‘壹’ 如何增加公司盈利
增加公司盈利的关键，是提高企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
------打造企业核心竞争力的途径
企业核心竞争力从哪里来？只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。
企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。
如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是骗。凭偷、凭抢、凭骗而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？
我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。
这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。
‘贰’ 作为新创建企业，你认为整合哪方面的资源更加适合如何整合资源
1\政府相关部门政策资源,通过交际实现;
2\客户财力资源,通过融资实现;
3\劳动力市场的人力资源,通过挂勾实现.
‘叁’ 企业资源整合的企业资源整合策略
任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房，没有机器设备，甚至没有自己的员工，同样能生产出产品。当然并不是真正的没有，而是充分利用了社会上的资源，进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权、期权制)等。有的企业进行脑体分离，企业仅拥有组织经营生产的人员，几间办公室而已，却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员、劳动力、原材料等生产出大量的产品。所以，在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野，充分利用广泛的社会资源。 按照企业之间整合资源的方式不同，可以把资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合。
1)纵向整合
纵向整合是处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值。
传统的“原材料供应一设计制造一产品分销”就是一条典型的纵向价值链，企业在其中要考虑的问题是：自己是否处于价值链上最有利的位置?自己是否在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作?如果不是，自己在哪些环节上没有相对优势?而应整合哪些具有相对优势的资源?又如何整合?
例如，按照传统的经营方式，花店从花农处采购鲜花，然后再卖给顾客。几十年来，都是如此。但是，这并不意味着它是最好的经营方式。美国某花店放弃传统的经营方式，而与花农和快递公司结成战略联盟。花店作为一个鲜花的订购中心，顾客到这里订购鲜花(可通过网络或电话订购)，花店记录下顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间。同时，把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农，通知花农准备鲜花。然后，把顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间等信息发给快递公司，由它从花农处取得鲜花，再送给顾客。花店通过与快递公司的合作，整合快递公司的运输资源，把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量，每个参与方都获得了更多的收入：花农可以卖出更多的花，快递公司得到更多的生意，而花店得到更多的订单，并同时节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和方便快捷的上门送花服务，这都是传统的花店做不到的。
2)横向整合
横向整合是把目光集中在价值链中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。它与纵向资源整合不同，纵向资源整合是把不同的资源看做是位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。横向整合的资源往往不是处于产业链内，而是处于本产业链外。
3)平台式整合
不论是纵向还是横向资源整合，都是把企业自己作为所整合资源的一部分，考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台式资源整合却不同，它考虑的是，企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。
阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息，打造了一个信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息，互通有无，达到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。类似的成功的例子还有携程网等。
同样，现在所有的展览会都通过平台式资源整合方式打造供求双方的平台，通过满足双方各自的需求而盈利。一个展会至少要整合三方面的资源：一是参展商；二是专业观众；三是为展会服务的服务商(如物流商、酒店、搭建商、保洁、安保、展馆、旅游商等)。 从理论上看，有纵向资源整合、横向资源整合和平台式资源整合等三种方式，但在现实应用中，很难截然分开，甚至还相互交叉在一起。常见的资源整合方法有：
1)业务外包
所谓业务外包(outsourcing)，也称资源外包、资源外置，是指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
案例1：雨水集团的生产外包
重庆的雨水集团，就是利用典型的业务外包这种方式来整合社会资源的。在20世纪90年代公司的发展初期，公司的资源，特别是土地、厂房、生产的机器设备等有形资源欠缺，甚至连办公地点都没有，也没有那么庞大的资金去购买这些资源。拥有的只是一个化妆品的专利技术。在这种情况下，按传统的思维方式，经营根本无法进行。但公司通过采取业务外包的方式，充分利用社会资源解决了这个问题，把生产外包，委托一家制药厂为其生产产品(公司只是付给一点生产的费用)，连公司的办公场所都是租用的。但是公司控制了这个价值链中的关键环节：专利和销售。最终，公司的经营得以继续，并蓬勃发展。根据核心能力观点，企业应集中有限资源强化其核心业务，对于其他非核心职能部门则应该实行外购或外包。通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，提高效率，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身资源和能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务的灵活性和多样性。
业务外包的具体形式有生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包。业务外包理论强调企业专注于自己的核心能力部分，如果某一业务职能不是市场上最有效率的，并且该业务职能又不是企业的核心能力，那么就应该把它外包给外部效率更高的专业化厂商去做。
知识链接：业务外包的趋势
当前，业务外包主要有三个趋势：
一是外包偏向于后台业务。新经济时代，市场瞬息万变，企业生存的基本准则就是能及时获取终端信息，随市而变。为了把握终端市场，把准市场脉搏，许多企业对前台业务，都是亲力而为，强化服务，而将后台业务、离市场较远的业务外包出去。
二是外包偏向于机械性业务。信息社会，产品的生命周期缩短，品种增加，批量减小，顾客对产品的交货周期、价格和质量的要求也越来越高。在这种背景下，满足个性化需求，已成为企业重中之重。为此，企业要将机械性、重复性的业务，通过数字化、软件化外包出去，如外包生产。
三是外包业务偏向于非核心业务。企业的重要业务必须由企业自身完成，对于那些非核心业务，可实施外包。企业可以通过合作伙伴来完成，如现在很多的家电企业将售后服务(送货、安装、维修、咨询等)外包。例如，在展会经营中，展会主办方常将一些非核心业务，如现场餐饮、保洁、保安、礼仪、搭建等外包出去，而其则集中精力做好其核心业务——展会策划、招商和招展等工作。
2)合资
企业通过合资经营的形式将各自不同的资源组合在一起，共同经营，共担风险，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。在下列情况下，合资是一种比较好的策略：①一个企业单独运作时不经济或有风险；②通过集合两个或更多企业的资源和能力能够为一个企业带来更多的资源，使之成为一个强有力的竞争者；③能克服进口份额、关税、国家政治和文化障碍。
3)企业并购
企业并购也是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的策略之一，通过并购，可以获得出让公司经营资源的支配权。企业并购的方式主要有：①整体并购，是指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。②投资控股并购，是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。③股权有偿转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。④资产置换，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。
另外，从并购的方向上看，有横向并购、纵向并购和混合并购三种。
4)联合研发产品
在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。
