① 3、豐田公司在管理會計工具方法的應用方面有哪些成功的經驗和做法。
豐田公司在管理會計工具方法的應用方面有哪些成功的經驗和做法。
傳統的批量生產方式，具有規模經濟的效益，但在生產過剩的時代，也可能出現規模不經濟，隨著時代的發展，出現了更適應市場的生產方式即精益生產。精益生產通過價值流分析，消除價值流中不增值的部分，實現高質量，低成本，短前置期的生產方式，為用戶創造了價值，受到市場的青睞，獲得了競爭優勢。
關鍵詞
價值流，消除浪費，連續流，拉式生產，內建質檢，均衡化，目標成本。
② 供應鏈成本管理的方法
目前應用於供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。 目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛採用。目標成本法的目的在於將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。
目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的准許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，並且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，准許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。
購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對於目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那麼會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在於他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。 作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基於這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，並通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應並增強自身的競爭力。
供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。 目前，對於生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，「生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本」。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。並且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。
在採用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，並據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。 改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生後才做出反應。並且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續於整個的產品生命周期。
將改善成本法局限於某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。
首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。
第二，「價格傳遞機制」在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則「價格傳遞機制」將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商並不是針對於降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。
③ 什麼是目標成本法
目標成本法（TARGET COSTING），是一種找出供應商產品或服務的允許定價作法，買方以產品或服務在市場上具競爭力，且尚可銷售的價格，減去其所應得的利潤，所剩下來的便成為供應商用來完成產品生產，貨提供服務的成本，包括材料在內的目標成本。這個目標成本再以其在最終產品所佔的比例，分配到每一個項目上。采購則根據此目標成本，與供應商一起努力來達成或低於此一目標。再者，進一步透過分析與議價，尋求消除買賣雙方的作業成本﹐來降低價格以達到可接受的目標價位。另外，目標成本法已成為相當多的組織進行企業改造的管理會計工具，這些組織的管理著重於創新、改善、維持三個層面，目標成本法可運用於創新；改善成本法用於改善；而在歷史成本方面則運用成本維持。目標成本法運用在製造業有三步驟，如因應消費者的需求，作新產品的規劃，再根據公司策略訂一套可達到的目標成本，最後運用價值工程等降低成本技巧，達到目標成本的要求。
管理學大師彼得'杜拉克(Peter F. Drucker)在「企業的五大致命過失」(Five deadly business sins)一文中提到，企業的第三個致命過失是，「定價受成本的驅動」(cost-driven pricing)。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。
他更指出，產品的研發應以市場樂意支付的價格為前題，因此，必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在；另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用「價格引導成本」(price-driven costing)的結果。
④ 目標成本法是將什麼作為因變數
目標成本法是將市場導向作為因變數。
目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈產品生產到售後服務的一切活動，包括供應商、製造商、分銷商在內的各個環節；全方位是指從生產過程管理到後勤保障、質量控制、企業戰略、員工培訓、財務監督等企業內部各職能部門各方面的工作以及企業競爭環境的評估、內外部價值鏈、供應鏈管理、知識管理等；全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。目標成本法在作業成本法的基礎上來考察作業的效率、人員的業績、產品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業對整體目標的貢獻。總之，傳統成本法局限於事後的成本反映，而沒有對成本形成的全過程進行監控；作業成本法局限於對現有作業的成本監控，沒有將供應鏈的作業環節與客戶的需求緊密結合。而目標成本法則保證供應鏈成員企業的產品以特定的功能、成本及質量生產，然後以特定的價格銷售，並獲得令人滿意的利潤。
