『壹』 可控成本指的是什麼成本
同學你好，很高興為您解答！
可控成本指的是可由負責該部門的經理人員的行為所左右的成本。
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『貳』 可控固定成本和不可控固定成本分別有哪些
可控成本和不可控成本的區分是相對的與成本責任中心所處的管理層次的高低、管理許可權的大小及控制的范圍的大小有關同成本發生的空間有關。
可控成本（驅動成本的客觀因素）是指在一個期間內隨合理地為負責該項成本的管理人員所能控制的成本；與此相反的，即為不可控成本（驅動成本的主觀因素）。
1、可控成本是你能夠通過控制增加或者減少的成本 ，如：辦公費、招待費、差旅費、汽車費用、通訊費用、其他、福利費、燃料及動力、工資、製造費用、主營業務成本這些費用你可以多花，也可以少花。不可控成本是不以你的意志為轉移產生變化的成本，如稅金及附加、銀行貸款利率、銀行手續費等。
2、區分成本的可控與不可控，目的是為了區分成本責任。成本責任中心只對自己可以控制的成本負責，不可控成本不應成為業績考核的內容。
3、可控成本與不可控成本的區分同成本發生的空間有關。有些成本，即使是處於同一層次的成本責任中心，對有些中心是可控的，對有些中心則是不可控的。例如，材料采購成本的高低對於負責采購工作的供應部門來說是可控的，而耗用材料的生產車間卻無法控制材料價格的高低，他們只對材料單耗負責。變動成本，是指隨業務量變化而變化的成本。
固定成本，是指不隨業務量大而變化的成本，雖然名為固定成本，但也只是相對業務量來講，並不是說這個成本全部是固定不變的，他也能變化，管理精細就能控制小一些。
那麼對應的可變化的固定成本就屬於可控成本，不能變化的固定成本就屬於不可控成本。
折舊費，房租費，員工保障工資，各種長期待攤費用等就屬於不可控固定成本。
那麼可以變化的，比如管理人員績效工資、水電費，辦公費等費用，管理精細一些就能使該費用少一些，這些就是可控固定成本。
『叄』 生產過程成本控制有哪些方面
生產過程的成本控制
生產成本控制包括工藝成本控制和生產成本控制，工藝成本控制仍屬於生產准備階段的控制，是在確定工藝方案時確定的，而生產成本控制則是在生產過程中對實際發生的成本進行控制。
一、工藝成本控制
工藝成本，是指對工藝方案有直接關系的費用，一般分為變動費用和固定費用。在實際工作中，產品製造有多種工藝方案可供選擇，這就要求對各種工藝方案進行分析對比，作出經濟評價，然後選擇制定最佳方案，以確保產品質量和省工、省料的工藝方案，從而降低工藝成本。
工藝成本的高低，取決於固定費用和變動費用的數額，在正常情況下，採用比較先進的設備，就可以提高機械化、自動化程度，從而固定費用就會增大，而材料的利用率就會因機械化自動化水平的提高而提高，使變動費用降低，因此選擇工藝方案，會涉及到固定費用和變動費用的相互影響，現以公式表示如下：
產品年工藝總成本=產品年產量×單位產品工藝成本變動費用+工藝成本固定費用
從上式可以看出，如果企業的年產量和固定費用已定的情況下，工藝總成本的高低，取決於單位變動費用的高低，即單位變動費用高總成本就高，單位變動成本低、總成本就低。
二、生產成本控制
1、運用定額法進行生產成本控制
工藝方案確定後，開始生產產品時，產品成本進入實際發生階段，成本控制也進入了生產成本控制階段。這一階段的主要任務是使實際發生的成本能夠按人們預定要求，不超過原定目標成本限額進行。這就需要進行成本的日常控制，運用定額法是成本控制的方法之一。
運用定額法和彈性預算進行成本控制。日常控制主要是根據目標成本限額，事先制訂一個標准成本，用以衡量對照實際成本，就能隨時掌握成本動態，保證目標成本的實現。
標准成本制度的基本做法，是將實際成本區分為標准成本和標准成本差異兩部分，在標准成本差異中又分為正常差異和異常差異，正常差異，是在標准成本允許范圍內的偏差，異常差異是指嚴重脫離實際標準的差異。標准成本制度的任務，在於及時發現和控制異常差異的發生，並加以處理。
