⑴ 如何建立成本控制體系
1 構建采購成本控制體系的意義
采購成本是企業進行采購工作所發生的各種相關費用,它包括資金佔用成本、物流或運輸成本、管理成本以及庫存維持成本和因采購不及時帶來的缺貸成本。雖然不同企業的產品成本構成差異較大,但采購成本都占較大的比重,大約30%~90%企業應當對采購環節諸要素進行科學規范和有效管理,在保證產品質量的前提下,找出並減少不必要的成本成分,構建采購成本控制體系,通過確定最優「性價比」進行采購決策,實現減少採購支出、提高采購效率、擴展利潤空間、提升經濟效益的目的。
2 構建采購成本控制約束體系 規范采購行為項目管理者聯盟文章
(1)計劃管理:在保證無計劃不允許采購的前提下,以「完整、准確、及時」為原則,參照生產計劃、原始統計數據、消耗定額及其它內部資源制定采購計劃,充分發揮計劃的指導作用。
(2)采購管理:以質量和效益為中心、堅持「四比」(質量、價格、服務、資信)、「三公開」(產品明細、廠家報價、采購結果)、「兩必須」(貨比多家、簽訂合同)、「一到底」(誰采購誰負責到底),做到采購程序公開、廠家參與機會平等、競爭有序。
(3)合同管理:①建立合同簽訂標准和審批程序,確定合同審查機制,避免合同欺詐。②對合同執行的時間、成本、質量情況進行追蹤管理,對合同變更和變化進行有效控制。③及時總結合同完成後的執行效率和供貨商的總體表現,為以後的采購決策提供依據。
(4)到貨驗收制度:凡是采購的物資必須經檢驗和驗收合格後,方可投入生產。物資驗收堅持質量優先和「責任追究下移」、「連帶責任上推」原則,保證每一級人員能夠認真負責、嚴格把關,杜絕由於物資采購質量引發生產事故的產生。
(5)供應商考核評估方法:①實行准入制度,嚴格供應商資格審查。②建立科學的供應商績效評估體系,通過質量、價格、交貨期、服務等基本評估要素定期進行綜合考評,淘汰績效較差供應商,③與評估為A級的供應商建立長期的雙贏合作夥伴關系,實施供應商激勵機制,促進供需雙方良性循環。
(6)資金與核算辦法:①加強資金管理,合理分配資金用途,防止有限資金被分散,提高資金利用率。②嚴格成本項目核算,進行獎懲控制,形成動力機制。③在保證效益最大化總目標的前提下,做到采購計劃與財務計劃的統一,實現財務對采購的有效監管。
3 完善采購組織建設 構建采購成本控制的組織保障體系
(1)加強生產、財務、倉管、采購等部門的聯系,建立采購需求的聯動機制。項目管理培訓
①生產計劃是編制物資采購計劃的重要依據,因此生產部門要緊緊圍繞生產運作計劃對生產諸要素進行反復綜合平衡,從時間和空間上安排與需求有關的品種、數量、速度、時間、庫存水平等指標。②倉管部門要積極協調存儲與采購的矛盾關系,確保合理庫存水平,全面核算倉儲成本,有效規避缺貸損失,為經濟批量的確立提供科學依據。③財務決策部門通過運用現金流分析確定企業的健康程度,規定財務計劃,在充分考慮資金的時間價值兼顧風險和報酬基礎上,應對采購計劃設定一個資金預算目標，並力求二者高度統一。④采購部門將企業的生產計劃、合理的庫存水平、資金的現金流量配合有效結合起來,通過綜合分析制定出采購計劃和經濟訂購批量,實施采購。
(2)在采購部門內部建立有分工有合作、既能緊密銜接、又能相互制約的內部運行機制。①嚴格崗位責任制、明確工作職責和任務,通過落實采購人員月度績效評估制度,有效激勵采購人員的工作積極性,實現責、權、利完美的統一。②將采購、驗收、結算等職能劃分不同部門執行,建立決策層、管理層、現場層梯級樹狀管理模式,形成層層相連、上下銜接、左右協調管理體系。③建立由采購員、業務經理、中心領導組成的集體討論決策制,實現隱蔽的權力公開化、集中的權力分散化,確保物資采購相互制約、相互監督,公開、透明。
(3)建立采購工作監督、評價與服務機制。在采購部門外部組建由使用單位、財務、法律、審計監察部門和企業領導組成的采購工作領導小組,對采購方式、采購過程、采購結果進行監督,檢查采購部門對有關采購的政策、規章制度和法律法規執行情況,查處違法違規活動,評價采購工作並提出改進意見,不斷加強監督部門對被監督部門的服務意識,促進企業的采購管理工作更上一層樓。
4 合理選擇采購方式 構建采購成本控制的運行體系項目管理論壇
(1)采購方式是企業獲取物資、工程、服務的途徑、形式與方法,它決定企業能否有效地組織、控制物品資源、以保證正常生產和經營以及較大利潤空間的實現。那種拘泥於定點采購、或迫於人情采購、或流於隨機采構、委託采購等做法在今天已不適應,企業必須改變其采購方式。
(2)現代化采購方式是指主要依靠現代化科學成果來完成采購過程的一種采購方式,解決了傳統采購方式下難以克服的時間和空間問題,使采購活動更加方便、快捷,提高采購效率,降低采購成本。
①MRP采購。根據主生產計劃、產品結構清單、產品及零部件庫存量,計算出所有零部件、原材料的生產計劃和采購計劃,然後按計劃進行采購。該種采購方式計劃細致、嚴格,市場響應靈敏、采購效率高。項目經理圈子
②JIT采購。滿足需求為依據的采購方法,需方根據需要,對供應商下達訂貨指令,供應商在指定的時間、將指定商品按品種、數量要求送到指定的地點。該種采購方式是一種直接面向需求的采購模式,既做到了靈敏的響應並滿足用戶需求,又使得用戶的庫存量最小。
③供應鏈采購。是一種供應鏈機制下的采購模式,采購不再僅是采購者操作,供應商的力量在加大,形成了所謂的供應商管理用戶庫存(VMI)。這種方法既能保證滿足用戶要求,又能使物資庫存量最小、浪費最小。
④電子商務即網上采購。是由采購人員通過上網,尋找供應商和所需品種,在網上洽談貿易,訂貸甚至支付貸款,然後經過送貨進貸環節,完成全部采購活動。此種采購方式利於優化企業管理資源,從為庫存采購轉變為為訂單而采購,有效地進行了采購流程再造,降低了企業庫存,易於使采購雙方形成戰略夥伴關系。項目管理培訓
5 與供應商建立合作夥伴關系 構建采購成本控制的風險防範體系
(1)實行供應商准入制度,制定供應商選擇標准和程序,明確科學規范的評審項目,審查供應商資質和合法有效證件,了解掌握供應商的質量、價格、服務、技術力量、科研水平、應變能力等指標,並在此基礎上進行有目的談判,允許合格供應商准入並建立相應的信息檔案,淘汰不合格供應商。
