1. 如何降低倉儲成本大家有什麼好辦法嗎
倉儲成本是物流成本中較易控制和管理的重要組成部分，隨著物流活動中技術水平的提高，倉儲效率的提高，倉儲成本也在發生變化。但倉儲成本與物流中其它要素成本如運輸成本、配送成本之間存在著矛盾的關系，因此降低倉庫成本必須以不降低企業總體服務質量為前提進行。
常見降低倉儲成本的措施有以下幾點：
1.減少倉儲保管風險
物資倉儲時間越長，其保管風險也就越大，減少倉儲保管風險最有效的手段是採用「先進先出」的原則，將所有倉儲物資按先後順序擺放，或者對倉儲物資進行輪換存取，從而使物資的倉儲時間減少，減少損耗。
2.提高倉容利用率
提高倉容利用率的方法包括提高倉儲密度和加速物資周圍兩種，提高倉儲密度可以提高單位倉儲面積的利用率以降低成本、減少倉儲設備投資，主要包括增加儲存高度、縮小庫內通道、密集貨架幾種方法。
3.提高倉儲作業效率
倉儲定位系統如果高效運作，能大大節約尋找、存放及取出時間，節約了不少物化勞動及活勞動，而且能防止差錯，便於清點。
4.提高倉儲作業准確程度
運用零庫存等先進的管理模式進行倉儲管理，將已知庫存處於流通周轉狀態，實現庫存量的精確化、最小化。
5.確定倉儲量的合理性
資源從采購到生產再到客戶之間的整個過程，需要經過數個階段，幾乎在每一個階段都需要進行存儲，通過分析從原材料、半成品、成品等每一個物流環節的最佳倉儲量，分析補充庫存的速度等，使存貨水平最低、倉儲浪費最小、空間佔用最小。
6.優化倉儲布局
將過去零星的倉儲點集中在一起進行統一管理，以區域的形式進行直接配送，這種方法有利於優化倉儲布局。 另一方面，通過精益原則維護和控制庫存管理是倉儲的主要趨勢。 在倉庫和配送中心的各個領域，這些做法對降低倉儲成本起著至關重要的作用。 通過不斷改進和致力於精益倉儲，包括准時化庫存管理，倉庫經理可以實現倉儲成本的顯著下降。 這些下降主要是通過理解有效的庫存管理和精益原則的最佳優勢來實現的。
1）有效的庫存管理減少無形的浪費
時間，精力，機會成本和空間影響倉庫整體成本。在揀選標簽上花費太多時間可能導致利潤下降，員工無必要地重復走動可能導致提早疲勞以及減少訂單完成率。同時，重做和退貨也在消耗利潤。
2）優化產品流程有利於降低倉庫成本
在考慮產品流程的同時，重要的是要記住單個產品流程如何影響倉儲成本。突如其來的揀選標簽，稱為「浪潮」可能更形象一點，它會導致工人時好時壞的態度。勞動力成本在間歇內飆升，高峰期間變得越來越昂貴。因此，適當的庫存控制可以解決這個問題。
3）精益原則需要倉庫員工的共同努力
實現倉儲成本下降還必須考慮倉庫中失去的機會。例如，是否有標準的系統在適當的位置管理儲位或者整改倉庫產品存儲？如果沒有，費用可能會上升。然而，儲位優化並不是一個簡單的任務。
儲位優化必須有全公司的支持，所有的團隊成員，從揀選到包裝的工作人員，都必須認識到儲位優化的必要性。
雖然自動化系統有助於這個過程，但團隊是另一個能不斷提出問題的來源，詢問他們對當前儲位優化或揀選趨勢的反饋，這也將有助於獲得他們的支持，因為公司實施了新的系統並獲得更好的庫存控制。同時，為你的團隊投資培訓和認證項目，以提高員工的滿意度以及節約成本。
2. 庫存成本提高，有什麼好辦法去庫存
降低庫存成本，這是兩個方面的內容，一方面是降低庫存，另一方面是降低成本。就降低庫存而言，一是要保證供應鏈的安全，要設定個安全庫存，然後以安全庫存為目標去降低庫存，不能盲目的降低！二是要保證庫存的結構合理，要多備易損易耗件，少備不容易發生故障的備件；三是不備或少備容易采購到的件，合理備不易采購到的件！就降低成本而言，一是競價比質，選擇合適供應商，降低采購成本；二是嚴格庫存管理，杜絕違規領用；三是定期核查庫存盈虧！
3. 華為公司主要採取了哪些辦法降低庫存成本
摘要
4. 如何降低庫存成本
JIT生產是日本豐田汽車公司根據自身的特點，逐步創立的一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗製造模式的生產方式。JIT生產的基本原理來源於超級市場以需定供的管理方式，即供方依據訂貨傳票（看板）的要求，在規定的時間將貨品配送到需要的地點。也就是只在「需要的時間，供應所需要品質和數量的產品」，具體地說就是每一個階段加工或供應產品的品質、數量和時間由下一階段的需求確定。因此JIT生產是指在生產組織的各個層面上，採用通用性強、自動化程度高的機器設備，以不斷降低成本、無廢品和零庫存為目標的一種生產方式。簡而言之是在面對不斷變化的市場，以盡可能低的成本，按照所需的數量，以完美的質量為顧客提供所需的產品和服務，最大程度地滿足顧客需求。JIT生產的核心是消除一切浪費，其實現途徑就是通過實現「零庫存」目標。JIT生產方式的精髓在於：它是一種持續改善的思想體系，其焦點是杜絕一切浪費，它以盡可能低的成本和盡可能高的質量對顧客做出盡可能快的反應，從而提升企業的競爭能力。JIT的實施過程就是對生產過程永無休止的持續改善，通過增加資源利用效率，消除各種浪費，減低企業成本，並提供滿足市場需求的優質服務，達到企業增加利潤及提升核心競爭力的目的。
5. 華為如何提高收入降低成本
我覺得可以薄利多銷，因為不管什麼貨，你進多了肯定會便宜，賣的多了自然會賺錢。
但這樣子也有風險，比如競爭不過超高性價比的紅米和iqoo。
6. 華為公司主要採取了哪些辦法降低庫存成本
摘要 華為在成本控制中的五個著眼點: ①設計成本,確保未來的生產是最經
7. 華為公司在在庫存管理策略上存在哪些問題
傳統庫存管理是指對物料的進、出、存的業務管理，是各節點企業獨立管理自有庫存，從企業自身利益最大化的角度尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求不確定的風險。