早在50年代，我國曾推行定額法，目前在一些企業仍繼續採用著，這種方法就是在標准成本制度基礎上，加以改進形成的。他們在實質上是一致的。定額法具有換算和控制的雙重職能，定額法比標准成本制度更具體、更系統、它強調分產品計算差異，分產品計算實際成本、以滿足財務成本的要求，而標准成本則測重於分部門計算料、工、費的差異，不強調分產品計算實際成本和調整差異，因此，只能用於企業內部的成本控制，而不能象定額法那樣通過內部控制和計算的雙重作用。
運用定額法對生產過程進行成本控制的做法是：
（1）對材料成本的控制
要進行生產過程中材料成本控制，應分兩個方面進行，一是材料耗用量的控制、一是材料單價的控制，前者屬於生產車間的經濟責任，後者屬於材料供應部門的責任。而分產品制訂材料消耗定額則是對材料成本控制的前提。
材料消耗定額，應是現在生產條件下的平均先進水平，反映在定額卡片中，作為該產品領用材料的標准，領發材料應嚴格按標准進行控制。具體做法：
①實行限額領料制度。通過限額憑證控制材料耗用量。實行限額領料制度時，可用限額領料單和限額領料卡片來反映材料領用限額數量和實際耗用數量，這種憑證是一種多次使用的累計數、發料憑證，一般有效期為一個月，只要領用不超過限額，就可以繼續使用。
②實行定期盤點制度。控制材料耗用量在水泥企業中，連續投料，產品陸續完工，同時又沒有實行限額領料的情況下，可定期對各班組的原材料消耗進行盤點，算出一定時期原材料的實際耗用量，用期初結存數+本期領用數-期末結存=本期實際耗用量，然後與定額耗用量（實際產量）×單位定額比較，就可以計算節約或超支。
③實行逐日逐班盤點制度，及時控制材料耗用量。以上兩種辦法，均屬專業人員控制材料用量，為使定額法與班組經濟核算相結合，每班在開始生產之前。根據生產任務按限額進行領料，在生產過程中對材料實際耗用量和生產量，由班組經濟核算員進行統計，下班之前，經濟核算員根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量，再與實際消耗量對比以確定該班組的材料定額差異數，以評價其班組的工作效果。
④對材料單價的控制，就是對外購材料采購成本的控制。一般應從采購價格和采購地點上選擇，應選擇價格低，地點近的材料，才能降低采購成本。
材料的采購成本與材料儲存費用，往往是矛盾的，大批量采購材料、必然會節約采購費用，降低采購成本、但采購的結果，積壓在倉庫，造成儲備資金積壓，同時增加保管費用因而在實際工作中選擇一個經濟合理的采購批量，將是降低采購成本的有力措施。
（2）對工資成本的控制
在計時工資制度下，由於工資總額要到月終才能確定，因此平時無法按產品別控制工資費用的發生、為了解決這個問題，可以把工資費用分為兩部分控制、一部分反映工時定額執行情況，稱為量差，另一部分反映工資單價的稱為價差。前者可以隨時考核、隨時控制，後者可以在月終計算，對前者進行調整。
①對工時工資的控制。由於工時定額執行情況對工資費用的影響，主要表現為因工時使用節約或浪費，而影響工資的節約和浪費、而生產效率差異，計算公式為：
工時工資差異=（實際生產工時-實際產量的定額工時）×計劃工資單價
上述公式不以每天每班計算工資差異，用以表示工時的節約或浪費，以促進充分利用工時，節約工資費用。
在考核工時工資差異時，要注意非生產時間工資費用的考核。處理方法是在平時計算工時工資差異時，應同時將非生產時間工資單獨計算，單獨考核。計算公式：
非生產時間工資=非生產工時×計劃工資單價
非生產工時工資與前式計算的工資差異相加、減，而為生產效率差異，考慮了非生產時間的因素。
非生產工時工資的另一種處理方法，則是平時不計算這一部分工資費用，而是在月終時將這部分工資費用，平均分配在每一個工時的實際工資單價中，加大單位工時實際工資，表現為工資單價的超支差異，用此來調整工時工資差異，以便控制工資成本。
②對工資單價的控制。控制工資單價就是控制每一個小時的工資額，影響實際小時工資單價的因素有以下幾個方面：
提高工資水平，使工資單價上升，
增加新工人，使工資單價下降。
壓縮非工作時間使工資單價下降，反之，則上升。
增加各種工資性津貼，如加班、加點津貼，使工資單價上升，反之，則下降。
減少病假工資，使工資單價下降，反之，則上升等。