(2)加強供應商績效考核的組織領導完善制度建設。為避免個人權力太大、主觀成分過多等消極因素影響,成立供應商績效考核小組,建立供應商績效管理制度,科學規范地進行供應商績效考核。
(3)建立供應商綜合評估體系,從品質、價格、服務、成本降低情況、交貨周期、反饋與溝通、履行合同的承諾與能力等多方面進行綜合打分,按得分高低評定ABC等級,實行末位淘汰機制,並將結果反饋給供應商,督促供應商採取相應的措施加以改進。進行動態管理,實現最佳采購環境。
(4)與優秀供應商建立長期、穩定的合作關系,通過實施價格折扣、柔性合同、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵等鼓勵政策,促進供應商提高供應的連續性、改進供貨質量、提升業績,達到「雙贏」共生的目的。
⑵ 企業如何控製成本
1. 企業的行政工作大體分為政令控制與後勤保障兩大塊。，2. 後勤保障可細分為辦公用品與耗材；車輛；警衛；保潔；食堂；安全生1） 辦公用品與耗材：A. 行政工作首先需要與公司各部門負責人商量並確定「月耗」，也就是一個月根據部門人數和工作內容需領筆、列印紙、筆記本、活頁夾等數量。月耗經總經理審批後執行，統一采購統一發放。如有特殊情況需領用則記錄在「辦公耗材領用登記表」中，計入領用部門費用預算。B. 提倡節能降耗，比如要求列印紙雙面使用、更換筆芯等方法。各部門自帶列印紙復印並做好列印記錄。購買時應挑選價格適中且性價比優異的產品，不可一味貪圖便E. 與財務部合作清點公司辦公用品及生產設備，登記入賬。F. 對公司水電進行統計，每月對比並對異常情況進行排查分析。
A. 盡量派遣專職司機駕駛公司車輛，確保人員、車輛安全。B. 對車輛使用進行登記，包括使用人、往返時間、事由、公里數等。C. 對車輛定期保養與檢測A. 對進出人員車輛進行登記。B. 確保公司相關產品、資料不外流。C. 文件、包裹第一時間分發各部門。D. 日常檢查排除安全隱患。A. 制定各部門衛生責任區並排出值日表，落實責任到人。B. 出台衛生管理標准及檢查制度，定期檢查。C. 定期評選優秀及未達標部門並進行獎懲。D. 與未達標部門負責人商定改正期限並簽訂書面協議。E. 如公司有專職保潔人員需指定清潔區域及清潔標准，定期核心就是確保食品安全，至於如何滿足員工口味、及時確定就餐數量避免浪費等都是見仁見智的細A. 行政的核心工作之一就是確保人員安全工作生產，應定期檢查工作現場，排除安全隱患及違規操作項C. 組織防火演習，合理配置消防設備並定期檢查，培訓消防安全員。A. 監控設備配置、維護、保養，確保無死角。B. 環境噪音、排污等檢測，及時提出應對措施。以上這些簡略說明在資金及成本控制中，行政人員需要注意的控制點政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是對公司各項政令的傳達、執行進行控制。
⑶ 如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系
如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系類別:我的文章 評論(1) 瀏覽(175) 2010-07-09 07:45 標簽：如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系 對於房地產企業， 成本管理系統應包含三個層面的內容， 最基礎的是成本管理的流程與制度 體系， 其次是每一個階段的控制要點和知識積累， 第三個層面是從公司的戰略角度優化成本 結構。 成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、 動態成本管理體系、 成本後評估體系 以及責任成本體系，分別從事前、事中、事後反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本 控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節 的成本控制的知識與經驗的傳承， 從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大 戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標准化、戰略采購等。 一、 目標成本管理體系 所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃， 目標成本是項目在 開發過程中成本控制的依據之一，也是編製成本責任考核指標的基礎文件。 由於房地產企業自身的特點， 地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細， 但是房地 產工程成本管理要實現主動控制，就要做到「算了以後再做」，而不是「做完後再算」，要實現 這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。 在實際操作中， 最關鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結構與財務等銜接。 其中目 標成本的核算對象的確定與劃分應滿足成本測算、 便於成本費用的規集、 便於成本的及時結 算、適應成本監控四方面要求。 為了減少重復勞動，應注意目標成本結構與財務結構的銜接，具體要考慮6個方面： 1. 財務和成本核算科目統一，可以根據實際需要進行來調整。 2. 項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復的勞動，提高效率。 3. 總帳與結算系統的一體化，方便現金的管理。 4. 以動態成本為基礎的年度成本結算方式，做到動態成本與核算成本的一致。 5. 