⑤ 哪些企業採取了目標成本法，是如何運用的
目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )， 對有獨立的製造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的 方法 。
（一）以市場為導向設定目標成本
1、根據新品計劃和目標售價編制新品開發提案。一般新品上市前就要正式開始目標成本規劃，每種新品設一名負責產品開發的經理，以產品開發經理為中心，對產品計劃構想加以推敲。編制新品開發提案，內容包括新品樣式規格、開發計劃、目標售價及預計銷量等。
其中，目標售價及預計銷量是與業務部門充分討論（考慮市場變化趨勢、競爭產品情況、新品所增加新機能的價值等）後加以確定。開發提案經高級主管所組成的產品規劃委員會核准後，即進入制定目標成本階段。
2、採用超部門團隊方式，利用價值工程尋求最佳產品設計組合。進入開發設計階段，為實現產品規劃的目標，以產品開發經理為中心，結合各部門一些人員加入，組成跨職能的成本規劃委員會，成員包括來自設計、生產技術、采購、業務、管理、會計等部門的人員，是一個超越職能領域的橫向組織，開展具體的成本規劃活動，共同合作以達到目標。成本規劃活動目標分解到各設計部後，各設計部就可以從事產品價值和價值工程分析。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。在分析各構件是否能滿足性能的基礎上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能夠達到目標成本的要求，就可以轉入基本設計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調整，以達到要求。
進入基本設計階段，運用同樣的方法，擠壓成本，轉入詳細設計，最後進入工序設計。在工序設計階段，成本降低額達到後，擠壓成本暫時告一段落，可以轉入試生產。試生產階段是對前期成本規劃與管理工作的分析與評價，致力於解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產階段發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
（二）在設計階段實現目標成本，計算成本差距
目標成本與公司目前相關估計產品成本（即在現有技術條件下，不積極從事降低成本活動下產生的成本）相比較，可以確定成本差距。由於新品開發往往很多都是借用件，並非全部零部件都會變更，通常變更需要重估的只是一部分，所以目前相關產品成本可以現有產品加減其變更部分成本差額算出。目標成本與估計成本的差額為成本差距（成本規劃目標），它是需要通過設計活動降低的成本目標值。
（三）在生產階段運用持續改善成本法以達到設定的目標成本
新品進入生產階段三個月後，檢查目標成本的實際達成情況，進行成本規劃實績的評估，確認責任歸屬，以評價目標成本規劃活動的成果。至此，新品目標成本規劃活動正式告一段落。進入生產階段，成本管理即轉向成本維持和持續改善，使之能夠對成本對象耗費企業資源的狀況更適當地加以計量和核算，使目標成本處於正常控制狀態。
⑥ 目標成本控制的原理及特點是什麼
目標成本控制是指在企業生產經營過程中，按照預先制定的成本計劃來調節影響成本費用的各種因素，以達到企業內部各部門各種耗費控制在計劃范圍內，從而達到使企業降低成本費用，提高經濟效益的目的。
目標成本控制的基本原理：
目標成本控製法起源於日本，現在已在世界上許多行業中被廣泛應用。賓士、豐田、克萊斯勒汽車公司，松下、夏普電子公司，康柏、東芝等計算機公司，中國的邯鄲鋼鐵公司，美菱集團等均運用了目標成本法進行成本控制和績效管理，均取得了顯著成效。
目標成本控製法首先以市場營銷和市場競爭為基礎確定產品市場銷售價，然後以具有競爭性的市場價格和目標利潤倒推出產品的目標成本，體現了市場導向。目標利潤則是企業持續發展目標的體現，因此，目標成本控製法是將企業經營戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理系統。
目標成本的計算公式為：目標成本=用戶可以接受的價格—目標利潤—稅金
在這種目標成本制中，新產品的成本不再是產品設計過程的結果，而是成為該過程的一個開端。產品設計的任務是設計出功能和質量滿足客戶要求，可以目標成本進行生產，能使公司賺到預期利潤的產品。
目標成本控制的特點：
(1)全過程式控制制。目標成本控制貫穿企業生產經營活動的全過程，從市場預測與調查研究、產品策劃、設計開發、樣品試制到加工製造、材料采購、產品銷售和售後服務等各個階段、各個環節。所以，通過全過程所有環節的成本控制，以達到目標成本值，是目標成本控制的主要特點之一。
(2)全員參與。目標成本控制必須依靠企業的全體員工共同努力，人人都樹立起降低成本、節約開支的概念，使成本控制建立在可靠的群眾基礎之上才能收到預期的效果。
(3)前饋性控制。目標成本控制的關鍵在於事前對成本耗費進行有效的控制，使浪費不致發生，使目標成本得以實現。如果消耗已經形成，並且相去甚遠，則補救莫及、難以挽回。所以，目標成本控制應在產品形成過程中對各項預訂的消耗標准進行嚴格控制，一般不允許脫離標準的超支發生，將一切浪費消滅在萌芽狀態。
要使目標成本控制有效，必須遵循目標成本控制的原則。
其一是全面性原則；
其二是開源與節流相結合的原則；
其三是責、權、利相結合的原則；
其四是職能控制的原則，它要求按成本目標衡量成本計劃的完成情況並糾正成本計劃執行中的偏差，以確保成本目標的實現；
其五是目標管理的原則，它要求成本控制以目標成本為依據，對企業的各項成本開支進行嚴格地限制、監督和指導，力求以最少的成本耗費，獲得最佳的經濟效益。
⑦ 目標成本法
這個目標成本再以其在最終產品所佔的比例，分配到每一個項目上。采購則根據此目標成本，與供應商一起努力來達成或低於此一目標。再者，進一步透過分析與議價，尋求消除買賣雙方的作業成本﹐來降低價格以達到可接受的目標價位。
另外，已成為相當多的組織進行企業改造的管理會計工具，這些組織的管理著重於創新、改善、維持三個層面，可運用於創新；改善成本法用於改善；而在歷史成本方面則運用成本維持。運用在製造業有三步驟，如因應消費者的需求，作新產品的規劃，再根據公司策略訂一套可達到的目標成本，最後運用價值工程等降低成本技巧，達到目標成本的要求。
管理學大師彼得'杜拉克(Peter F.