總之，實際工資單價是由工資總額中應計入成本的工資費用和實際生產工時兩個因素決定，因此，在控制工資單價時，應分別從計入成本的工資費用和實際生產工時兩個方面進行。一方面要控制工資費用增長和亂加各項津貼，另一方面要充分利用生產工時，以降低單位工時的工資費用，計算公式：
工資單價差異=（實際工時工資單價-計劃工時工資單價）×實際生產工時
③計件工資制的工資控制。計件工資是指根據規定的計件單價，按照每人或每個班組集體完成的合格晶產量計算的工資。計件單價指完成單位產品所應支付的工資額，計件單價是在計時工資的基礎上計算出來的，即按平均日工資的平均日產量計算的。在計件工資制度下，因節約時間而多生產的產品，應照付工資，因此，產量與工資成本成正比例增加，為浪費工時而少生產的產品，也相應少付工資，計件工資的計算公式為：
計件工資=實際合格品數量×實際計件單價
由此可見、在計件工資制度下，生產多少產品、支付多少工資，不存在工時利用好壞，和工資率高低對成本的影響問題。計件工時有時也存在工資差異，如計入成本的病假工資；計入成本的非生產時間的工資；因各項原因使生產單件產品的工時增加而多支付的工資等等，即屬於工資的超支差異。
（3）對製造費用的控制
企業各車間的製造費用都屬於共同性費用，只能通過預算進行控制。預算是組成成本控制系統的基礎，它是確定利潤目標和為達到這一目標而應有的收支計劃。預算要為各項費用事先規定一個限額，作為成本控制的手段。也可以借鑒西方企業管理常用的彈性預算進行成本控制。
彈性預算的關鍵是研究成本和與產量之間的關系，這樣使編出的預算隨產量增減而能機動調整，以便對預算執行結果進行考核。彈性預算的特點就是適應性強。
編制彈性預算時，採用變動成本法、將成本按其習性分為變動和固定兩部分，變動成本部分，其預算隨產量而增減，固定成本部分則相對不變，兩部分相加為預算總額。彈性預算的表式見表 1-2-1。
2、實行責任成本核算進行生產成本控制
責任成本來源於國外管理會計，從國外有關書籍中看，主要是從研究消耗與因果關系出發來研究工作者的工作與費用支出之間的關系，從而闡述以責任中心為基礎的直按費用的匯集的間接費用的分配問題。我國50年代有過類似的做法，如實行兩級成本核算，考核車間成本指標，進行經濟責任轉帳等，對考核車間經濟責任，降低產品成本，起了促進作用。至今責任成本核算與企業經濟核算相結合，成為反映經濟責任完成情況的有力工具，它是按企業內部經濟責任進行生產成本的核算與制約。責任成本的核心，就是將生產過程中費用的發生歸屬於不同部門或個人，以便劃清經濟責任，使企業的每個成員，都明確企業和他們自己的奮斗目標，以便動員群眾進行成本控制、降低產品成本。
責任成本的核算程序
（1）劃分責任單位（或責任者），責任單位可以是車間、班組、也可以是各科室，凡是需要考核經濟責任的，都可作為責任單位，進行責任成本核算。
（2）劃分責任成本范圍，即明確劃分各責任單位的可控制費用和不可控制費用，為了進行成本控制，並收到實際效果，應根據責權劃分，把成本指標分解，落實到一定部門或個人的許可權范圍內，各該部門或個人能掌握的就是該部門或個人的可控成本，否則，則為不可控成本。
各單位的責任成本，不一定是產品的單位成本、可能是產品單位成本的某些費用項目，在車間范圍內，原材料和其他製造費用都是車間的可控成本。下述內容則是不可控成本：
①按規定比例計提的費用。如職工福利費、工會經費、折舊費等都是按國家統一規定標准計提的，不隨著責任單位經營的好壞而增減。
②按定員和一定標准發放的費用。如交通費補貼，勞動保護用品等。
③輔助生產車間分配給基本車間的費用，對勞務耗用量可以控制，故一般互相結轉勞務時，可採用計劃單位成本結轉。
（3）設立責任帳戶進行責任成本核算。按責任單位設立責任帳戶，核算責任單位的責任成本完成情況。責任成本核算與考核是通過指標層層分解下達到各責任單位而實現的，責任成本指標層層分解下達就形成了各責任單位的標准責任成本、各責任單位都應按照責任成本控制實際費用的發生，只要各車間完成自己負責的責任標准成本，就能保證總體目標成本的完成。
在標准責任成本指標分解落實的基礎上，責任單位可隨時控制實際費用的發生、責任單位用實際發生的費用與標准進行比較、尋找與分析差異產生的原因，以反映責任單位經濟責任的完成情況。