方便全項目動態成本管理，准確控制項目的成本。 6. 方便編制項目的資金計劃，提高資金計劃管理能力 良好的目標成本管理貫穿於項目的規劃設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計等設計全過 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供規范的目標成本測算結構，避免漏項。 2. 統一測算口徑，方便多方案對比分析和最終決策。 3. 直接引用成本經驗系數，大大提高測算效率。 4. 藉助成本測算數據，使個專業部門有理有據參與設計優化工作。 二、 責任成本管理體系 目標成本制訂以後一定要將成本逐項分解到部門，並建立控制的標准。 在制訂目標時，要 按細項列出清單並劃分責任部門， 通常建造成本按發生程序劃分責任部門， 建造成本以外按 成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。 「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考 核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問 題。 誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負 責？怎麼負責？如何評價？ 「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完 成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層 面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執 行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」 三、 動態成本管理體系 由於市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進 行過程上的動態管理， 而要進行有效的動態管理， 必須建立詳細的和可操作的動態成本信息 系統以及保持動態的監控。 如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線 動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大 的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報 建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性， 反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我 們在成本管理中必須「以合同為中心」，建立動態成本台賬。 三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合 成本及結構分布；「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反 映出項目整體進度；「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款 項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。 四、 項目後評估體系 提高成本預測的准確性是成本管理的難點之一， 方法之一是通過後評估來改進， 同時可以提 高成本管理的有效性， 因此在項目工程竣工並在結算完成後要進行項目的後評估， 主要從以 下幾方面評價： 1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的准 確、合理性） 2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性） 3、分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性） 4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響 5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的 合理性）
⑷ 如何運用企業管理准確控制人工成本等
人工成本只是成本管理的一個方面，也是最難處理的一個方面，建議先從事情層面去降低成本，有了一定效果之後，再來考慮控制人工成本。當然也可以直接從頂層架構來重新設計組織架構、流程等。
從現代企業管理來看，成本管理是一個綜合性的大問題，涉及企業方方面面，需要系統性解決。單一解決某個、某方面的問題，效果可能甚微，效果也可能曇花一現。成本管理需要從三個層面來制定系統性措施：
第一個層面是「正」，指正常的企業主體流程，從報價到出貨的主要節點、主要流程、主要成本控制點；
第二個層面是「反」，指企業不正常的成本「漏洞」，從各個方面著手去「堵」
第三個層面是「合」，指事「合」和人「合」
事「合」的做法，從每月財務報表分析各項成本、費用，制定措施，達成成本控制目標。
人「合」的做法，遏制不正確的成本行為，糾正不正確的成本觀念，鼓勵各級人員降低成本。
在這三個層面的框架下，可以總結出42個降低成本的落地方法。
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成本問題，議論者萬，執行者千，有法者百，有效者十，貫通者個
⑸ 如何構建合理的組織架構
組織架構的建立讓企業在發展的路上走的更長久，合理的組織架構有助於減少公司運作過程中，處理各項事務流程的不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，那麼，小企業如何建立合理的組織架構?
