業至少要達到5家以上，這樣可以有效的避免出現串標的可能性。
3.2 在招標的過程中所遵循的原則為最低價中標，確定好標底，將工程一次性包死，採用工程量清單計價的形式進行招標。如果招標的企業條件相同，那麼則優先選擇費用低的企業。
3.3 對於總包以及項目經理的選擇，優先確定其具備相應的組織管理能力，在招標前重點考察的內容是是否具備相應的組織管理能力，對於公司的資質情況則作為次要的考察內容。有些分包項目具有壟斷的性質，針對這種情況就需要將造價降到最低。
3.4 在制定合同的過程中，合同中的各項條款需要加以進一步的細化，防止有不明確的條款存在，這樣可以有效的避免糾紛以及索賠現象的出現，尤其是要注意各個款項是否存在歧義的情況。在合同中還要註明工程項目各方應該履行的義務以及可以享受的權利，如果不能按照合同辦事，則有權獲取相應的賠償。
3.5 最後，將施工單位、施工材料以及相應的設備供應商的相關信息收集起來，輸入進資料庫中，一方面便於查找有關的信息，另一方面還能對這些單位評分，以優中選優。
4 施工階段的管理
在施工階段的成本管理，可以從以下幾個方面進行控制：
4.1 一是要在土建、水電以及相應的各個環節中建立起相對專業的人員，由專人對項目的情況進行管理，必須要具備豐富的技術經驗與管理經驗。有獨自運作項目管理閱歷的人承擔，項目管理團隊的待遇和利潤掛鉤，調動團隊積極性，同時項目管理團隊人員應具備職業道德。
4.2 開工前應組織設計、施工、監理、業主方預算、工程管理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性進行會審，提出明碡的會審意見，並在施工前改正。
4.3 通過招標選擇有良好信用的總包及監理單位，監理單位和總包或其他供應商、分包無利益關系。
4.4 項目管理人員應和監理對工程質量進行監控，一旦發生質量事故，應馬上通知有關部門進行詳細調查，分析事故原因，提出事故報告及防患措菔，防止再發生和減少損失。應對隱蔽驗收做好詳細記錄，並辦理書面手續。
4.5 進度款：(1)原則上不支付預付款和備料款，如需支付，需按規定的流程審批。(2)施工單位應按月報送進度計劃和本月實際完成、驗工月報表，工程、預算部門會同監理對施工單位的進度款進行審核，同時查看上報的資料是否齊全(進度照片，工程質量證明材料等)。經財務審核、批准後，工程、預算、財務建立統一合同台帳和批准付款台帳。(3)工程款支付達到合同款的85%，原則上應停止付款，防止支付過度出現。
5 技術協調
建設項目管理，是為滿足建設項目對於特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。"協調"是建設項目管理的一項重要內容。協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。從業主方的工程管理的角度出發，建設項目管理中的技術協調的重點，主要是技術信息協調，這一協調貫穿整個項目管理全過程。
技術協調是目前建設項目管理相對較薄弱的環節。對於項目建設程序的各個階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標准、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對於設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對於現場和施工動態情況的了解等，都依賴技術信息交流;項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環節構成的系統，項目管理實踐證明，技術信息協調失敗引發的問題在項目缺陷中佔了相當大的比例，從而造成項目成本控制失調。
技術信息協調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間傳遞技術信息，對於其中的部分子系統。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續作用，或者對其他子系統引發連鎖反應，直至出現矛盾後才被發覺，具有隱蔽性。正是由於技術協調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。
結束語
總而言之，工程建設項目事業是我國比較重要的一項產業，在近些年間的發展也是十分迅速的，針對當前的發展形勢，必須要對業主方的項目成本加以更為有效的管理，成本的管理對於項目管理的成敗具有直接的聯系，間接也體現著建築的整理水平以及綜合的競爭力，所以為了國家能夠獲得更為理想的精力效益以及促進工程建設項目市場更加彭勃的發展，相關人士需要在成本管理上多下功夫，這樣才能讓我國的工程使用增值。
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1.制定目標——目標成本
目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個「大致的數」，而真正到了執行時，這個「大致的數」往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的「目標/計劃」實際上是「假目標/計劃」，其結果導致「走一步看一步」、「拍腦袋做決策」，成本失控就不足為奇了。
目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，並在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
影響目標成本制定準確性的原因
1）項目進度太緊：
基於市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基於完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始「招標」、「施工」、「邊干邊設計」的現象相當普遍。既然「施工圖設計」未能在「招標」、「施工」之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行准確測算。
另外，也正因為招標前不能對「合同標的」進行准確測算，實際業務中只能使用「費率招標」方式取代「總價招標」、「工程量清單招標」，這就為日後施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的「合同變更」，其中很重要的一個原因就是採用了「費率招標」的模式。
