⑴ 怎樣降低企業用人用工成本
在員工認可的情況下，使用工作外包的形式，可以有效地降低企業人力成本。這樣可以節省員工的福利開支，降低企業人力成本。同時，也降低了人力資源產生的招聘費用、培訓費用、通訊費用、差旅費等。
「效率優先、兼顧公平」是市場競爭有效分配的原則。所以，想要有效地降低人力成本，可以在控制工資總量的同時，充分發揮工資的積極性作用，合理分配工作，建立工資能長能下的機制，真正意義上的做到降低人力成本。
有些企業認為員工工作時長長，就代表員工盡責、敬業，其實工作時長而工作效率跟不上，那隻會加重企業支付的加班工資。
想要提高員工的工作積極性，除了薪酬體系需要跟得上，可以使用靈活的薪酬設計體系，或者在精神方面，如每逢過年過節、過生日時，給予一定人文關懷，讓員工感受到企業的文化。通過感情打卡，鼓勵員工的工作積極性。
⑵ 企業如何節省成本呢
一、降低采購成本。采購成本是企業購進原材料的關鍵費用。現在采購原材料裡面的漏洞多，如同樣價格的產品，開發票時，把采購價格提高一些，填寫在發票里，然後到財務報賬。還有些采購人員用假發票來作賬。更有些采購時，有價格優惠與折扣，采購人員隱瞞這種價格差異，按市場價購給企業，自己謀取私利。再者，現在的原材料采購價格其實是受市場因素波動的，因此，企業在降低采購成本時，要派誠信的、有議價能力的采購人員去采購。
二、降低時間成本。例如一件產品一分種可以生產出來，但是企業多花了二分鍾才生產出來。這無形中就增加了時間成本與人工成本。時間不可以重來，是不可再生的資源。但是我發現我國的企業，浪費時間這個成本，真得很厲害。完全沒有時間觀念。作決策拖拖拉拉，執行拖拖拉拉，交貨期拖拖拉拉，檢驗與審核拖拖拉拉。這一拖拉，時間成本就增加了。
三、降低流通成本與庫存成本。流通成本包括運輸成本，倉儲成本、包裝成本、加工成本、配送成本等。流通成本，從宏觀來講，包括運輸成本、保管成本、管理成本三成本。運輸的方式包括，陸運、水運（河運與海運）、空運、管道運輸。每種運輸方式，各有優缺點。最好的降低運輸成本的方法，是掌握各種運輸信息。進行最低成本的最優化組合，來降低成本。例如，可以水運加陸運，空運加水運等等。
不管採用哪種方式，都要計算時間、成本，還有產品完好度，距離遠近來降低運輸成本。對於庫存成本，最好的方式是採用准時生存JIT的管理方式。在我國實現JIT無庫存管理方式，存在一定難度，因為中國的企業缺乏誠信問題較普遍。JIT要求貨物准時到達，並且零庫存。要求企業內部與企業外部之間緊密配合，這不是一般企業能做到的。如果實行不了JIT，那麼也要盡量縮小庫存量，減少庫存管理費用。
四、降低經營成本。經營成本包括主營業務成本與其它業務成本。主營業務成本，有直接材料成本、直接工資成本、間接材料成本、間接工資成本、其它直接支出、製造費用、管理費用等等。降低經營成本，有幾個方法可以借鑒；一是盡量採用高科技的設備，來提高生產效率。高科技設備包括採用機器人技術。但是有個前提條件是，企業方要培訓出專業的設備維修與維護人員。高科技設備，能夠以更少的員工，生產出更多的產品。二是用高熟練度與高技能的知識型員工。當知識運用在生產運營上，能產生更多的價值。
五、降低管理費用與人工費用。現代企業中，管理人員的設置要本著少、精、乾的原則來配置。少是盡量壓縮高管的數量。精是精兵政簡的意思。干是很有才乾的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍，幾十倍，甚至於幾百倍。減少高管的職位數，有助於減少管理費用與人工費用。例如，一家企業其實只要董事長一人，沒必要設副董事長。總裁一人，管運營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。
⑶ 企業如何節約成本
現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
第七、企業的人力資源方面的控制，也是企業成本控制的一個重要環節。因此要有專門的人力資源師，進行具體的控制，這樣才可以最大限度的控制好成本，增加自己的實力！
⑷ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
⑸ 企業如何節省運營成本
（1）強化成本意識。
企業應該強化成本意識，使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控製成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀，即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，應盡可能地提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立於不敗之地。
（2）更新運營成本的觀念提高資源配置。
一是更新成本觀念。企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系在一起，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從「投入」與「產出」的對比分析來看待「投入」（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。
二是選擇適合的合作夥伴來提高資源配置效率。企業購買原材料、生產產品、出售產成品等，是一項系統工程，企業應把組成市場供貨鏈的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，最終向市場供應的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。
所以，企業降低產品成本和經營管理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的合作夥伴。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配置資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企業成本管理監控中心。建立這個部門的主要目的就是實現成本管控和改良計劃。成本管理中心制定實施計劃和規范標准，並且把責任落實到各個部門，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期對每個部門成本控制情況進行總結，並與預期目標進行對比，找出落差點，分析原因，從而提出改良計劃。對於違反或者沒有嚴格執行成本控制計劃的部門或員工加以懲罰。通過這樣循環往復的分析、改進、落實、再分析的過程，達到不斷降低企業成本的目的。
