‘壹’ 企业人力资源管理存在哪些问题
我国中小企业人力资源管理存在的主要问题：
1、缺乏人力资源战略规划
我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。
2、人力资源投资不足,培训机制不健全
我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培训经费。
培训机制不健全,主要表现在:一是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。二是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。
3、人员招聘选拔机制不科学
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。
在选拔人才的方法上的存在单一落后的问题。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。
4、忽视建立和健全有效的激励机制
许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。
5、缺乏对员工职业生涯规划的管理
目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值,使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。
6、企业文化建设滞后
目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。
‘贰’ 结合实际谈谈人力资源管理中常见得误区表现在哪里
案例二：
一名规模较大公司老板通过猎头找到一位大公司人力资源经理E出任公司人力资源总监，开出的条件是：不付工资，只可领取每月4000元生活费，承诺给予股份（干股）30%，签订合同，年底分红。E考虑到公司如果在经营上做假帐，到时候老板说没赚钱、甚至亏损，则存在着不兑现承诺、甚至要求自己贴本的风险，于是要求公司从外面聘请财务人员，换掉现任和老板有着直系亲属关系的会计、出纳。老板口头答应入职后立即在合约中约定，并在E的试用期内兑现，可是等到E入职后，老板绝口不提此事；每当E提及此事，老板找其他理由搪塞过去。于是三个月未满，E离职。据说此公司招中层以上的人员都是用此办法，导致中层以上管理人员走马灯似地。
为何很多民企里人力资源高管总是频繁“死于非命”？不同的企业有不同的说法，不同的人有不同的结论。结合本人经历及所见所闻，我认为原因离不开以下几个方面：
1、目标不明，不知所终。
从公司角度来说，首先，公司需要怎样的人力资源高管，没有根据公司战略目标、现阶段任务和实际环境进行深入分析得出。实际场景可能是：前任人力资源高管刚离职，老板就告知招聘专员再招一个新高管，却没有对前任离职行为和原因进行深入分析，即使分析也是自己隐藏于心，和下属谈及原人力资源高管时不是说“不行”就是说“不适合”这样的结论。招聘专员得到指示后，依照岗位说明书直接复制到招聘网址或者交给猎头。其次，在甄选中也没有对候选人进行深入、全面匹配度分析对比：可能是部分企业经过猎头或者求职者主动递交简历后，要么负责招聘的人员将简历交给老板，老板面谈；要么经过初试者、复试者几次交流，就确定是否入职；要么少了匹配度分析会，要么就是初试官的面试结果中高层不一定采取，中高层的面试结果老板不一定采用；要么就是在匹配度分析会上，一般大多民企都是看老板脸色行事，根据老板倾向来表达自己的看法。最后、即使在进行关注目标的过程上，容易陷入不必要的细节，导致结果还是偏离了真正所需怎样的人力资源高管这一目标上。比如：某民企花3个月时间找到了一名各方面条件都胜任的人力资源总监人选，可是在进行匹配度分析时，面试组成员却集中聚焦在这名候选人有吸烟的恶习，最后放弃。这样做人事决策的结果导致新入职的人力资源高管不知道做啥，或者出现高管做文员的事情，文员做老板的事情，最终分道扬镳。