「欲速則不達」，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強「規劃設計」、「招標」環節，積極推行「目標成本管理」，取得了不錯的效果。
2）缺乏規范的目標成本測算體系：
從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定「目標成本」就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的「目標成本管理規范」。
規范的目的：
保證目標成本的准確性：通過制定統一的流程與標准，使目標成本的准確度不因項目差異而不同。
實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題並及時採取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，並可以站在「歷史的高度」去不斷完善優化相關流程。
規范的方法：
建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。
隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。
建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對「估算成本」進行測算，如何在「規劃設計」、「擴充設計」、「施工設計」各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，並形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。
2.明確崗位職責——責任成本體系
「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？
做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎麼負責？如何評價？
「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」。
責任成本范圍：
「責任成本體系」的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此「責任成本體系」中的「責任范圍」的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，「責任范圍」的集合應該來自「成本結構樹」。理論上，我們還可以把「成本結構樹」的每一個分支都作為「責任范圍」來看待，並為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義並加以實施。
作業過程管理：
明確了「責任成本體系」，按照部門/崗位對其負責的「責任范圍」進行合並，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的「作業過程指導書」來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從「制度流程」的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是「作業過程管理」。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，並為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程式控制制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。
隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用的支出。
3.跟蹤執行——動態成本法
經過前兩個步驟實現了「目標明確」、「責任清晰」之後，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程的跟蹤——動態成本。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題並解決問題，實現對成本的控制。
全動態成本：
動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？
我們強調「在項目執行過程中」能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控製成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。
如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線
動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須「以合同為中心」。
三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反映出項目整體進度：「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。
成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具
動態成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須藉助信息化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平台，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同台帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率並且對項目進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。
4.業績評估——優獎劣罰，拿數據說話
制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之後，最後我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。