傳統庫存管理保有一定量的自有庫存能降低缺貨、需求不確定性等風險，一定程度減少對外部交易商的依賴，但會出現庫存成本上升、牛鞭效應、上下游企業利益對抗、合作與溝通困難等問題。
8. 華為基本法的控制政策
（方針）
第七十四條 通過建立健全管理控制系統和必要的制度，確保公司戰略、政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。
（目標）
第七十五條 公司管理控制系統進一步完善的中短期目標是：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量管理和保證體系、業務流程體系、審計監控體系、文檔體系以及項目管理系統，對關系公司生存與發展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規范運作模式。
（原則）
第七十六條 公司的管理控制遵循下述原則：
分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎。
例外原則。凡具有重復性質的例常工作，都應制訂出規則和程序，授權下級處理。上級主要控制例外事件。
分類控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高中層經營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。
成果導向原則。管理控制系統對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。
公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算（或標准）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統不完善的地方，在環境和條件發生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動採取積極負責的行動。
經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發生的失敗不應受到指責。
（持續改進）
第七十七條 部門和員工績效考核的重點是績效改進。
公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標。績效改進考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。
績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。只要我們持續地改進，就會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。 (質量形成）
第七十八條 優越的性能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成於產品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、製造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命周期全過程中影響產品質量的各種因素，始終處於受控狀態；必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量標准和顧客滿意的產品。
我們的質量方針是：
1、樹立品質超群的企業形象，全心全意地為顧客服務。
2、在產品設計中構建質量。
3、依合同規格生產。
4、使用合格供應商。
5、提供安全的工作環境。
6、質量系統符合ISO－9001的要求。
（質量目標）
第七十九條 我們的質量目標是：
1、技術上保持與世界潮流同步。
2、創造性地設計、生產具有最佳性能價格比的產品。
3、產品運行實現平均2000天無故障。
4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。
5、准確無誤的交貨；完善的售後服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。
我們通過推行ISO－9001，並定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理和質量保證體系與國際接軌。 （性質與任務）
第八十條 全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
全面預算的主要任務是：
1、統籌協調各部門的目標和活動。
2、預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。
3、優化資源配置。
4、確定各責任中心的經營責任。
5、為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據。
公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。
（管理職責）
第八十一條 公司級預算和決算由財經管理委員會審議，由公司總裁批准。公司級預算由財務部負責編制並監督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利於潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、厲行節約的方針。