責任帳戶可以分兩級、也可以分三級，應根據企業的具體情況設置。在責任成本核算過程中，標准責任成本是由上而下進行指標分解，而實際責任成本，則是由下而上逐級匯總的，以形成責任帳戶網。
總之，責任成本核算的特點：責任成本核算的對象是責任單位（責任者）；責任成本核算的內容是可控制的費用；責任成本核算的方法是以責任單位（責任者）為中心的費用歸集、計算整理、考核和分析，並根據經濟責任完成情況進行獎懲。
3、縱向成本控制
縱向成本控制是指按照企業組織結構的上下級層次關系，自上而下的進行成本控制。縱向成本控制側重於運用成本計劃指標分解，成本歸口分級管理來實現企業成本控制的目標。進行縱向成本控制的步驟，在於分清企業組織結構的不同層次，在成本控制方面的責、權、利並且根據各個層次進行成本控制的不同側重點和方向，來制訂落實、考核成本計劃。水泥企業通常分廠部、車間和班組三級管理。
（1）廠部成本控制
廠部成本控制是在廠長的統一領導下，由企業的總會計師和總工程師負責，對全廠進行成本控制。概括講，有以下幾個方面：
①產品設計階段的成本控制，主要由企業總工程師負責，組織設計部門進行，通常做法是具體分析產品功能和成本的關系，在產品保證所需要的功能情況下，盡量剔除多餘功能，防止成本過剩。經過分析和產品市場的預測就可以擬定出產品的目標成本。由於產品設計階段的目標成本對以後產品的形成具有很大的影響，因此，產品在設計階段要進行周密、細致的研究分析、採取多方案選擇錄用的辦法進行設計，促使成本過剩的問題，控制在發生之前。
②廠部的日常成本控制。主要由廠部成本管理部門負責，對成本控制的基層部門、如車間和班組的成本控制工作經常性的指導。具體內容：a、編制全廠成本控制計劃，根據不同層次，分別將總成本控制計劃，分解到每個車間，督促車間執行控制計劃。b、組織科研技術人員，經常深入車間、班組進行生產工藝、技術措施、設備利用，勞動生產率等多方面的調查，對落後的生產工藝要組織力量加以改進、在生產技術方面不斷進行現場輔導和專業訓練。c、加強產品質量的控制、制訂產品技術指標、配備力量，把好質量關。d、控制全廠的間接費用開支，包括製造費用、銷售費用和管理費用，要求分類編制費用預算，做好分級歸口工作，嚴格監督各級各口的費用開支，確保全廠性費用，不突破預算。
③廠部的相對成本控制。廠部只進行絕對成本控制，也就是使產品成本不突破標准，是遠遠不夠的。而要在絕對成本控制的同時，重視相對成本的控制。利用量、本、利分析的管理，分別對產品的質量、成本、利潤進行分析、促使利潤最大化。
（2）車間成本控制
車間成本控制，是企業內部的車間在生產過程中，對生產中各項費用的支出加以監督和限制，使車間成本不突破控制標准。車間成本控制是廠部成本控制和班組成本控制的中間環節。它起著呈上啟下的作用。車間成本控制的內容：
①材料和人工成本的控制，車間成本主要由材料成本、人工成本和製造費用三部分組成，車間成本控制、實際上就是成本項目的控制。車間對材料成本的控制、主要依據班組的控制報告、分析和研究材料成本控制中的問題，採取措施、加以解決。此外，車間還要加強對廢品損失的控制，除對生產過程進行監督以外，還要研究和改進操作工藝方法，不斷提高產品的生產水平。對生產中消耗材料的控制、如物料、燃料、動力等要象材料控制一樣，對水、電、氣按定額控制外，還要建立嚴格的計量制度、做好經常檢查、防止跑、冒、滴、漏。
車間人工成本的控制、主要是對職工人數、工資總額、人均工資以及勞動生產率幾個方面的控制，前三者是對人工成本的絕對控制、後者則是人工成本的相對控制、兩者相輔相成不可偏廢。
②製造費用的控制。製造費用是車間成本中較為復雜的一項重要內容，涉及面廣、大部分費用都有固定和半變動的性質，因此，對於製造費用的控制，通常採用預算制。製造費用的日常控制是一種有效的方法，它要求在平時費用開支前，進行認真的審查監督、對照預算標准，進行事前控制。有些費用開支，要規定一定的審批手續，防止亂支亂用。有條件的企業，應該把費用開支指標落實到人。做到人人關心費用開支、歷行節約。
（3）班組成本控制
班組成本控制，是企業以班組為成本的責任單位，對其可控成本進行的控制。班組是企業的最基層組織、對班組耗用的材料、工時和費用進行控制，就是班組成本控制，控制時必須注意以下問題。