將項目最終的「動態成本」與「目標成本」對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程「實際完成的經濟技術指標」與「責任成本體系」中的「評價指標」做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，並真正做到「優獎劣罰」拿數據說話。
成本資料庫的建立：
在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，並將之與項目「目標成本數據」、「動態成本數據」一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，並最終形成項目的「成本資料庫」。通過「成本資料庫」的建立，所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來，並對未來業務的開展發揮重要的指導作用。「成本資料庫」的建立充分體現「知識管理」的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉澱下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業的成本管理再上一個新的台階。
「省錢就是賺錢」，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優勢！
3. 房地產行業如何制定合理目標成本
1、房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建築安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。
2、目標成本的制定：
目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標准以及各部門共同確定的銷售交樓標准為基礎。在開發前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標准，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出。
具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。
3、目標成本控制需採取的措施：
首先，應在房地產開發前期充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，用容積率指標控制面積。
其次，根據本地區需求情況採用不同產品進行比例搭配及確定交房標准。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等)，將各不同業態進行組合，並進行測算(銷售收入及成本支出測算)，選取滿足「效益最大化」的業態搭配比例。業態比例及初步交房標准出具後，形成房地產目標成本第一版———成本「概算版」。
(二)對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本「概算版」確定後，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型;通過對建築面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，並根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標准已基本確定，根據方案進一步將目標成本「概算版」細化。
(三) 在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的「預算版」。
施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先，根據價值工程，做好房屋建造標准。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：(1)功能不變，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，並確定房屋建造標准。
其次，項目限額設計。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標准、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考慮控制建築設計標准，控制單體工程配置標准;比較外牆保溫材料和作法，門窗材質、標准;外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標准、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。
第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較。在設計細節上滿足後期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少後期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核後，需委託工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版———目標成本「預算版」。目標成本「預算版」編制完成後進行招投標工作，並與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本「預算版」確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本「預算版」一經確定不得更改。
4. 請闡述房地產成本管理的目的，其重點或難點是什麼如何進行有效控制
房地產成本管理是房地產公司的生產經營和管理的重要組成部分，它的主要目的是控製成本。企業進行成本管理不僅僅只是為了降低成本，其主要目的是為了提高房地產公司在同行的激烈競爭中保持一定優勢。
房地產項目管理包括工程項目質量管理、項目進度管理、成本管理和工程合同、資料、安全、市政配套等多項管理。項目質量、項目進度、和項目成本是整個項目管理的核心內容，也是工程項目管理的重點和難點。
