⑴ 如何進行施工成本管理
接到工程的第一件事就是做成本預測，心裡有底後才能確定目標利潤，最終作出投標文件。但造價人總是感慨，實際利潤遠遠達不到預期利潤。出入過大的原因是預期利潤設定過高？還是成本控製做的不夠細致？
想實現目標利潤，需要做好兩件事情。第一，盡可能准確地預估成本；第二，建立體系完整的成本控制且將成本控制落實到每一個施工過程。具體要怎麼做？
一、確定各要素目標成本
確定工程項目目標成本的過程就是施工企業確定自身底價的過程。工程造價按照要素組成可以劃分為7項要素。在這7項要素中，4項屬於成本費用，分別是：人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費。
二、各要素詢價
1、人工費詢價
目前施工企業同勞務公司結算方式主要有兩種，第一種方式：按綜合單價結算；第二種方式：按天結算。選擇哪一種結算方式主要由施工企業承接工程量所決定。
總承包企業應選擇第一種——按綜合單價結算。採用建築面積綜合單價還是按分項工程綜合單價結算，由施工企業同勞務商定。單價是否可調受多種因素影響，從成本控制角度考慮，盡可能以固定綜合單價結算，確保施工企業將實際發生人工費控制在人工費的目標成本內。
分包企業選擇按天結算至少滿足兩者之一：當實際發生人工費超過業主予以確認的結算人工費，超過的部分有其他收入來平衡；或者實際發生人工費控制在人工費的目標成本內時，分包企業可以選擇按天結算，同勞務必須約定單位完工程量。
2、材料費詢價
除甲供材、暫估材料以外，施工企業應該有長期合作的供貨商，且對材料波動有一定敏感度。在滿足施工場地堆放條件下，盡可能多采購材料。造價人如能做到預估材料價格浮動范圍，綜合單價中風險費也可以成為企業的利潤。
三、動態成本控制
工期較長、分項工程較多的項目必須進行動態成本控制。
動態成本即變動成本，是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。現階段，絕大多數施工企業雖然有動態控制，但數據上報相對滯後。也有部分企業目標成本存在設定不合理的情況。成本管理最難的環節在於動態控制，想保證有效的動態控制，就一定要保證數據的准確性和及時性。
⑵ 如何加強項目成本管理
如何加強項目成本管理
工程如何進行有效管理，特別是項目成本管理，是各施工單位認真思考的一個課題。我下面為你整理了關於項目成本管理的文章，希望對你有所幫助。
項目成本管理的現狀
1、成本管理工作分散，缺乏系統性
目前項目成本管理的通常做法是，經營預算部門簡單地以中標價代替成本預測和成本計劃，材料設備部門、勞資部門負責物資和人員供應，項目經理部負責現場施工，實現產值任務，財務部門負責賬務統計。而項目的責任成本編制、成本控制、成本分析、成本考核等工作尚無具體部門和人員負責，使得一個完整的施工項目成本管理全過程處於割裂狀態，各種資源無制約地甚至是盲目地隨著項目部的指令轉，項目成本管理缺少一套使各參與部門相互緊密聯系及相互監督制約的機制和方法。
2、成本管理中“責、權、利”落實不夠
往往工程項目管理最終實現的經濟效益高低和項目經理、現場管理人員及施工人員的個人經濟利益無直接聯系，長期的反向激勵使得項目經理部不重視成本管理工作。對項目經理部而言，工程的工期、質量、安全是硬指標，順順利利完成生產任務是項目經理關心的首要問題，至於工程投入多少和節約情況則是軟指標，且因為工程的一次性和唯一性，往往沒有具體的項目成本標准約束，因此項目經理就不重視在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下功夫，而且往往到工程差不多竣工才能體現工程的成本，發現問題已經來不及糾正處理。工程成本的挖掘，就像從海綿中擠水，多用力可以擠多點，少用力就擠少點，不用力反而要賠了薪水和汗水。
3、成本控制被動，管理方法落後。
目前，有不少施工企業在工程完工後才進行成本統計，缺乏實時控制，這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的'大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時准確的發現成本管理中所存在的問題及原因，對施工中好的做法和損失教訓得不到及時總結，使損失一再發生。控制方法上，簡單地依賴財務統計，只能概略了解盈虧多少，不能確定盈在何處，虧在何處，難以發揮指導作用，管理水平得不到提高。
加強項目成本管理的過程式控制制
1、採取技術措施控制項目成本
施工准備階段，組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，對於項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然後確定有利於縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案，並報上級單位審批。
2、加強材料、機械設備的管理和控制
由於施工行業主要材料數量多，價格受市場影響波動較大，因此除業主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。
3、加強施工變更索賠工作，強化索賠意識
變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監理方、設計院和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙。緊盯現場，對施工中出現的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單並請監理單位、業主簽證工程量及價款。
4、加強工程項目成本分析與考核工作
成本考核是檢驗項目成本管理和經濟效益的一種好方法。搞好成本考核應從以下方面進行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統一考核標准;二是理順考核程序，建立由總會計師或總經濟師為首，生產、技術、預算、材料、勞資、財務等相關部門參加的成本考核領導小組，對工程項目進行自上而下、自下而上的雙向考核;三是規范考核辦法，採取分季度、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中控制結合起來進行考核，考核結果要建立考核檔案，完善企業的激勵機制。就一個企業而言，其主營業務一般相對穩定，具體到項目部，其工作內容就更加具體。如果集中精力以項目部為切入點，進行成本管理工作的試點，經過不斷總結、改進、推廣必定能取得擴大成果提高管理水平的明顯效果。這種以項目部為切入點的改革必定亦帶來企業內部的改革和全面進步。
;⑶ 如何做好項目成本管理
隨著企業外部環境不確定性的不斷增強，傳統計劃經濟管理體制使得施工企業的成本管理不能適應多變復雜的環境要求，經常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。那麼，如何做好項目成本管理已經成為企業的競爭力！以下十我整理的如何做好項目成本管理，一起來看看吧。
1、建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
建立以項目經理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務後，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好乾壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責權利相結合的成本管理體制，便於調動職工的積極性和主動性，便於大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2、從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量並非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標，是使四類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
3、從工期成本控制上要效益
如何處理工期與成本的關系，是項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和項目經理部來說，並不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用;一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項目經理部內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短並且成本最低的最優點。