Drucker)在「企業的五大致命過失」(Five deadly business
sins)一文中提到，企業的第三個致命過失是，「定價受成本的驅動」(cost-driven
pricing)。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。
他更指出，產品的研發應以市場樂意支付的價格為前題，因此，必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在；另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用「價格引導成本」(price-driven
costing)的結果。
銷售價格 - 目標利潤 = 目標成本
的確，預先設置好一種產品的價格，然後再削減成本，一開始可能要付出更大的努力。但與一開始就訂錯了價格，然後再花很多年來彌補損失，才使成本與價格一致比較起來，前者的花費要小得多，更不用說和失去一個市場的結果相比較。
⑧ 豐田管理模式的體系
●及時與自動化
對生產的持續性流動、或者說對市場上數量和種類兩個方面需求變化的適應，需要實現兩個中心概念才能達到，那就是及時和自動化。
這兩個概念可以說是豐田生產方式的支柱。
所謂及時就是在必要的時間生產必要數量的必需品。
自動化，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監視管理的機械裝置。它能夠阻止次品從前工序流向後工序、進而擾亂後工序，以此來支持及時的生產。
●減少庫存使諸多的問題顯現
提到豐田生產方式，我們很容易只想到減低庫存。但是，減低庫存本身直接與利息費用這種資本成本的降低相連。那是營業外的費用，不意味著製造原價的降低。
通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使製造現場的諸多問題得以顯現，再通過解決問題的改良活動，來削減製造過程中的諸多無用的原價消耗。豐田就是利用這種波及效應，來降低製造原價。
例如，消除次品的製造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分後，相應的製造人事費也就縮小了。
為了減低製造原價，必須減少現場工作人員，這一點我們很有必要好好理解豐田生產方式中降低製造人事費的方式。
●數量管理、品質保證、人性的尊重
降低成本是上述方式當中最 重要的基本目標，這個基本的目標要實現，還必須要同時實現其他三個次目標。這三個次目標是：
①進行數量管理。從數量和種類兩個方面適應每天或每月的需求變動；
②進行品質保證，使各個工序只供給其後工序優質的產品；
③要實現降低成本的目標，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重。
這里應該強調的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最後共同實現目的。
次目標不實現，主目標就不能實現，主目標沒有實現，次目標也實現不了，這就是豐田生產方式的特異之處。這些目標都是同一個生產方式的輸出。
也就是說，豐田生產方式把生產性（降低成本）作為終極目標和指導性的概念，同時要去實現該方式所指向的各個目標。
在詳細地論述豐田生產方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。
●豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。
豐田生產方式是製造產品的合理生產方式。合理這個詞，在這里是指針對創造公司整體收益這一終極目的的有效方法。
為了實現這個終極目的，豐田生產方式以降低成本為基本的目標。降低成本也可以說成提高生產性，為了實現這個基本目標，就要徹底排除生產上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這里所說的成本概念非常廣，從本質來說，就是為了獲得收益而應從銷售額中減掉的所有的現金支出。也就是俗話所說的原價。