具體可以從以下幾個方面實現對成本的控制：
1、樹立全面成本控制概念，完善相關體系
成本控制不僅僅是簡單的「審查、核算」，而是一個全過程的、相對控制，從微觀到宏觀的一個過程，所以房地產企業必須站在這樣的高度上進行成本控制，同時一些技術層面的決策要下放到專業的技術層面去解決，才能更加科學對成本進行控制。
2、做好項目可行性分析、投資預算
在進行項目立項的時候，企業要做好市場調研，收集足夠的市場信息。房地產價格會受到諸多因素影響，如：所處地點、環境、戶型、市場競爭等，所以這些因素要在立項前做好調查。此外，企業還要注意政府部門近期的政策變化及金融機構的政策變化。在項目預算時，企業要考慮到各因素，根據市場價格採取合理的辦法推算出項目的目標成本，在將目標成本及費用進行分解。
3、房地產開發階段，加強項目現場管理，降低材料成本
項目實施過程中，針對特殊情況，要先進行施工預算，再進行施工處理，在每一簽證之前要進行工程量考核及成本分析。另外，要在施工現場委任經驗豐富、協調能力強的人進行監督，還要委託實力較強的監理公司，加強對工程質量、工期和成本的管理。在材料采購過程中，要委任經驗豐富的采購員，在同等質量的情況下選擇價格低的材料供應商。
4、項目竣工結算階段，組織人員驗收，確認責任轉移任務，減少維修用
工程竣工階段，要對項目工程進行竣工驗收。在這個階段，房地產企業要組織好有關部門、單位依據合同、圖紙等對工程進行詳盡的檢查，並對各使用功能進行全面試用，對遺漏工作量或是工程隱患要及時監督承包商進行修復，以防止在日後使用中增加維修費用。對於房地產企業負責銷售的房地產項目，企業要關注房地產市場的變化，以便制定相應的銷售方案及時回籠資金。
5. 房地產發展存在的問題與對策
房地產發展存在六大問題
我國房地產業比較年輕，真正發展起來至今不過20年時間。由於政府對房地產管理需要有個認識過程，在過去近20年時間內，房地產運作規范度偏低，盡管這樣有利於房地產的放開搞活，促進其發展，但與此同時，房地產的運作中出現了一些秩序的混亂。
一是土地的供應不規范。我們的國土資源局成立還不到10年，在過去20幾年的房地產發展中，土地供應很不合理。政府將土地以很低的價格劃撥給房地產商，使得在房地產開發中土地所佔成本極低，有些得到了大量的便宜土地房地產商得以快速暴富。與此相反的是，有些沒有路子和關系的房地產商，拿不到一手劃撥地，就必須去買別人倒賣的二手地、三手地，這就造成有些房地產商在房地產開發中，土地所佔成本過高，甚至超過國際上公認的土地價占房產價20%的比例。這樣既影響了房地產企業的公平競爭，也易出現腐敗行為。
二是房產價格相對過高。由於種種原因，房產的需求一直處於旺盛狀態。特別是有很多人把房產作為投資項目，進行投機買賣，房產價格一直處於相對高位。據權威部門提供信息，房地產行業的利潤率遠高於各行業的平均利潤率，並且一直在快速增長。國際上房地產利潤率一般維持在5%左右，高的有6-8%，而中國房地產的利潤率高達30-40%。按國家統計局計算，中國房地產利潤率增長每年都在30%以上，2001年增長41%，2002年增長56%，2003年增長32%。在國外人們購一套適於居住的房屋僅是年工資的3-5倍，而國內工薪階層購一套房的費用多是年工資的10-20倍。像這樣的情況，如果不給予調控，廣大居民的住房困難就難以解決。
三是建築安裝成本所佔比例偏低。在國外建築安裝成本約占房價的70%，也就是說土地和各種稅費、利潤僅占售價的30%。與國外有很大不同的是，中國房價中的建築安裝成本僅佔30%。這種情況說明我們的房屋定價過於偏高，利潤過大。另外也說明在中國的房屋建設中，屬於人類勞動產品的回報率過低，勞動力應得報酬過少，特別是農民工沒能享受應有的待遇，而其勞動的剩餘價值都變成了老闆的高額利潤。以上海為例，房地產企業自有資金的利潤率2001年為38.12%，2002年達86.36%，2003年為74.24%，這個利潤率是同期社會資金利潤率的20倍左右。這樣的問題如不妥善解決，我們的全面小康就難以實現，社會也難以和諧。
四是經濟適用房建設比率過低。由於高中檔大戶型房屋利潤較高，而且也有一定市場，所以很多房地產商多熱衷於開發大戶型的高中檔住房。國外要求各個小區都應有一些相對小型的，適於中低收入家庭購買的戶型的，而我們的房地產發展卻偏偏忘記了中國人口的大多數。很多中低收入階層「望房興嘆」，有房買不起。前一時期，北京天通苑出現了通宵排隊買經濟適用房的現象，有的人等了幾天還是連號都拿不到，更不應該的是，建築商不該去僱人拿號，並以4萬元一個號進行倒賣。我們的很多經濟適用房大多數蓋到了遠郊區，像北京的回龍觀小區，天通苑小區，都離市中心區約20公里，這也造成真正的低收入階層住不進經濟適用房，而真正入住的都是相對收入較高的有車族。在杭州也因經濟適用房建得離市區過遠，而無法滿足「居者有其屋」的需求。
五是房地產企業自有資金率過少。我國的房地產的開發建設，投資商多數欠缺資金，於是多是在拿到土地後，以土地為抵押，向銀行貸款。這種「空手套白狼」的情況，在房地產界屢屢出現，廣為存在。我曾遇上一個朋友，僅帶一個月的工資到某城市去發展房地產，十年不到的時間，現已擁有資產幾十億元。直到現在，很多房地產商進行房地產開發還絕大多數靠銀行貸款。例如上海，房企的自有資金2001年僅為18.84%，2002年為17.53%，2003年為16.94%。房地產商自有資金少的存在，利於一些人白手起家，但也給銀行帶來很多風險。中國房地產開發企業的負債率遠高於世界公認的50%舉債的警戒線，多數企業達到75.8%，個別地產超過80%。90年代以來，中國各商業銀行出現的大批呆賬、壞賬，超過2萬億元，此中有相當一批與房地產貸款風險和金融部門對房地產過度放貸有關。
六是舊城的改造拆遷引發的矛盾過於普遍。房地產的推進中，有不少企業十分看中舊城改造，看中一些住宅區或城中村的商業價值。在很多地方政府經營城市的慾望十分強烈情況下，就出現了大拆大改。特別是因為拆改的越多，GDP的增長越快，某些幹部的成績越突出，於是拆遷范圍越搞越大，愈演愈烈。很多城市以服從規劃需要為名，把五、六十年代建設的住宅區，硬性改為商業區，把僅建成三、四十年的住房定為危房予以拆遷改建。更有一些地方，不考慮百姓利益，把很多上班族從城市遷往郊區，趕到一、二十公里以外，不許回遷，給百姓上下班造成很大困難。由此造成群眾上訪事件頻頻發生，去年北京市上訪人數和批次都比2003年增加90%以上。百姓為了表示對拆遷的不滿，在北京春節時期，曾有人在上衣前後寫上大大的「拆」字，行走在大街上。中央關注到這個問題的嚴重性，出台了相關規定，這是完全必要的，是有利於和諧社會構建的。我們的房地產企業家應支持國務院的決定，所有的拆遷，都應「以人為本」，多替百姓著想。最近對物權的改革和對房地產行為的規范，從總體和長遠看，將更加有利於房地產的發展。