① 班組成本核算和控制的范圍，必須能與其他班組明確劃分，不相混淆。
② 班組成本核算和控制的內容，必須根據它所承擔的生產任務的特點確定。
③與班組成本控制有關的指標，一般有：產品數量、耗料、耗工、費用開支以及安生
產等。
④班組成本控制必須簡單明了，控制方法簡便，便於群眾掌握。控制的方法大致有：a、耗料要有定額，根據定額簽發限額領料單、憑單領用材料。b、耗工要有工時定額或產量定額。在控制班組的耗工中、要根據班組人數確定應完成產量的工序。c、對班組應負擔的費用，可事前制訂費用定額、為工具費勞動保護費等，要求實耗必須控制在定額以內。d、班組成本控制還有產量、質量、安全生產和廢品率等指標，這些都將影響成本的高低。
班組成本控制報告，要每日公布或每完成一項任務公布，一方面上報，一方面向班組成員公開列示、以便促使班組成員關心勞動成果和經濟效益，努力降低產品成本。
4、橫向成本控制
橫向成本控制是由企業組織結構的同一層次所組成的各職能部門（處、科、室）成本費用中心等機構所進行的成本控制。進行橫向成本控制、主要有兩點：
第一、要按照同一層次的不同管理職能部門的各種分工，在實行經濟責任制、內部控制制度以及責任會計的條件下，明確各自在成本控制過程和系統中的責、權、利，從而擔負起相應的成本控制工作。在實際上，明確各職能部門的成本控制的責、權、利。通常都通過成本控制計劃和指標的歸口來實現。
第二、要按照生產工藝和經營管理的要求，恰當的設置成本費用中心，通過同一層次的各個費用中心的控制工作。來實現企業成本控制的總目標。成本費用中心一經確定，各個中心就按照可控成本的范圍，進行日常的成本控制工作。因此，如何恰當的劃分成本費用中心，做到既能使各個中心都有自己可控成本的范圍，又能做到各個中心之間責、權的界限明確。且能與有關職能部門的成本控制工作有機結合。是做好橫向成本控制的關鍵所在。橫向成本控制只有在企業成本控制總系統內，做為總系統運行的一種方式，才會發揮其應有的作用。
以上幾種方法，都表明在生產過程中的成本控制，企業可根據自身的條件加以應用。
但是，企業實際發生的成本水平，畢竟同計劃成本或目標成本之間存在著差異，基至超出合理的界限。所謂成本失控，形成的原因很多，主要有以下幾個方面：
（1）產品設計落後、工藝技術陳舊、導致該產品生產耗費的人、財、物過高。
（2）成本開支范圍和成本消耗標准得不到嚴格控制，為了小團體或個人的眼前利益
而亂擠成本。
（3）成本控制的各項定額、標准，嚴重脫離實際，使成本控制無所依據。
（4）成本核算把關不嚴，核算方法前後不統一，隨心所欲，導致費用亂支。
從宏觀經濟角度看，形成企業成本失控的原因也很多。主要表現為宏觀調節失控、盲目生產、庫存產品增加；生產力布局不合理、產品供產銷往返重復，費用增加；社會攤派過多等。宏觀結構不合理，管理體制不適應經濟發展的要求，以及立法不全，執法不嚴等，都在相當程度上導致企業成本失控。
『肆』 符合「可控成本」的條件包括哪些
一般來講，可控成本的確定應具備三項條件：
有關的責任單位或個人有辦法了解所發生耗費的性質；
有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以計量；
有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以控制和調節。
『伍』 企業可控生產成本是指哪些指標
企業可控生產成本
例如以下指標
1、職工教育經費
2、辦公費
3、圖書資料費
4、固定電話費
5、手機通訊費
6、郵寄費
7、差旅費
8、交通費
9、業務招待費
10、廣告費
11、業務宣傳費
『陸』 什麼是可控成本和不可控成本
不可控成本：不能為責任單位行為所制約的成本。
不可控成本和可控成本是對立的，區分可控成本和不可控成本，要考慮成本發生的時間范圍。在消耗或支付的當期成本是可控的，一旦消耗或支付就不再可控。
可控成本：在特定時期內、特定責任中心能夠直接控制其發生的成本。
可控成本是針對特定責任中心來說的。一項成本，對某個特定的責任中心來說是可控的，對另外的責任中心則是不可控的。