由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4、強化經濟觀念，樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如「節約光榮，浪費可恥」，「建名牌工程，創最佳效益」等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
5、完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
6、完善合同文本，避免法律損失
施工專案的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鑽空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的'合同條款。
【拓展】項目成本管理的意義
1、運用目標管理嚴格控制工程成本
目標成本是按單位工程施工圖測算，根據預期的目標而確定的。工程利潤=工程造價—目標成本—稅金。在這個等式上可以得出，工程目標成本越低，則工程利潤相應提高，國家稅金是不變的。所以，在確定每個單位工程的最低利潤額後將項目目標進行公開招標，實行承包制。
公司將工程項目承包給中標的項目經理部，對其核定利潤（中標利潤），包工期、質量、安全、效益，用經濟和法律手段規范項目經理部的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。項目經理以公司法人委託代理人的身份簽訂各種預件構件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同。
項目經理對各工長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同。各工長將承包指標， 以施工任務形式落實到施工隊（班）組。各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。
2、加強基礎管理確保實現成本目標
加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等諸方面採取措施。要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工。施工前，組織技術人員認真進行圖紙會審和設計交底，組織學習操作規程和技術標准，編制質量保證措施、安全保證措施等。技術上對多種施工方案進行選擇。根據設計、施工圖等有關技術資料，對擬定的施工方法、順序、作業形式、機械設備選擇、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出具體明確的施工方案。
經濟上對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用支出，制定節約成本的獎勵措施；建立材料台賬，應對算數與實耗數差異進行分析，為成本分析提供盡可能詳盡的資料；對內促進管理，對外如有正式設計變更或口頭變更的應及時簽證補充預算，按時收取進度款和價差；勞動定額台賬側重於定額的全面執行和結算的准確性，外來單位和用工的合理性；單位工程進行月度的一般分析，季度全面的詳細，合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發文等。應設立工程建設項目的合同管理機構或者配備合同管理專職人員。建立合同台賬統計、檢查和報告制度。為企業法人和項目經理部作出管理決策、費用索賠、決算書發文等提供依據。
3、強化現場施工管理節約工程成本
項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節。施工階段是一個經由投入資源和條件的成本控制（事前控制）進而對施工過程及各環節進行材料、人工、機械進行控制（事中控制）直至對所完成的工程產品的質量檢驗與控制（事後控制）為止的全過程、全面、全員的系統控制過程。
事前控制是指在正式施工活動開始前，對各項准備工作及影響工程施工的各因素和有關方面進行控制。
事中控制是指在施工過程中及各環節對材料、人工、機械進行全面控制。必須做到：在材料費控制上，根據施工程序及工程形象進度，依據施工預算設專人簽發限額領料卡，並且盡量降低存儲材料，合理堆放，減少搬運和攤基損耗；在人工費控制上，實行按定額有計劃配置，減少剮工現象；合理調配施工機械、運輸車輛，實行路單雙向簽證，費用直接進入工種成本；設計工種成本核算員，以限額領料卡、施工任務書為依據，建立材料、施工器具收發台賬，定額工日與實耗工日對比台賬，對工種直接費用進行核算和控制；在項目總成本上，財務部門採取定額包乾的形式對各種費用核算，實行控制。負責各工種直接費的審核和匯總；質檢人員深入工地，抓好「三工序」管理，做到按標准操作，一次成活，使質量、工期、成本得到優化；安全監督人員應事先針對施工作業要求，提出安全生產措施，把安全防範落實到每一道工序，每一個崗位。
4、依靠科技進步降低工程成本
技術與經濟相結合是控制項目成本 的有效手段。通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進。把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術措施之中。
確立只有依靠技術進步，才能使施 工方法、施工技術、施工材料、施工機具發生根本性轉變的思想觀念，建立一套能夠推進施工技術進步的激勵機制。大力推廣高效鋼筋和預應力混凝土技術、新型模板與腳手架應用新技術、高強高性能混凝土技術、企業的計算應用和管理技術等新技術及新材料、新工藝、新機具、新方法的應用。
⑷ 項目管理中如何成本管理
企業經營最直接的目標就是利潤,利潤的最直接決定因素就是成本,因此利潤與成本的關系最為密切。項目成本管理涉及在一個允許的預算范圍內確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。成本按其產生和存在形式的不同可分成固定成本、可變成本、半變動成本、直接成本,間接成本和總成本。軟體項目成本是指完成軟體開發過程中所花費的工.作量及相應的代價,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的勞動的消耗,同時,軟體項目不存在重復製造的過程,其估算應從軟體計劃,需求分析、設計、編碼、單元測試,集成測試到系統維護等一次性開發過程所花費的代價作為計算的依據。軟體項目成本主要包括以下內容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用經濟可行的辦法計算出來的,所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。在軟體企業和軟體項目中,直接材料成本是指項目外購的直接用於項目並將最終交付給用戶的硬體,網路、第三方軟體、外購服務(安裝、維護、培訓、質保)等。這部分成本可以直接從項目合同中區分並計算出來。
2．直接人力成本
直接勞動力成本指用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本,如機器的操作員﹑組裝人員。在軟體企業和軟體項目中,直接勞動力成本也稱為直接人力資源成本,是指可分攤到項目上的人力資源的直接費用,包括工資、福利、保險等固定費用,也包括激勵等不固定的費用。在項目的不同周期內人員使用的工作量的計算、專職和兼職、全職和半職等,都對直接的人力資源成本計算產生影響。
當確定了項目的目標和范圍,並根據任務進行了工作任務分解後,就可以基本確定人力資源的使用情況,根據人力資源使用數量,參照公司的人力資源直接成本,可以獲得項目的直接人力資源成本。
3.項目的實施費用成本
在項目實施中,差旅費用、交通費用、通信費用、出差補貼等是實施費用的主要構成因素。
⑸ 如何做好工程總承包項目的成本管理和控制
一、工程總承包的組織和策劃
工程總承包的定義
工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。
工程總承包管理的組織
最高管理者應確保組織相關崗位的職責、許可權得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「組織」被定義為實現目標，由職責、許可權和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。
工程總承包項目有關要求
在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「要求」是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了「要求」。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由於相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，並贏得市場。