針對房地產發展中出現的諸多問題進行規范，將有利於房地產的發展。
6. 房地產行業目前存在的問題
房地產經濟發展過程中存在的問題：
1、缺乏有效的管理和規劃從大的范圍來看，政府通過多種有效的措施，包括頒布一系列的法律法規來保證房地產行業的發展，但是從實際意義來看，這些政策所起到的效果非常有限，很多政策法規沒有結合實際狀況，形式感濃烈，缺乏一定的可執行力。
2、相關的房地產政策缺乏一定的目的性房地產行業作為當下經濟運行過程中的一個重要的經濟產業，受經濟大環境的變化，房地產經濟在運行發展過程中也在不斷的發生變化
3、房地產行業的復雜性和各個具體地域實際情況的不一致性，很容易導致這種矛盾的加劇。缺乏有效管理體制所導致的另一個問題是，在地產交易的過程中，出現了很多潛規則，這些潛規則雖然沒有形成明文規定，但卻在暗箱操作的過程中給整體的地產發展過程中帶來了非常大的阻礙力。
7. 房地產項目施工階段的成本控制淺析
房地產項目施工階段的成本控制淺析
【摘 要】施工階段是材料耗費最大的時期，因此本文就施工階段的成本及控制問題進行分析，力圖為房地產企業提供一些建議，促進中國房地產企業的健康發展。
【關鍵詞】施工成本控制
上世紀90年代以來，我國的房地產業逐漸放開，房地產市場也逐漸升溫，時至今日可以說幾近瘋狂。房地產開發項目在國內處處開花，雖然在目前瘋狂的形勢下房地產企業基本都有盈利，但是隨著國家調控的開始，其火爆程度必將下降，房地產業也將重新洗牌，競爭力比較強的企業會繼續下去，沒有競爭力的企業則會被淘汰，所以，及早的提高企業的競爭力才是企業生存的王道。提高企業競爭力，從成本控制開始，因為成本是項目建設中最為敏感的因素之一，成本得以控制的話企業就可以具有盈利的機會，成本控制不好一切免談。施工階段是材料耗費最大的時期，因此本文就施工階段的成本及控制問題進行分析，力圖為房地產企業提供一些建議，促進中國房地產企業的健康發展。
1、房地產企業項目工程成本管理的現狀
目前國內房地產企業的項目工程成本管理處於發展階段，具體表現有以下幾點：
1.1 工程成本管理工作不被重視
工程項目成本管理是房地產企業經營管理的核心內容之一，但目前許多的房地產企業並沒有充分意識到這一點，工程成本管理工作只是留於表面，並沒有真正體現成本管理在企業中的重要作用。
1.2 工程成本信息不準確導致成本管理工作偏離實際
工程成本信息在成本管理中起著非常重要的作用，企業的成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核都是建立在企業成本信息的基礎之上的。但目前許多房地產企業的'工程成本信息並不能反映企業成本的真實情況，從而導致了工程成本管理工作偏離了實際。
1.3 責任成本制度不健全導致項目工程成本浪費情況嚴重
責任成本制度是現代成本管理的重要思想之一，把成本與責任相結合可以使成本處於受控的狀態，出現異常可以找到相關的責任人落實原因。但目前許多房地產企業的工程成本管理並沒有引入責任成本的管理思想，工程成本與管理人員利益無關。
在以上問題存在的情況之下，存在於房地產項目之中的各階段的成本控制就顯得很有必要，下面本文就施工階段的成本控製做簡要研究。
2、施工階段成本控制的主要工作
2.1 施工組織設計的審查
施工組織設計是承包方進行施工作業的綱領性文件外，還是發包方質量、工期、成本目標控制的主要依據，也是承發包雙方正確處理索賠、工程變更的重要依據。
2.2 嚴格控制工程款的支付
2.2.1 當工程進度達到合同規定的付款要求時，工程師也要根據工程計量的結果，扣除不合格的工作量，及時支付進度款。
2.2.2 當工程進度沒有達到合同規定的付款要求時，不能提前支付工程款，盡管提前支付對緩解承包商的資金壓力有好處，但這樣就會造成開發商投資控制的失控。
2.2.3 當工程進度達到合同規定的付款要求，工程師也出具了付款依據時，開發商不能拒絕或拖延付款，否則，將會對承包商的積極性產生負面影響，而且承包商有權向開發商請求延期付款索賠。
2.3 工程變更的控制
建設工程具有成本高、工期長、技術復雜等特點。一方面可能是由於勘察設計工作粗糙，以至在施工中才發現許多事先未考慮的因素，不得不改變設計，從而引起工程量變化;另一方面也可能是由於許多事先無法估計到的因素變化，帶來了設計修改、原材料更換、工期延誤等。無論是什麼原因引起的設計變更，都將帶來投資變動的後果。
2.4 工程索賠的控制
認真研究合同中索賠條款，減少索賠情況發生;熟悉相關法規的規定，運用法規綜合處理索賠事件;加強反索賠管理。
3、施工現場成本控制措施
現場成本控制也就是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制，整個項目開發過程中可以創造商品價值的基本活動。在這個環節上成功地進行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力，因此施工過程成本在整個項目的成本控制中的一個主要的工作。
3.1 施工期間成本影響的因素
在施工建設期間，找出影響現場成本控制的因素是對工程進行成本控制的關鍵所在。
一般說來，主要影響施工期間建設成本的因素有以下幾點:
3.1.1 規章制度不健全以及管理組織不落實，在施工過程中對施工圖紙和施工合同以及各項計劃的執行情況監督檢查不及時，造成成本失控。
3.1.2 由於沒能很好的控制設計變更，導致合同工程量增加經濟洽商大量出現，致使了成本的失控。
3.1.3 對施工過程中可能出現的各種將要影響工程質量、施工進度風險估計不足，當風險一旦發生之後，形成了工期延誤、質量事故等等損失，引起施工企業的索賠，造成工程成本加大。
3.1.4 對工程質量和施工進度控制不力造成工程返工、工期的拖延，以致造成延誤了最佳的施工季節使得整個項目周期加長，資金回籠周期加長，資金投入成本加大。
3.2 工程施工成本控制的實際操作
工程施工期間的成本控制目前一般分為兩種情況進行實施操作:
3.2.1 建設項目在建設的過程中，事前控制比事中控制和事後控制意義更大。工程項目也是一個動態的投資，在做好事前控制的同時，做好事中和事後的控制，尤其是工程量增加的洽商、變更的控制也是不能放鬆的。施工過程中，對招投標、合同、采購的管理應該都算是事前控制的內容，同時作好施工圖紙核查校對以及做好技術交底，也是進行事前控制的重要一環。這是現場成本控制的重要一步，也是進行事中控制和事後控制的重要基礎。