从新人力资源高管角度而言，首先、因为自己的理解和追求等多方面的原因，导致自己究竟要找怎样的企业才是适合自己的，即使是身经百战的老手，也有人在这点上不是很清晰。那么，在求职前后不能通过有效方法来验证即将就职的公司是不是自己所需的企业，是不是自己价值实现与提升的平台，是不是值得为之奉献的企业。其次，很多人力资源经理或主管都想挑战自己，遇到高端职位怦然心动，不管自己适合与否，面对新环境新问题新情况时挑战自己，看看自己究竟有多少斤两。再次、很多人力资源管理者不甘于在一家公司里通过时间沉淀和业绩积累来提升，而是以跳跃式跳槽来实现自己职位上和薪酬上的跨越。最后、由于现实压力（比如生存因素）因素左右，匆忙选择企业就职，埋下了“短命”隐患。
2、期望过高，缺乏忍耐。
短平快是很多民企的成长秘笈，同样，面对管理跟不上的局面，很多老板也把这样的秘笈转嫁到新人力资源高管身上：如同西游记里的孙悟空，面对拿不下的妖怪，当新人力资源高管一入职，就恨不得其就如南海观音显圣，杨柳枝一洒，世界顿时生机盎然，一旦看不到这样的效果，就开始怀疑其的能力，加上身边老臣子的左右撺掇，不是移情别恋勾引出墙红杏，就是反目成仇死不往来。殊不知，不管是谁，到一个新环境都需要适应需要磨合的，在不给予这样的忍耐和创造宽容的条件下，看到新人几个月来没业绩，就挥泪斩马谡，或学刘邦待韩信。于是，公司变成新人的试验田，频繁试验频繁更换，导致公司的管理问题和文化问题越积越多，终究变成沉疴顽疾。身边有个朋友所在的公司，一年换了10位人力资源总监！
新人力资源高管入职后，也是跃跃欲试，因为背负着试用期期限的压力，很想在试用期内建立业绩得到认可，在这高目标下，工作方式、工作推进等方面就缺乏耐性，虽然明白很多道理，但是实际中不太讲究方式方法，尤其在细节上忽略，只为自己出业绩，不关注其他同事心灵感受，从而导致大问题产生，最后败走麦城，大将军死在阴沟里。
3、华佗再世，包治百病。
部分老板都习惯性地把人力资源高管当作华佗，能包治百病，认为他们能在过去处理这样的问题就一定能在将来处理那样的问题，若是没有处理好，出点啥岔子，就立即把责任归集到他们身上。比如某生产五金制品的工厂总是劳资纠纷不断，每次遇到这样的事情输了官司，这老板责备他的人力资源总监：“我请你来就是给我打赢官司的，而不是让你去输官司的！”却对自己工厂在劳资关系上的种种不合法行为不予以检讨整改，认为人力资源高管就是如何帮助工厂逃避法律要求的。其结果当然就是老板暴跳如雷如希特勒，人力资源高管终日如林黛玉以泪洗面，最后伤感分手。
也有一些人力资源高管认为自己做了这些年，经验老到，在某些方面颇有建树，就自以为也能对其他方面运用自如。比如，曾遇到一位自称是“全中国组织绩效第一人”的人力资源高管，经常在下属面前炫耀自己过去如何辉煌如何运筹帷幄，可是时隔几个月，却连一份年度目标激励方案的修订都没有完成。也有一些人力资源高管比较低调，自己知道自己能做什么，可是面对新任务新情况的时候，想挑战自己，癞蛤蟆吃天鹅肉，没有吞下去，却把自己噎死了；吞下去的，却因消化系统不行，导致自己生病住院，还没相应的医生对症下药。
4、待遇拔高，超越实际。
部分老板认为名企人才就是优秀的，真的优秀吗？
第一、未深入掌握某些名企抓住“能升不能降”的心理包藏“祸心”。当员工在这样名企中的工资高于外部市场，导致员工认为就是自己就值这个价，加入其他企业就一定要高于或等于现在收入，就是不能低于这个价。从而，让人才产生纠结，掌握着名企的大量核心技术、管理技能及丰富经验却高不成低不就，使他们的心回不到原点看清自己，很多人才在原公司拿高薪，去新公司再拿低薪，心理预期一般都是接受不了的。加上社会因素（比如物价高涨、“向钱看”和浮躁心理），如此，名企做到了利用心理因素用高薪“杀死”人才的心。退一步讲，即使愿意领取低薪加入新公司的高水平人才，深深明白、真切体会到了这种“杀人不见血”的伎俩本质后，对公司（无论原公司，还是现在的公司）的心情上多多少少打折，对现有从事的工作上不再卖力。比如说：某靓女情窦初开寻找白马王子，找到了。不久，白马王子抛弃了他。之后，这靓女是随便找个二手男人随便过一生呢？还是坚持单身呢？还是跌倒爬起来再找？无论怎么找，当初对爱情的心，回不去了。薪酬待遇和这爱情一样，痛苦着很多人的心，能升不能降！分手后，很多人都会说：一定找个比分手前更好的！