工程總承包策劃控制
為滿足產品和服務提供的要求，並實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的准則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程式控制制；在必要的范圍和程度上，確定並保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。
策劃的輸出應適合於組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時採取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依託條件、項目干係人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及採取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。
工程總承包組織和策劃關注的重點工作
1
第一，在工程總承包組織管理中，應關註：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和許可權等。
2
第二，在工程總承包項目有關要求中，應關註：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。
3
第三，在工程總承包策劃控制中，應關註：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。
二、工程總承包項目的設計和開發
設計是做好工程總承包項目的前提
組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。
設計應滿足合同要求
設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標准和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。
設計控制要求
根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工介面關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。
設計和開發關注的重點工作
在設計和開發中應關註：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行介面的控制等。
三、工程總承包項目采購管理
采購定義
采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。
采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。
實施采購
采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃並結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。
采購控制要求
工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。
1
工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，並基於供應商的資質、能力和業績等，確定並實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的准則。
2
應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用於工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。
采購管理關注的重點工作
在項目采購管理中應關註：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的介面控制；外部供方管理等。
四、工程總承包項目實施過程式控制制
應在受控條件下提供生產和服務
生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。
工程總承包項目實施過程式控制制
控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，採取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程式控制制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。
工程總承包項目實施過程式控制制的原則
工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處於受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。
工程總承包項目實施過程式控制制的要求
1
項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；
2
項目部應獲得適用的法律法規、技術標准規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；
3
應配置與項目適宜的監視和測量資源，並實施監視和測量。對於工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，並明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；
4
在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，並控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；
5
在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；
6
在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；
7
項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；
8
應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；
9
項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；
10
應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；
11
應採取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；
12
應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。
工程總承包項目實施過程式控制制關注的重點工作
在項目實施控制過程中，應關註：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的介面控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的介面控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
五、工程總承包項目績效評價
績效評價
組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，並採取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。採取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求並實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。
檢查
（1）項目策劃階段的檢查
工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。
（2）項目實施過程的監督檢查
工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制並下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。
（3）中間成果和最終成果的檢查