施工過程中按照進度計劃、設計圖紙以及工程的資金計劃進行監控，隨著工程進行中發生的突發情況洽商或者變更進行成本投入的調整和控制，這是現場成本進行的事中控制和事後控制的內容，也是整個項目在施工建設期間進行成本控制的重要工作。
3.2.2 主動控制和被動控制
8. 房地產企業如何控制好成本
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要。
房地產企業如何控制好成本
一、 我國房地產企業成本管理現狀
1. 成本管理意識薄弱
我國房地產行業起步較晚，又得益於國內良好的經濟形勢。因此，才出現前幾年暴利的情況，導致企業缺乏對成本的管理：在項目完成後才進行成本分析，不能為決策服務;開發階段的成本管理少之又少，或者淪為形式;進行成本管理的人員只是很少一部分人，未能全員參與;部門間缺乏信息溝通，成本管理出現較大偏差。隨著國家對房地產調控的加強，薄弱的成本管理意識已成為阻礙企業提升競爭力最大的障礙。
2. 成本控制執行不到位
成本控制是在時間與空間上控制的有機結合。從決策投資到施工建設再到後期服務，從材料購買到主體封頂，甚至裝修完工，每一個階段都要進行適當的成本控制。成本控制不是做好了放到辦公桌上就可以了，更重要的是在開發過程的每個階段，每個時點由特定的責任人按控制的原則實施。
3. 成本核算不規范
由於房地產行業起步較晚，在成本核算方面不如傳統工業企業健全、規范，在成本核算方面主要存在以下問題：核算對象不明確;成本費用歸集分配不規范，尤其是間接成本的分攤;成本核算周期不明確。目前多數企業為簡單起見，多以項目為核算對象，整個項目完工才進行成本核算，核算過程中對成本費用不能合理歸集與分配，造成成本核算不精確，失去了成本核算的意義。
4. 對資金成本的認識不夠
資金的成本不僅僅指企業使用資金的手續費及利息費用，還包括資金鏈斷裂的成本，而後者對企業的影響是毀滅性的。這也是眾多爛尾樓出現的根源。
5. 忽略了隱性成本
大中型房地產企業固定資產較多，且用途單一，應視為沉澱成本;資金等資產利用途徑較多，應視為機會成本。在項目決策時，沉澱成本不予考慮，機會成本不能忽視，否則，會弱化成本管理，做出不恰當的決策。
二、 項目開發各階段成本管理常見問題的分析
1. 項目投資決策階段成本管理問題分析
(1)決策前缺乏調研，或者是調研不嚴謹、不夠精確
在立項時對開發項目所在地的政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、生態環境等進行了解，分析潛在的風險，並提出應對措施，確保一旦投資項目就能順利進行，或者即時出現風險，也能及時應對，不致對項目造成太大影響。某房地產企業以前從未跨省開發過項目，在向異地房地產進軍時，沒有對項目所在地進行應有的了解，也對項目未進行可行性分析。隨著工程的進展，與當地居民、施工工程隊、工程隊間的矛盾越來越尖銳，此時政府又表現不作為，致使工程停滯將近半年，造成了巨大的損失。
(2)沒有對項目設計投資預算，預算缺乏可執行性
項目能否籌集到足夠的資金;各階段預算怎麼設置標准;項目的投資回報率是多少，是否達到股東的要求;投資有多大財務風險，如何應對這些風險等這一系列問題都要在項目決策前進行回答。而現階段能夠做到這些的企業寥寥無幾，等問題出現的時候，企業要付出幾倍的代價才能彌補。
2. 施工階段成本管理問題分析
(1) 缺乏對項目綠化的成本管理：綠化因其無法“封頂”，控制起來難度較大，很難做到視覺性、實用性、經濟性統一結合;
(2) 一級資質招標，二級資質承包，三級資質進場;
(3) 甲供材超預算，這不僅造成材料的浪費，更佔用了資金的成本;
(4) 選擇不獨立、不誠信的監理，不能正確結算實際發生成本，造成成本大大超預算;
(5) 承包合同簽訂不規范：承包合同內容不明確，合同未對職責不清、影響造價和延誤工期等因素進行事先約定，以致出現磨洋工、選材不合標准、超合同付款、不能按計劃交房等問題;
(6) 缺乏項目成本動態控制手段與措施：多數房地產開發企業未建立動態的成本台賬，缺乏動態的控制手段與措施，不能實施有效的動態成本管理。
3. 驗收結算階段成本管理問題分析
驗收階段發生的各項成本基本定型，驗收階段的成本控制主要包含竣工驗收、工程計量以及辦理竣工結算等工作。這一階段是工程實施總結性的階段，所有建安工程實際的投資，將在這一階段進行匯總，進而分析投資是否超標。驗收階段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工圖紙編制不合格，結算資料不齊全，導致結算延期，造成成本核算無法正常進行;
(2) 施工方虛報結算資料，提高結算價。這也是結算階段最需要注意的問題;
(3) 過多的補簽工程簽證。雙方為了方便，在施工過程中，對施工過程中遇到的問題未及時進行簽證，而是等到結算時補簽，一方面可能使雙方責任不明確，另一方面其滯後性不利於對成本進行管理。
三、 項目成本管理體系的構建
1. 成本管理的要點
(1) 成本管理的前提是正確的.投資決策
正確的決策是項目投資的第一步，如果這一步出現錯誤，那麼以後的各項工作的都是徒勞的，項目成本管理也失去了意義。
(2) 成本本管理的關鍵是設計環節
設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1%-2%，但設計理念與質量對工程造價的影響可達70%，甚至更高。所以對工程成本的控制，重點要放在設計環節上。從源頭把握項目成本管理，為以後成本管理打下堅實基礎。
(3) 成本管理的重心是施工環節
施工階段發生的成本大約佔到開發成本(土地除外)的絕大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工階段主要有主體建設、室內精裝修、室外管線、道路、環境綠化、共建配套等。成本控制的對象涉及總包工程、各專業分包工程、材料及設備供應，成本控制的內容涉及合同、預算、結算、付款，因此施工階段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的質量好壞與水平高低將在相當程度上決定成本管理的水平。不論總包單位、各專業分包單位、還是材料及設備供應商，都通過合同與房地產開發企業建立業務關系，因此應在招投標階段就應加強對擬簽合同的管理。招投標階段的合同管理對象包含招標文件、設計圖紙、工程量清單、投標文件、往來函件等。