新产品的开发是个复杂的过程，从寻求创意到新产品问世往往需要花费大量的时间，而市场环境的复杂多变又使新产品开发上市的成功率极低。企业间共同开发与提供新产品，一是可以利用共同的资源，进行技术交流，减少人力资源闲置，节省研究开发费用，分散高风险和共同攻克技术难题。
两个企业或者多个企业联合开发一项新的产品，企业各自都可以利用新产品改造现有的产品，提高产品的质量或创新卖点，从而提高市场竞争力。
例2：朝柴和江汽联合开发产品
东风朝阳柴油机有限责任公司(简称朝柴)和安徽江淮汽车股份有限公司(简称江汽)是汽车行业里多年的合作伙伴，产销量和社会保有量分别在汽车和发动机行业中一直处于领先地位。
2005年7月1日，国家将全面实施欧Ⅱ标准，江汽适应市场和用户的需求，推出了符合新标准的威铃和帅铃。朝柴也适时推出了适应市场和用户需求的两款新动力发动机4D47和QD32，这两款发动机是朝柴公司全新开发和引进的高品质产品，其中QD32是引进日产柴油机技术，而4D47则已经实现凸轮轴顶置，这与国内现有发动机相比在工艺和设计上已经实现了质的变革，从而使得这两款发动机在性能和技术上有着领跑者的品质风范。
如果江汽的帅铃、威铃装配朝柴的QD32、4D47，这将为用户提供超越其愿望、更能有效带来经济利益的新价值。于是江汽和朝柴联合开发了具有“新标准、新动力、新价值”的全新产品——威铃和帅铃新版轻卡，其中威铃装配朝柴自主研发的4D47发动机，帅铃则装配朝柴引进日产柴技术的QD32发动机。新产品推出后，朝柴和江淮公司在全国10个地区进行联合推广行动，在全国各地震撼登场，被市场认可。
5)特许经营
特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。拥有重要无形资产的一方，撬动了广泛的社会资源，迅速扩大规模，获取额外收益。在酒店业中，“如家快捷”是比较成功的特许经营方式。
6)资源共享
资源共享就是把属于本企业的资源与其他企业共享，其共享方式可以是有偿的，也可以是无偿的。资源共享一方面可以充分利用现有资源提高资源利用率，另一方面可以避免因重复建设、投资和维护造成的浪费，是实现优势互补和高效、低成本目标的重要措施。
任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的比较优势，从而构成了企业资源互补融合的基础。特别是已经固化在企业组织内部的某些资源，不可完全流动交易，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，不便通过市场交易直接获取。要获取对方的这些独特的资源，必须与之建立合作关系，实现双方的共享和互补。
知识链接：客户资源共享
客户资源是企业发展最重要的资源，如何获得客户信息，是每一个营销人最关心的。能在不伤害客户感情、不侵犯客户隐私的情况下，与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模，确是一件皆大欢喜的事情。
一般来说，分享客户资料可以在以下两类企业结对进行：一是同类但不同细分市场产品企业组成，如同样的食品企业中，饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲仪器企业就可以实现客户资料共享，现在在金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类情况的应用，刚刚起步的证券业、保险业客户资料比较缺少，市场认同不够，因此借助银行的庞大客户群来进行营销，这已经被实践证明是一种成功的营销模式；二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业组成，如电脑配件和周边设备的生产企业和整机生产企业，生产冰箱与冰箱除臭剂，洗涤液和护手霜，微波炉和烹调器皿等企业，都可以实现客户资料共享。
当然，看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCT电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的l000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。但是，MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料，还是基于自己的目标客户群与运通公司类似，两者的目标客户都是普通大众。
总之，企业之间如果要共享客户资源，必须保证两者之间服务的是相类似的目标客户群。例如，一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。这样的客户资源共享是基于：经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者。一般都是高级商务人士。目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因。