一、組織內各部門有相互協調和溝通的通道
科學的組織框架要能夠給各個部門提供清晰的匯報和溝通平台。尤其是對於小型企業，每個人都容易產生「我的角色很重要」的心理，假如沒有清晰的匯報和溝通平台，就容易激發內部人員之間的內心不平衡甚至演變成直接沖突。比如幾年前在該公司組織架構不明確時，公司行政財務人員總覺得自己每天打卡准時上下班，但業務人員經常上班「遲到」或者下班「早退」，但他們的薪酬卻要高很多。在公司制訂組織架構後，非常清晰地闡述了每個部門的責權利後，各司其職，按部就班，這種抱怨得到了明顯的控制，甚至還經常轉換成員工之間的潤滑劑。比如業務員上班晚來之後，行政人員就明白他們昨晚肯定是陪客戶應酬到比較晚，或者來辦公室前還在其他地方處理業務問題等等。而業務人員的待遇，跟他們的業績是掛鉤的，所以，合理的組織框架需要起到這種「相互解釋和相互溝通」的作用。
而讓組織架構成為內部清晰匯報的有效平台，也具有重要意義。一般而言，匯報平台有兩種，一是例會，各部門之間有一個交叉匯報和交流;二是向直接主管領導進行匯報。兩者都非常重要，尤其是階段性的例會能增強公司的凝聚力，激發員工的鬥志，分解公司的經營壓力等等作用。向直接主管領導的匯報，可以給公司提供直接有效的經營所需要的數據，並能及時發現各部門員工之間存在的問題，然後進行有效的解決。而這點，就是合理的組織架構必須起到的作用。中小型企業的組織架構，切忌成為部門職能的簡單堆積和出現重復領導。
二、組織架構需要滿足未來3-5年的發展規模和需要
比如公司招聘一個員工負責市場拓展部，雖然這個部門暫時人員不多，但老闆一開始對他就提出部門負責人的能力和責任的要求，並給他繪制的遠景是這個部門的部長。這樣，公司業務的發展，該員工各方面能力、業績都得到飛速提升的時候，他就不容易產生過度膨脹的慾望或要求。否則，很多員工容易慾望膨脹，自認為經過幾年的發展，自己的業績和管理經驗或者各方面的水平都提升了，那麼自己的在公司的定位和待遇也應該得到很大的提升。假如有合理的組織架構，就可以合理科學地避免這種現象，並且可以在入職伊始，激勵員工不斷成長。
而合理的組織架構，除了對公司全體員工起到很好的定位作用之外，還能讓員工了解公司的發展方向和前景，從而容易產生歸屬感。需要強調的是，在某種意義上，員工的穩定對小型企業的重要性要遠遠大於大企業。因為小型企業發展更多的是靠人;大企業發展除了依靠人之外，還擁有強大的渠道平台和運營平台，換句話說，個人的能力或崗位在大企業的運作上顯得不是特別明顯。而小型企業，依託恰當的組織架構，每個人都不得不要撐起「頭頂一片天」。
三、組織架構內，各部門職責清晰明朗，晉升通道暢通
每個追求進步的員工，在企業里至少有三方面的要求：晉升渠道的清晰和暢通;薪酬體系的明晰並擁有上升通道;再有就是工作的幸福感和歸屬感。
在這里，強調的是一個合理科學的組織架構，要明確員工的上升空間。比如筆者朋友這家商貿企業，成立銷售支持部的時候(組織架構中，銷售支持部並未設立部長職位)，向新進的每位員工明確兩個職責，一是負責銷售支持的後勤工作，二是在不影響崗位工作的同時，根據公司的推廣模式，每個人還可以嘗試銷售工作。那麼，經過幾年的發展，銷售支持部可能會有以下兩種情況發生：
其一，甲的銷售工作做得非常好，那麼，公司從員工效益最大化的角度出發，一定將他安排去做銷售，然後在編制內再重新招聘銷售支持和後勤工作人員。從個人而言，甲的待遇和崗位都得到了提升，從公司而言，公司即獲得了利潤，又培養了骨幹人才。
其二，隨著公司的發展，乙的後勤工作做得非常好，同時，乙的工作量也非常飽滿，公司自然在編制內招聘新人分擔後勤業務，假如乙有一定的領導能力，那麼，乙就可以理所當然地晉升為新人的上司或者主管。
所以，科學的組織框架要能夠給員工生動描述他們的崗位職責並提供上升通道，而不能僅僅成為一個呆板的條條框框。
⑹ 完善的組織結構對成本控制有哪些影響
摘要 2.組織結構的剛性