2. 成本管理整體思路
(1) 加強成本管理意識，深化成本管理觀念
上至高層領導，下至普通員工都要改變成本管理觀念，使每位員工都參與到成本管理中去，加強各部門之間的協調，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，鼓勵所有人員節儉開支，打造以儉為榮的企業文化，最終達到有效控製成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地產開發企業根據自身條件，建立一套自決策到後期管理全過程的成本管理制度，並下發到企業各部門，成本控制責任到人，實行動態成本管理;
(3) 規范成本核算
成本核算由專門部門負責，其他各部門積極配合，及時提供核算數據。成本核算部門應由專業性強的人員組成，按照相關法律法規，充分考慮市場因素，結合自身條件完成成本核算工作。
(4) 重視資金成本
房地產開發是資本密集型企業，資金充足、成本低廉，就能保證承包單位的施工進度、竣工時間和房屋的銷售預期，使建設資金按計劃回籠，形成良性循。開發商在制定成本預算時，要充分考慮資金的機會成本、短缺成本。
房地產企業成本管理是全員參與、全過程、全方位的管理。企業要有完善的成本管理體系，企業領導者要有能夠作出正確的戰略決策、進行科學管理的能力：事前運用各種科學方法分析預測、科學決策;
事中科學地組織實施精心管理，加強實施過程的成本監督和分析，做好各部門之間的協調工作，建立健全管理體制、獎懲機制，充分調動企業員工的積極性;事後科學地分析總結，全過程實行決策、設計、施工、驗收等階段的成本管理，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高項目開發的投資收益，能增強企業的核心競爭力，提高企業品牌形象，在復雜多變的經濟環境和激烈的競爭中立於不敗之地。
9. 房地產企業成本管理的問題及解決對策
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要,相較於一般成本管理,房地產業成本管理極具特殊性。
房地產企業成本管理的問題及解決對策
1.房地產企業成本管理的必要性
1.1 成本管理可保障房地產企業實現利潤
可以說,企業經營成本直接影響著利潤,提高成本就會直接降低企業利潤,反之則直接增加利潤。多因素影響著企業利潤的生成,而成本則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑,然而受國家政策和成本雙重製約的價格,受制約與市場需求而不穩定。因為國家稅法規定的稅金有一定剛性,只有極大地減小成本才是企業最好的、最穩定的提高利潤的途徑。
1.2 成本管理可保障企業健康和可持續發展
企業經營的首要任務是競爭中求發展。房地產企業現代成本管理的目的應是成本最低化,積累最大化,從而保障企業的健康和可持續發展。成本管理關鍵在於保證及時足額補償企業未來生產經營耗費。企業的健康和可持續發展以其正常持續進行再生產為基礎,而及時足額補償企業生產經營過程耗費是其持續進行再生產的必要條件。企業再生產過程中,合理補償生產經營耗費需要正確的'成本管理,成本補償匱乏則會降低企業再生產規模直至倒閉;反之又會使其他利益受損。
1.3 成本管理可提高房地產企業管理水平
成本管理的經濟指標綜合性強,企業各項工作最終都綜合反映於成本指標。某一時期,縮減企業成本集中表現為各方面工作成績。在此意義上說,成本管理有利於企業內部各部門協作的加強,有利於企業的經濟核算,可推進企業以節約促增產,達到促進企業逐步提升管理水平的目的。
2房地產企業成本管理現狀
2.1 成本管理流於表面形式
成本管理應是房地產企業經營管理的核心,而很多房地產企業的內部經營管理並未意識和理解成本管理的積極作用,並未切實實施成本管理,大多企業的成本管理工作流於表面盲目地進行事中、事後成本管理,弱化事前成本管理,未規范成本預、決策現象很普遍,或未形成制度;或形同虛設;成本計劃既不科學也不嚴肅,或增或減。
2.2 存在成本管理意識誤區,缺乏市場觀念
現代企業企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位,而真正進行全面成本管理的房地產企業並不多。地產企業或重成本管理設計,或重材料和設備成本,而並未進行精細化管理,將所有微小成本及成本要素納入成本管理。另外,成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映,影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低,但成本低並非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足於市場,對市場需求及建築產品投入產出比加以考慮,而不應只重對建築產品成本的掌控。
2.3 成本管理制度體系不健全
目前,房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善,成本管理粗放。或成本管理制度較完整但缺乏執行;或未對應崗位責權利,混淆職責,缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性,另一方面對成本管理工作無利。
3.房地產企業成本管理對策
3.1 加強企業成本管理意識,實行全面成本管理
房地產企業應樹立系統成本管理理念,注重全局和整體和諧統一,全方位分析企業成本管理對象、內容和方法,構造系統成本管理方法體系。為使企業產品市場競爭力強,成本管理不能局限於產品生產過程,內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等;應以嚴格、細致的科學手段管理成本內容,增強產品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理,樹立成本理念,把握好技術結合經濟、生產並重管理准則,進行全面成本管理,培養全員成本意識,全員參與成本管理。
3.2 完善成本管理組織控制體系