公司以及事業部和子公司的財務部門，應定期向財經管理委員會提交預算執行情況的分析報告。根據預算目標實現程度和預算實現偏離程度，考核財務部預算編制和預算控制效果。 （控制重點）
第八十二條 成本是市場競爭的關鍵制勝因素。成本控制應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控制策略。
應重點控制的主要成本驅動因素包括：
1、設計成本。
2、采購成本和外協成本。
3、質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本。
4、庫存成本，特別是由於版本升級而造成的呆料和死料。
5、期間費用中的浪費。
（控制機制）
第八十三條 控製成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費用。
公司對產品成本實行目標成本控制，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。
必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。 （指導思想）
第八十四條 推行業務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
業務流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標准與業務流程重整和管理信息系統建設相結合，為公司所有經營領域的關鍵業務確立有效且簡捷的程序和作業標准；圍繞基本業務流程，理順各種輔助業務流程的關系；在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責准確定位，不斷縮小審批數量，不斷優化和縮短流程，系統地改進公司的各項管理，並使管理體系具有可移植性。
（流程管理）
第八十五條 流程管理是按業務流程標准，在縱向直線和職能管理系統授權下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。
提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務流程體系進行簡化和完善，是我們的長期任務。
（管理信息系統）
第八十六條 管理信息系統是公司經營運作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程運作和職能控制的效率，增強企業的競爭能力，開發和利用信息資源，並有效支持管理決策。
管理信息系統的建設，堅持採用先進成熟的技術和產品，以及堅持最小化自主系統開發的原則。 （必然性）
第八十七條 公司的高速增長目標和高技術企業性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發展的、具有一次性跨部門特徵的項目，靠已有的職能管理系統按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。
（管理重點）
第八十八條 項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規范的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進度控制和文檔建設。
對項目管理，實行日落法控制。控制項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作系統。項目完成驗收後，按既定程序轉入例行組織管理系統。 （職能）
第八十九條 公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。
公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業務管理的進步結合起來。
（體系）
第九十條 公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設立若干監控與審計點，明確各級管理幹部的監控責任，實現自動審計。
我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環的優化再生系統。這種三角循環，貫穿每一個部門，每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上組成中循環，由足夠多的中循環組成大循環。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優化與凈化。
通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。
（許可權）
第九十一條 公司審計機構的基本許可權包括：
1、直接對總裁負責並報告工作，不受其他部門和個人的干涉。
2、具有履行審計職能的一切必要許可權。 （方針）
第九十二條 事業部管理方針是：
1、有利於潛力的增長。
2、有利於效益的增長。
3、有利於公司組織與文化的統一性。
（績效考核）
第九十三條 事業部是利潤中心，在公司規定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。