第二、没有分析和面对公司所处的阶段的真正需要和实际能承受的能力，一味地瞄准这些对象作为橄榄枝首选。给予的待遇或者地位超出了公司实际，认为给这么多待遇福利和地位就一定能解决那么多的人力资源管理问题。当付出的价值得不到理想的收益时，矛盾就产生，各自埋怨如夫妻吵架，吵久了，再深的感情也会破裂，离婚是必然结局。
部分人力资源管理者认为自己在目前的企业里工作很有成就，认为自己优秀，由于内部天花板较低或者薪酬待遇总是得不到期望值，就通过跳槽方式来实现自己的待遇福利提升，职位越跳越高。这种方式无可厚非，但在这种过程中，拔高了自己。曾遇到一名三年内五连跳的跳水冠军，三年内从一个跳板到另一个跳板倒是实现了自己在薪酬福利待遇和职位上的追求，可是现在一家企业里做一名毫不起眼的薪酬主管，拿着不到5000元月薪天天计算工资分析薪酬。
5、不敢放权，授权不明。
企业毕竟是老板自己从无到有一把屎一把泪精心培育出来的，老板把公司当作宝，无可厚非。但是实际中他们过于担心新来的人力资源高管会任所欲为，不敢放权或授权。嘴上说放权给他，可是暗中安排一些人手作为自己的探子，要不就是学习慈禧垂帘听政，却忘记了聘用人力资源高管的根本性目的是什么，本末倒置，如此一来，其怎能不离职？！
部分人力资源管理者入职这样的企业，一是缺乏入职前调查，没有掌握即将入职公司的授权机制与约定俗成做法，同时可能也没有掌握事先对权力、资源争取的技巧，二是缺乏面对新环境不知道怎样要权，担心自己的唐突、莽撞造成不和谐或导致老板疑心，三是太过于高估自己和老板，认为自己有能力有经验，老板就会主动把相应的权力、资源调配到位。等等因素束缚自己在试用期或者过了试用期后不能彰显业绩，从而降低了自己，被迫离职。
6、动力不足，放松学习。
部分老板忙于公司业务，遇到问题就找外界力量进入来解决，认为这样是快捷有效的办法。放松自己对学习上的要求，把内部能够通过学习或反思来解决的问题抛给人力资源管理者，这也是一定程度上导致人力资源高管频繁离职的原因。认为他解决了问题，使命就结束，也就没有在公司继续做下去的必要，循环复始。
部分人力资源管理者固囿于现有经验，即使对现有经验也没有做到沉淀，比如：当在此环境下能有效推行工作分析，那么换到彼环境下如何去推行同样的工作分析工作？也就是说没有尝试在不同条件下如何开展同样的工作，这样的沉淀不做到，那么如何适应新环境新情况新问题呢？同时，根据观察，很多人力资源管理者都不能较好学习，不愿意坐冷板凳看书学习，遇到问题，不是网络就是找人救难，被动地等着问题推着自己前进，被动地等着任务拉着自己跑。这样的话，怎能不折戟沉沙？
‘叁’ 人力资源管理存在的主要问题有哪些方面
主要分五个方面：
1．人力资源管理战略的选择忽视环境因素， 人力资源管理体系建设缺少竞争力。
企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。一些企业在改革的过程中依然沿用旧的理念、机构建设、用人原则等，出现“一人当官，众人受益”、“群众视其如豺狼虎豹，你视群众如阶级敌人”的混乱局面，忽视人才、能力、环境等方面的需求与建设，造成人才和资源的巨大浪费，缺少广泛的信息交流与沟通，人力资源管理体系建设如海市蜃楼，与实际相背离，从而使企业在经济全球化的环境下失去竞争力，甚至导致改革的失败。
2．人员配置规划缺少全面性，对培训机制的理解存在误区。
人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。
3．激励机制存在不足，绩效评估机制亟需完善。
激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。目前一些企业对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性，结果导致员工的积极性得不到相应提高，企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。