客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害，这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客户的权益，例如，有消费者投诉某房地产公司将自己的个人信息随意透露给很多装修公司，导致自己不断接到推销电话，不胜其烦，像这样的行为是违背职业道德的，即使暂时得到一些好处，最终也将被市场惩罚。
7)联合调查
市场调查是整个营销活动的起点，是获取决策信息和决策依据的途径，但市场调查工作量太大、专业性太强、费用太高，而企业联合起来，就可以避免以上各种不足。
企业在做这样的调查时，可以寻找同类(目标客户相同)但不同细分市场产品的企业。例如，生产儿童服饰的厂商，可以联合儿童玩具厂商、儿童食品厂商、儿童图书厂商等一起，共同对当地政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、文化环境、消费者状况等进行调查。当然，在调查各自行业发展状况、同行对手情况、同类产品情况等项目时，这些企业不能使用完全相同的调查结果，还得区分对待。
如果选择同业竞争对手做联合调查伙伴，则可以使用完全同样的调查问卷，最大程度地节约调查资源，但由于竞争等种种原因，这样的联合调查比较少见。其实，在这样的情况下，如果由专业机构或者当地行业协会出面协调，组织同业机构进行联合调查，则参与企业均可共同受益。
除了横向联合以外，企业也可以选择纵向联合进行市场调查。向上，可以和自己的供应商联合调查；向下，可以和自己的经销商、零售商一起进行市场调查。比如大型超市，作为消费型商品的重要销售终端，与它们进行合作，能够帮助企业事半功倍的获取宝贵的市场资料。因为超市POS机记录下来的数据经过分析处理，得到的结果足以让任何厂商心动，通过这些数据分析结果，厂商知道的不仅仅是当期的产品销售量，甚至还能够知道每一种包装规格的产品的销量，达到单品管理。除此之外，数据中还有此类品牌的销售量与其竞争品牌销售量的对比分析，这种数据更会让厂商望眼欲穿，这种最根本的、最真实可信的数据远远要比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。
另外，如果企业进入一个比较陌生的新市场，例如国内企业进入国际市场之初，最好与当地现成的、专业的、高质量的公司结成合作伙伴，联合对方来进行市场调查，否则，由于对当地语言、风土人情、政策法规等情况极为陌生，进行市场调查会很困难。
8)产品价值包拓宽
要拓宽产品价值包，企业可以给自己的产品寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用，从而使自己产品的价值扩大化、完整化。吉列刮胡刀配上永备电池同时销售，雀巢咖啡提倡与三花奶共饮，就是比较典型的功能组合。这种组合可以扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生“1+1>2”的效应。
案例3：星巴克的产品价值包拓宽
星巴克在一项调查中发现，在自己的2000万顾客中，90%都是互联网用户。星巴克决定在菜单上添加一项“新内容”：高速无线互联网服务。它与惠普以及T—Mobile联手，共同致力于为消费者带来无线、高速的体验。在拥有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV无线网络的星巴克咖啡店中，顾客只需一个支持Wi—Fi功能的笔记本电脑或者PoeketPC，就可以实现在互联网上畅游。
惠普出现以后，星巴克提供的就是全能的超值服务，看似毫无瓜葛的两者，一旦合作，将会改变很多，它们的合作足迹将使餐饮业的e化成为可能。三家优秀企业共同为星巴克的顾客定义了一个价值包：边喝着香浓的咖啡边在互联网上畅游的写意感觉。
9)渠道共享
渠道建设是企业市场营销活动中非常重要的一环，也是企业面临的最棘手的问题之一。企业可以在渠道设计、渠道决策、中间商选择、中间商控制、中间商激励、中间商调整等方面相互合作，以强化渠道管理，决胜终端。
渠道是一种资源，异业或同业间渠道的借用与共享，可以将售点和展示点的口径大大拓宽，构筑超越竞争者的优势渠道。通过渠道共享，企业既可以借助共生伙伴的渠道把产品安全、及时、高效、经济地从生产者手中转移到消费者手中，又可以降低渠道建设成本，提高分销效率。
案例4：“小鸭”与“东芝”共享销售渠道
小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的成功模式。小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的销售渠道，在中国国内销售，部分产品返销日本。也就是说，东芝等于靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权，同时，小鸭也获得了一部分E1本的销售渠道。
10)联合品牌