(6)生產三項可控成本包括哪些擴展閱讀：
可控成本的確定原則：
1、假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數額，那麼該中心就要對這項成本負責。
2、假如某責任中心有權決定是否使用某種資產或勞務，它就應對這些資產或勞務的成本負責。
3、某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。
『柒』 企業可控成本費用有哪些
可控費用也叫可控成本，
可控成本的概念
可控成本，即能被某個責任單位或個人的行為所制約的成本。
[編輯本段]可控成本的特點
可控成本具有多種發展可能性，並且有關的責任單位或個人可以通過採取一定的方法與手段使其按所期望的狀態發展。如果某些成本只具有一種可能結果，則不存在進行控制的必要性；如果某些成本雖具有幾種可能結果，但有關的責任單位或個人無法根據自己的需要對其施加影響，則也不存在進行控制的可能性。
[編輯本段]可控成本的確定條件
一般來講，可控成本的確定應具備三項條件：
有關的責任單位或個人有辦法了解所發生耗費的性質；
有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以計量；
有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以計量；
有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以控制和調節。
[編輯本段]可控成本的相對性
成本的可控性具有一定的相對性，它與成本發生的空間范圍有關。某個責任單位不可控制的成本，往往對另一個單位來講是可控的；下一級責任單位不可控制的成本，對於上一級責任單位來講往往是可控的。了解可控成本的這種空間范圍上的相對性，有助於分清各責任單位或個人的經濟責任，以利於正確評價與考核其業績 ，提出切實有效的建議與措施，使可控成本不斷降低。
可控成本的相對性還與成本發生的時間范圍有關。在產品投產前的產品設計階段，成本的決策與計劃階段以至工廠的籌建階段，一切尚未發生的產品成本都是可控的。如設備的折舊費會因資本支出決策的不同而不同。同樣，廠址、設計方案、工藝路線和生產組織形式的不同選擇，都會對成本的形成產生重大影響。而在產品的生產過程中，產品成本只是部分可控，因為有些成本在設計、籌建階段都已經決定，屬於先天性因素而不可控制。而當產品生產完工後，成本均已發生、形成，也就無所謂可控了。由此來看，產品投產前成本的可控性最大，其控制效果也最佳，這也正是成本控制的重點所在。
『捌』 可控成本應同時符合哪三個條件
一般來講，可控成本應同時符合以下3個條件：
（1）責任中心能夠通過一定的方式了解將要發生的成本；
（2）責任中心能夠對成本進行計量；
（3）責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調節和控制。凡是不能同時符合上述3個條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本費用責任中心的責任范圍之內。
『玖』 火力發電廠的三項可控費用是指什麼
火力發電廠的三項可控費用是按照費用的性質劃分的。 這些費用都有人為因素起作用，所以是「可控」的。
可控費用按費用的性質劃分三項：
第一項是一些零散又必須的有關費用，直接由職能部門歸口管理，落實責任，並實施目標考核，比如業務招待費、應付福利費、綠化費、分別按測算的費用基數一次性核定給局辦、人勞部、生活部；
第二項是辦公費、差旅費、低值易耗品可控費用。由於這項費用涉及各部門，而且費用性質類同，因此將這三項費用捆綁下達給各部門，費用之間可以相互調劑使用，按總額考核，給各部門的費用控制增加了一定的靈活性；
第三項是固定資產修理費性質的設備修理費（含大修費）、材料費。這塊費用根據年初局核定的全年設備修理項目下達給各部門。這樣，從總體上體現了「總額控制，綜合平衡、分散與集中相結合」的原則。
『拾』 什麼叫做可控成本
可控成本，即能被某個責任單位或個人的行為所制約的成本。