4．薪酬与福利管理的合法性有待提高。
薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来源和保障，是推动企业战略目标实现的重要工具，其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题。这样一来，减少企业保险费用支出和税款费用支出，增加员工个人负担量，从而使员工相应的福利保险数额减少。再有，员工的自我保护意识差，满足于解决温饱问题，而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。
5．信息资源的合理开发利用需要加强。
信息作为一种媒介，是企业生存环境的重要组成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、运用、转化它，使之成为企业发展的重要力量，这对企业来讲极为关键。在现代人力资源管理制度中信息融合于每一个环节，并起着重要的作用，具体表现有：信息捕捉、采集、获取、分析、利用、反馈等。然而，一些企业在运作过程中经常忽视其某方面的作用，认为较其它方面来说，其作用可以忽略。
‘肆’ 人力资源管理风险的防范
人力资源管理风险的防范
力资源是企业效益的源泉，是社会财富的创造者。人力资源管理是企业管理的重要内容，是发挥人的主观性、能动性、创造性的基础性平台，必须实施有效的管理。
1.目前人力资源管理中存在的误区
1.1重业务操作，轻规范管理。重视操作层面的业务要求，而忽视管理层面的规范、有序，甚至以领导的意志为转移，不遵从规则，随意破坏制度。
1.2重工作结果，轻工作程序。重视业务的最终结果，而忽视程序的执行和遵守，仅仅以结果来评价工作绩效，而不管程序是否规范。
1.3重纠纷处理，轻风险防范。重视纠纷的处理，而忽视业务过程中的风险防范，特别是事前的'防范，不可避免地出现模仿效应等问题，从而造成恶劣的影响和破坏。
2.人力资源管理中的风险
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。事实上，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新制度引起员工不满、骨干员工突然离职、行政主管部门的监查与处罚等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。根据人力资源管理的阶段划分，大致有以下几个阶段的风险：
2.1入职前风险
(1)招聘风险。招聘是劳资双方进行相互选择的环节，风险主要存在于甄选环节。包括招聘队伍工作人员不合格、招聘基础准备未做好、筛选和测试方法选择错误、招聘策略和信息发布渠道选择错误、招聘条件不清晰、招聘条件中存在着就业歧视、收取押金等操作不当，都可能造成招聘到不符合企业要求且不能胜任工作的员工，或者企业需要的求职者会被别的用人单位抢先录用，或者被应聘人员投诉、被行政主管部门查处与处罚等等。
(2)签订劳动合同风险。按程序招聘的劳动者，在确定聘用后应在一个月之内签订规范的劳动合同。签订劳动合同前，明确拟录用者是否与其它单位存在劳动关系。同时，拟录用者是否能够提供有效期限内(至少一年)有效的身体体检证明，是否具备符合本岗位要求的合格身体条件等等。签订劳动合同本身和身份、身体条件等审查，都可能存在对未来工作造成风险的因素。
2.2入职后风险
(1)培训风险。培训观念如高层领导认为“培训会增加企业的运营成本”，“培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才流失”，这些无疑会影响着培训的效果。同时，作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。另外，在培训需求分析，制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，因不能及时正确地做出判断和结论也可能对企业造成损失。同时，培训后的服务期限约定也是一个需关注的风险重点。