二是實行生產成本分析的預算管理。財務部門應該建立周報分析報告制度，為強化公司管理提供有力的保障。通過成本分析，發現薄弱環節，揭露主要矛盾，提出降低成本的途徑和措施。通過財務分析，檢查和考核成本計劃的執行情況，肯定成績，獎懲兌現。在成本分析的基礎上，結合車間、班組成本核算，建立起有效的成本控制系統，使企業的全員目標管理不斷完善。
（4）擴大成本管理范圍。
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：
一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。
二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。
三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。
總之，降低成本的途徑有許多，企業應根據自身特點，針對性的進行管理和控制。成本是企業的靈魂，是企業走向市場，求生存、爭發展的必由之路。降低成本有利於增加生產，增加利潤，還能使企業改善生產經營環境。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放鬆，必須強化企業成本意識，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，採取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。
⑹ 企業要怎麼樣可以降本增效
你好，可以按照以下方法來降本增效：
1、規模化
無論從采購，還是生產加工、庫房操作、配送運輸等環節，都可以追求規模化效應來達到降本增效的目的。
從成本層面來講，固定成本是恆定的，規模增大了，才會將固定成本均攤，從而降低整體的平均成本。
例如運輸成本，如果路線一樣，每一次配送都會產生一次出車費用，每次送半車和每次送滿車，平攤下來的成本是完全不一樣的，而這些成本都會體現到每一個商品的凈利潤中去，所以要盡可能的滿載才能降低整體的成本。
從效率層面來講，很多看似浪費時間的工作是必不可少的，所以要在這些浪費產生的時候盡可能創造更多價值。
例如在電商零售業，每一單中的SKU數量較少，庫房面積較大，假如按單揀貨，每單揀貨員都需要全庫房跑一次，效率很低，這就需要用到批撿，將一批訂單合並到一起，揀貨員只需要跑一次，效率成倍數增加。
2、自動化
在成本投入可控的前提下，通過自動化來減少人力投入，並提升效率。自動化的建設又可分為系統自動化和設備自動化，兩者都是用一次性投入來換取持續性的降本增效，並通過系統操作來降低差錯率。
比如，OMS中的訂單審核功能，以前客服對每一單都需要核實是否有客戶的備注信息，如果沒有則審核放行；如果有，則先按照客戶的備注需求進行訂單處理以後再審核，比如指定發貨時間、物流公司等。一旦遇到大促，系統效率極其慢，客服審核就成了訂單履約最大的瓶頸。
技術人員需要對訂單審核功能進行優化，所有訂單若有備注轉人工審核，無備注則系統自動審核。所以，系統自動化的威力是無窮的。
3、協同
供應鏈體系運轉的核心是協同，包括企業內部的協同和企業與外部上下游之間的協同。企業通過上下游協同和內部各部門間的協同，藉助系統實現信息共享，可以極大的降低溝通成本、信息處理成本，提升信息流、商流、物流和資金流的流轉效率。
例如SRM（供應商采購管理系統）模式下，針對詢價、競價、招標全流程各個環節的有效監控，滿足企業日常采購需要，規范日常采購流程，幫助企業擴大並優選供應商，讓供應商更多是價值競爭，讓最優供應商脫穎而出，在業務效率方面，人員操作效率提升，談判效率提升，最終實現整體作業效率的提升。
⑺ 企業如何增加收入與節約成本
增加增收：1、提高價格；2、擴大銷售總量；3、培養新的產品、新的利潤增長點；4、資金充裕可以考慮做其他投資。
節約成本：1、控制可變費用；2、分析使用資金的成本，選擇最低廉的資金來源；3、利用稅收優惠合理避稅；4、分析業務流程，將最擅長轉化率最高的業務模塊做到做大，不擅長，增值小的外包；5、對所有流程進行投入產出分析，做到最精簡減少資本佔用；6、合理控制庫存，減少在製品；8、抓緊應收款，有計劃的支付應付款。
拓展資料：
企業是指企業所得稅法及其實施條例規定的居民企業和非居民企業。居民企業，是指依法在中國境內成立，或者依照外國（地區）法律成立但實際管理機構在中國境內的企業。非居民企業，是指依照外國（地區）法律成立且實際管理機構不在中國境內，但在中國境內設立機構、場所的，或者在中國境內未設立機構、場所，但有來源於中國境內所得的企業。
企業在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
現代經濟學理論認為，企業本質上是「一種資源配置的機制」，其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置，降低整個社會的「交易成本」。
⑻ 公司如何節約成本
來源：財稅派
現代成本管理理論是社會、經濟和企業管理發展到一定階段的產物，是符合管理思想的發展、適應市場經濟和企業管理要求的，因而它的建立是必然的。
歸納起來，目前企業運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種。企業如果綜合採用了六種成本管理手段，並且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業的成本管理人員，並不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數的企業雖然並用了這六種手法，或採取了其中主要幾種方法，但由於受多方面的實施環境的影響和制約，他們使用的並不專業和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。
一、基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置「關卡」來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那麼他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。
基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因：一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是「就事論事」的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極後果，即對具體的對象而言它們有助於控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助於控製成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。
二、基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。採用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及製造業中的企業。
這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業不斷追求低於歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業預期，而企業的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基於歷史的最低價可能使企業在短期內蒙受損失。
基於歷史數據的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內容。
三、其於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是「總經辦」這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
人們普遍確信的是，「計劃沒有變化快」。「計劃沒有變化快」，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老闆自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老闆要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以後的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。
但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢?哪裡花錢?誰來花錢?怎麼花錢?誰來控制花錢?要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來(並保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢?因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。
當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基於預算的目標成本控制方法。也並非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
四、基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的「別人」有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如A汽車製造廠由於採用某種新的工藝，促其每台車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛採取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，於是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，採取措施(不一定跟那個企業的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問)知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基於歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，於是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標准，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。
五、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法(我有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用)。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計劃開發生產一種新產品――A型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所佔的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型塗料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
這樣一來，A型塗料的目標成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。據此，A型塗料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對A型塗料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發現A型塗料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證A型塗料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所佔的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型塗料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。
這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
六、基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。
這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，於是也來採取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，並且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。
一個企業的生存和發展，離不開成本的管理，有效的企業成本管理方法，能夠減少企業不必要的成本支出。吸收先進的成本管理方法，建立適合自己企業的成本管理系統。