工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定製度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的「三查四定」，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位「三查四定」，查找工程質量隱患並及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，並配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。
改進
（1）工程總承包業務的改進需求
工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，採取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，並實施改進。
1
收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；
2
收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；
3
在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；
4
通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；
5
通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；
6
通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；
7
對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。
（2）確定質量改進措施
對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；
1
對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；
2
對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；
3
對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；
4
在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。
實施改進
工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：
1
改進管理方法；
2
採取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；
3
調整或增加項目資源配置（人員、軟體、標准規范、作業指導文件、測量設備等）；
4
完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理介面等；
5
改進知識管理程序；編制設計模板、標准化設計等；
6
必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。
績效評價
（1）工程總承包業務的經營績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：
1
工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；
2
制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；
3
一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；
4
一年來工程總承包業務的中標率增長情況；
5
工程總承包業務人均產值指標增長情況；
6
工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。
針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。
（2）工程總承包業務的管理績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：
1
本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；
2
工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；
3
工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；
4
管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；
5
通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；
6
對項目管理體系、管理流程的改進情況；
7
工程總承包業務的外部評價情況等。
（3）工程總承包項目的績效
工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：
1
項目管理目標責任書的完成情況；
2
項目績效指標的完成情況；
3
項目知識管理取得的成效；
4
項目風險控制的效果；
5
項目進度控制、費用控制的效果；
6
工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；
7
對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；
8
項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；
9
保修責任期內出現故障的情況；
10
項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；
11
是發包方或監理單位對項目部的評價等。
六、結語
《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，並將其貫穿於設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的「策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA」過程方法和基於風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。
⑹ 如何做好項目成本管理
首先要明確項目的成本都有什麼，可以從估算成本、制定預算、控製成本幾個方面來管理，管理過程中可以用到多種工具，最重要的是，成本管理不是項目已經開工才有的，是有這個項目提案時就要考慮的，項目成否立項成功的條件之一是經濟可行性。
⑺ 如何實現有效的建築工程成本管理與控制
建築施工行業的成本管理和控制主要包括以下幾個方面：
材料
材料是構成建築產品的具體有型物，材料費用是建築產品費用的最大部分，一般占總費用的60%―70%，因此材料管理是項目取得經濟效益的重要途徑之一，材料管理應有以下幾個方面：
(1)保證材料質量。用於建築上的材料要滿足兩個方面的質量標准：一是材料自身的質量標准，大部分的材料都有其行業標准;二是施工合同或設計所要求的質量標准。
(2)選擇適合的供應商。合適的供應商必須滿足施工要求，做到供應及時且不積壓。這要求我們選擇好供應商，一般應選擇信譽高、規模大、抗風險強的供應公司。
(3)制定材料采購和使用計劃。材料采購應根據工程進度計劃制定，健全和完善材料使用制度，加強監管，避免鋪張浪費和減少損耗，提高周轉性材料的使用率。充分利用半成品和成品。
2.人工
眾所周知，勞動力是諸施工生產要素中最基本、最活躍並起決定性作用的因素。同時，建築業又是勞動密集型行業，因此，人工管理的好壞將直接關繫到項目能否取得預期目標。項目管理人員要管理好各項目人工的工資和獎金費用，既要保證項目上員工的積極性，又要控制項目成本。
3、機具
機械設備使勞動生產率大為提高，且能夠完成人力無法完成的工作。合理安排機具使用，提高設備的完好率、利用率、使用效率，避免機具閑置，認真編制和實施機械進、退場計劃。
由此可見，工程施工項目的成本管理不僅涉及的人員多、部門廣，想平衡好各項資源配置難度也比較大。1m築造是建築工程行業標准化的工具箱管理軟體，其中的項目成本及公司費用管理工具就是以簡單直觀的方式，實現項目成本的動態監督和公司費用的控制，為企業保證盈利。
使用1m築造項目成本管理工具可以輕松實現：
精確監控各項目成本，包括項目、機具、人工等;
支持隨時隨地查看各項目進展，對項目的具體運營情況了如指掌;
自主選擇項目成本控制的細度，提高工作效率;
支持實時與預算金額進行比較，最大限度的避免超支和虧損;
支持追蹤項目成本的發生來源，輕松掌控項目;