對事業部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷售指標的目的是鼓勵事業部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，影響事業部的經營行為。
事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。
（自主權）
第九十四條 我們的方針是，只要符合事業部控制的「三個有利於」原則，就對之實行充分的授權。
事業部總經理的自主權主要包括：預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在公司統一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權。
（控制與審計）
第九十五條 公司對事業部的控制與審計主要包括：
1、事業部的總經理、財務總監、人力資源總監、審計總監由公司任免。
2、依據經過批準的帶來部預算對事業部的收支進行總量控制。
3、公司統一融資，事業部對資金實行有償佔用。
4、對現金實行集中管理，事業部對自身的現金流量平衡負責。
5、事業部定期向公司財經管理委員會提交財務績效報告。
6、公司審計部對事業部履行審計職能。
（服務型事業部）
第九十六條 服務型事業部的職能是以低利方式提供內部服務，以促進整體擴張實力。內部運作實行模擬市場機制。
（聯利計酬）
第九十七條 事業部實行按虛擬利潤聯利計酬的報酬制度。在事業部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與報酬對等的原則。 （危機意識）
第九十八條 高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。華為公司由於成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處於危機點時既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。
（預警與減災）
第九十九條 公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。
9. 請問企業降低倉儲成本有哪些方法
雖然倉儲成本是物流成本的重要組成部分，但倉儲成本與物流中其它要素成本如運輸成本、配送成本之間存在著矛盾的關系，因此降低倉庫成本必須以不降低企業總體服務質量為前提進行，常見降低倉儲成本的措施有以下幾點：
1、合理設定庫存上限，根據使用情況設立庫存最高量，達到最高量則停止該原料的采購。
2、整頓庫存，清理超長期庫存、霉爛庫存、不可使用庫存等呆滯庫存。
3、優化庫存存放方式，根據不同物品的特性選擇不同的堆放方式，使倉庫使用率最大化。
4、堅持先進先出法，可降低因價格而導致的庫存損失。
5、優化人力資源，合理設定倉庫管理人員數量，減少人力成本。
10. 如何降低企業庫存成本
降低庫存成本的最佳方法是採用精益生產，精益生產能有效解決工廠八大浪費：
1、製造過早(多)的浪費；
2、庫存的浪費；
3、不良修正的浪費；
4、加工過剩的浪費；
5、搬運的浪費；
6、動作的浪費；
7、等待的浪費；
8、管理的浪費。
解決浪費，是降低成本的關鍵。
【庫存的浪費】
一、定義：
庫存是生產過程中停滯物料的總稱。庫存可以按照種類、位置、庫存成因、庫存用途等分成若干類，但今天我們研究浪費，為簡便起見，只把它分為原物料、在製品WIP、成品三大類。
二、庫存損失分類。
在精益生產及豐田生產方式里，庫存是浪費，是不該被保有的，而我們認為庫存造成的損失，可以分為以下三大類：
1、表面損失。
（1）產生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作。
（2）佔用過多倉庫場地及場地建設的浪費。
（3）保管費用。
2、潛在損失。
（1）佔用流動資金，降低資金周轉率。
（2）需要額外承擔資金利息。
（3）市場變動時有銷售不出去的風險。
（4）在庫物品劣化變質的風險。
3、意識方面的損失。
掩蓋問題，造成假象。當庫存的水位高漲時，管理者就感受不到問題的嚴重性而失去了改善的機會。正因為這么多損失，所以精益生產才強調降低庫存，以零庫存為目標。
三、改善方法。
1、轉變觀念。
不要認為庫存是想當然，不要認為大量庫存才保險。也不要用現在的資產負債表來迷惑自己，要認識到庫存是企業的負擔和罪惡。
2、系統改善。
庫存降低可以促進改善。通常通過降低庫存來倒通企業內各環節進行改善，我們研究的各種方法工具都是或直接或間接為降低庫存這個指標服務的。比如說用看板管理法可以有效控制或大幅降低製造系統內庫存，但之前要有5S、節拍生產、一個流、平準化作保證，而要想節拍生產就要先產線產能平衡改善。要想一個流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、設備小型化、標准化的作業及靈活的組織體系作保障。
實際上整個精益生產或者整個豐田生產方式實現的重要途徑就是通過降低庫存來體現問題而謀得改善以臻於完美。
所以降低庫存是個系統工程，要從上面說的各個方面對企業進行改善，體質進行增強，當企業體質增強了，庫存自然也會降低。
四、降低庫存成本的步驟：
1、觀念宣導，讓大家認識到庫存是罪惡的。
2、降低庫存目標KPI訂定。
3、導入JIT，用一個流和後拉式生產方式可以有效控制庫存。
4、記得庫存管理中的「三不」。
（1）不大批量生產。在排生產工令時，盡量排小批量生產，並且不要給現場太多自由生產的權利，比如周工令。
（2）不大批量搬運。要加快物流速度，及時小批量搬運。
（3）不大批量采購。