(2)规章制度执行风险。企业规章制度是企业的“基本法”。但企业在制定及修改规章制度时，必须依据国家、地方相关规定和规范，且必须依法按程序进行，并保留相关证据。若不依据国家、地方相关规定和规范，或不按程序进行，或未保留相关证据，在执行中或产生纠纷时都有可能存在风险。
(3)绩效考核风险。战略不稳定、考评不当、考评要素引发内部冲突等等，都可能产生风险，而且极容易激化其它冲突，影响企业目标的实现。
2.3离职风险
(1)管理规章制度风险。未建立规范的离职管理体系，或未严格执行，造成双方离职随意，存在极大风险。
(2)手续办理风险。员工离职时，企业有责任也有业务及时组织工作交接、归还办公物品、结算离职薪资、处理经济补偿金和赔偿金，以及社会保险及住房公积金缴纳证明、离职人事档案转移、离职手续文件等的办理。若不及时组织，都有可能存在风险，特别是法律意义上的风险，极有可能发生劳动纠纷和法律诉讼。
(3)其它风险。如商业秘密保护、竞业禁止等，均存在一定的风险。
3.人力资源管理风险防范
针对人力资源管理各阶段的不同风险，必须高度重视，特别是企业高层管理人员、人力资源管理专业人员，均需站在企业发展的层面来理解和执行人力资源管理。
3.1规范遵守法律法规。近年国家、地方陆续出台了很多关于人力资源的法律法规，包括《劳动合同法》《社会保险法》等等，为人力资源管理提供了法律依据，同时也给人力资源管理提出了法律要求，必须严格遵守和执行。
3.2规范企业规章制度。规章制度必须涵盖管理各阶段、各层面、各业务、各环节，包括招聘、录用、入职培训、试用管理、薪酬方案、福利休假、社会保险、绩效考核、员工奖惩、离职管理等等，按规范流程进行公示或告知，并保留相关凭据。比如职工代表大会或者全体职工讨论通过，企业网站公布或公告栏张贴，汇编成册发放给员工(保留发放签收记录)，规章制度培训(保留培训签到记录)，签订劳动合同时将企业规章制度作为劳动合同的附件，等等。
3.3规范企业用工行为。从用人单位招聘劳动者开始至劳动合同解除、终止，劳动者离开用人单位，企业用工的全过程，均应有相应的法律法规，从劳动合同的签订、 试用期的约定和管理、规章制度的公开透明和合法、解雇员工的有法可依、及时支付劳动报酬、合理支付赔偿金与补偿金、及时为解除劳动合同的劳动者办理相应手续等等，均需规范操作。
3.4及时处理纠纷与诉讼。出现劳动纠纷时，企业应及时成立协调机构，充分了解纠纷的起源和实质，尽量用协调一致的方式化解纠纷。若无法化解或企业不存在过错，则可选择诉讼方式维护权益，但应及时收集和保存相关凭据信息，包括《劳动合同书》、出勤记录、薪酬支付记录、社会保险缴纳记录、违纪违章记录等等。
3.5建立高效管理队伍。企业人力资源管理是一项非常复杂的工作，更是一项非常专业的工作，必须建立一支既懂专业、又懂管理的高效管理队伍，特别是必须具有风险防范的观念和能力，既能保护企业的长远利益，又能保障员工的直接利益。可考虑企业自行建立人力资源管理专业队伍，也可考虑业务整体或部分业务外包。同时，注意吸纳风险防范的专业人才，亦可常年聘用专业的法律顾问，及时为企业人力资源管理提供支持。
3.6建立企业EAP，即员工帮助计划(又称员工心理援助项目、全员心理管理技术)。由企业为员工设置一套系统的、长期的福利与支持项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效，处理那些会对工作业绩产生影响的工作、个人问题及挑战，从而提高生产力和工作效率、减少工作事故、降低缺勤率和员工周转率、减少员工抱怨，提升员工间的合作关系、吸引及留住员工、提高员工士气和积极性，证明对员工的关心态度，最终为业绩分析和改进提供管理工具。
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