筆者認為房地產企業有必要成立成本管理領導小組,由財務總監或財務經理、預算經理或主管、材料總監或經理等成本管理主要領導組成;對總經理負責,決策和領導成本管理工作,及時、高效地完成成本管理日常工作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關人員的配合,以保障順利進行企業成本管理;更有必要完善成本管理控制體系,制定目標成本、明確責任體系、適時跟蹤管理業務過程;完善企業成本責任制及監督考核機制。
3.3 逐步進行信息化式的精細化管理
精細化管理並非新生事物,作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經濟時代是精細化管理時代,房地產企業間競爭加劇。房地產企業應以信息化實現企業精細化管理。房地產企業應視自身實際,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者經由系統查詢成本信息,系統管理基本的合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前,很多大中房地產企業如萬科等已在成功應用,其他房地產企業可充分借鑒利用其成功經驗,完善自身的精細化管理。
3.4 加強會計人員培訓
房地產企業會計人員職業道德教育的加強,對加強會計工作自我監督很有效。會計信息質量的高低由會計人員專業知識、技能高低決定。房地產企業會計人員更需嫻熟的專業理論知識、業務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業會計人員應不斷充實和完善自己,積極利用科學方法,准確判斷財務信息,保障會計信息質量真實、可靠,便於有效地執行會計監督。
房地產企業成本管理工作牽一發動全身。為提升成本管理水平,在激烈的市場競爭中立於不敗,房地產企業須完善成本管理體系,加強過程成本監督和分析,成本信息反饋力求及時、充分、全面,為企業制定或調整營銷策略提供充分依據,實現企業成本最低化而經濟利益最大化。
10. 房地產項目成本管理有哪些要點
房地產項目管理要注意以下兩點：
一、抓好源頭，加強對項目決策和設計階段環節的控制。
二、抓緊、抓實工程項目具體實施階段的管理和控制
工程項目投資控制的根本與關鍵是工程建設項目前期的投資決策和設計階段。很多企業長期以來普遍忽視工程建設項目前期工作階段的項目管理和造價控制，而往往是把項目管理和工程造價控制的主要精力放在項目的施工階段，這樣做盡管也能起到一定的效果，但其結果可能是撿了芝麻丟掉西瓜，不能從源頭上進行管理和控制。要有效地進行項管理和工程造價控制，就必須堅決地把管理和控制的重點轉移到前期工作階段上來，尤其要抓實、抓好設計這個關鍵步驟，盡可能的考慮全面，做到未雨綢繆，以取得事半功倍的結果。
投資決策階段的管理與投資控制
投資決策階段主要取決於企業領導的從業經驗與戰略眼光，相關職能部門所能起的作用
相對有限。但工程、造價部應配合財務部或前期籌建部等相關部門盡可能准確地計算出包括土地成本、前期規費、工程造價、資金成本及管理費用(含建設單位管理費、設計費、等)等可能發生於工程建設項目全過程中的費用。積極主動進行工程經濟相關指標的預算、
估算與評價，參與到項目建設的全過程中，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的相對統一關系。主動發揮「經濟參謀」的作用，讓決策層事先了解完成該項目需策劃的資金規模、估算投入、產出、經濟效益，為決策層做好正確的投資決策服務。決策階段還應對市場進行充分的調查研究，要知道消費者到底需要什麼樣的產品，對建築物的戶型、外觀立面、總體布局方案、綠化景觀等作詳細的調查和了解，寫出可行性研究報告，為總體方案設計提供依據。
設計階段的管理與投資控制
在工程項目全過程管理與造價控制中，必須重點突出。影響建設工程項目投資的主要是
設計階段，所以說項目投資控制的關鍵環節是設計階段。建設項目設計的節約是最大的投資節約，設計確定工程造價，預算、結算只能計量而並不能改變工程造價。因此房地產企業的工程造價控制要以設計階段為重點，這是最直接、有效控制建設項目投資的根本所在。我以前所在的某項目，由於設計師只考慮了滿足外觀立面造型，陽台頂部排水問題沒有解決好，致使在使用過程中雨水從陽台旁邊牆體順流而下，影響了使用功能。從而不得不重新處理，增加了成本，又給顧客留下了不好的映象，影響了公司的信譽。一份好的設計方案，不僅可以取得良好的社會效益，而且還應具有一定的經濟合理性（經濟效益）
下面從設計階段談談工程項目的管理與造價的控制：
實行設計方案招投標制度，以實現設計方案的最優化。房地產企業在委託設計時應
大力引進競爭機制，加強管理工作。通過設計招投標來選擇優秀的設計單位；從而保證設計的先進性、合理性、准確性，避免因工程設計質量問題而出現工程的變更，從而造成直接經濟損失（投資增加）
實行限額設計。工程項目的限額設計是工程項目建設過程中行之有效的控制方法，
也是控制投資規模的有效措施之一。工程項目設計的優劣將直接影響建設費用的多少和建設周期的長短，同樣也影響建設項目以後的使用價值和經濟效益。對於一個建設項目的投資與效益，開發商應當心中有數——項目投資的規模與產生的社會、經濟效益。開展價值工程（原理）的應用。價值工程的主要特徵是：以提高價值目標為重點，以功能分析為核心，以集體智慧為依託，以創造精神為支柱，以系統觀點為指針，技術分析與經濟分析相結合。運用價值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造價；運用價值工程，可在保證工程功能不變的情況下降低工程的造價；運用價值工程，可在保證工程造價不變的情況下提高工程的功能；運用價值工程，可在工程功能略有下降的情況下使工程造價大幅度降低；運用價值工程，可在工程造價略有上升的情況下使工程功能大幅度提高。使設計工作做到功能與造價相統一，在滿足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基礎，增加地下室，這樣地下室既可以停放車輛和儲存雜物，小區又可以不建地上停車場，既節約了用地，也美化了環境。這就是運用價值工程的結果。這樣一來，既取得了經濟效益又取得了很好的社會效益。
加強對設計圖紙的會審與審查工作。
對設計單位設計的圖紙質量進行仔細復核與審查，對各專業間圖紙的矛盾盡早向設計單位提出修改，以免出現返工現象，造成不必要的資金浪費。對圖紙技術上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的最經濟性進行審核，以求提高設計質量，避免因設計考慮不周或失誤而帶來的經濟損失。