联合品牌策略是一种复合品牌策略，指两个公司的品牌同时出现在一个产品上，这是一种伴随着市场激烈竞争而出现的新型品牌策略，它体现了公司间的相互合作。品牌联合是一种重要的品牌资产利用方式，对于品牌联合的发起方来说，实施品牌联合的主要动机是希望借助其他品牌所拥有的品牌资产来影响消费者对新产品的态度，进而增加购买意愿，并借以改善本品牌的品牌形象或强化某种品牌特征。
联合品牌策略的优点在于它结合了不同公司的优势，可增强产品的竞争力，降低促销费用。
寒例5：海尔与万达的联姻
海尔集团下属的海尔家居集成有限公司与房产商大连万达集团结成战略联盟关系。共同推介“万达一海尔”联合品牌，在大连万达开发的住宅房地产项目上，由海尔家居提供菜单式装饰、装修集成和室内电器等配套设施，并统一冠名“万达一海尔”房，提高了住宅的品味和知名度，这种住宅比普通的全装修房更容易被白领人士接受。这种不同行业品牌的联合促销能产生名牌叠加效应，达到双赢目的。
11)联合促销
所谓联合促销，是指两个或两个以上的企业实体，在资源共享、互惠互利的基础上，开放各自的营销资源，共同进行促销，通过优势互补，各取所需、各得其所的促销方式。在竞争激烈的市场环境中，采用联合促销策略往往能起到单一促销无法达到的效果。联合促销是双赢思维的产物，它的本质是借助外力资源达到自身促销效益的最大化。
(1)联合促销的常见方式。主要有：一是与同行业联合促销。如今的市场上同类产品众多，同行间的竞争十分激烈。然而，由于处于同一行业，无论是原材料的采购，还是产品的设计与生产、面向的客户群，都是相同的。如果与同行业联合起来，可以大大地减少促销成本，扩大促销影响力。
案例6：万家乐与神州联合广告拓市场
同是生产热水器的两大厂家——万家乐与神州，化干戈为玉帛，联合进行广告促销。万家乐热水器的广告词是：万家乐崛起于神州；而神州热水器的广告词则是：款款神州，万家追求。可谓你中有我，我中有你。其结果是两家企业双双跻身于全国500家最大工业企业行列。可见，同行的联手可使双方共同提高各自的竞争实力。另外，在联合中还可以消除或缓解销售竞争，防止促销费用的攀比上升，使联合体内各成员可以以较少的促销费用取得较大的促销效果。
同样，如果由一家企业单独举办产品订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，就可能吸引较多客商前来看样订货。在目前同行企业众多的情况下，同行企业互相利用，借助对方，这不仅可以达到双赢目的，而且也是一条提高本企业竞争力的重要途径。
二是与经销商联合促销。与经销商联合促销的方式称为垂直的联合促销，此种促销方式最大的优点是二者目标市场一致，同一种产品销量的增加对双方都有利，因而较易找到合作伙伴。例如，某厂家与一家百货商场联合促销，为庆祝该商场成立××周年，该厂家的产品进行优惠酬宾活动。厂家对给予商家的批发价进行让利，商场又再次对零售价进行让利，使价格下降的幅度较大，以吸引消费者。在该产品销量增加的同时，商场的其他商品的销量亦会受到联动影响，最终增加了商场总的销售额，同时也达到了互惠的目的。
三是跨行业横向联合。与其他行业联合促销是最常见的联合促销手段。因为不同行业间不存在直接竞争的问题，而且还可以优势互补。这种联合是目前联合促销的主流。
案例7：”久久丫”傍“青岛啤酒”玩转2006世界杯
2006德国世界杯之前的“久久丫”，是在全国拥有600多家连锁店的熟食企业，但在广州等南方市场，一直无法打开局面。“久久丫”决定抓住世界杯这个四年一遇的机会，从球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以来，看足球喝啤酒是众多球迷的消费习惯，如果再加上鸭脖子，就是一种绝妙的搭配。“青岛啤酒”投入几千万冠名了央视的世界杯栏目，“久久丫”若能与其联手，对“久久丫”来说，无论是品牌形象，还是市场推广，都是莫大的促进，而且不需要付出额外的费用。于是久久丫主动找到“青岛啤酒”，提出联合营销，并为“青岛啤酒”开出免费陈列的优惠条件。数百家分店的网络对于“青岛啤酒”是个不少的诱惑，基于市场双赢的考虑，“青岛啤酒”欣然接受了“久久丫”抛来的橄榄枝。从6月5日起的一周内，“青岛啤酒”、“久久丫”合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳4地轮番召开，正式展开世界杯营销攻势。6月9日，世界杯第一天，“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子，送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动开始推出，双方联合打出的口号是：看世界杯，喝青岛啤酒，啃久久丫。旋即，全国范围内刮起了鸭脖子销售风暴。世界杯开赛当天，“久久丫”全国销量比平时一下子增长了70%～80%，几乎销售一空。在上海久久丫连锁店，世界杯首日正值德国队对阵哥斯达黎加队的焦点战，久久丫鸭脖子销量急速上升，甚至导致部分连锁店脱销。1个月下来，“久久丫”卖掉了200多万只鸭脖子，全国营业额达到1800万，而“久久丫”不过投入150万元左右的资金。
(2)联合促销的原则。无论选择哪一种类型的合作伙伴，采用联合促销策略的企业都应遵循以下几个原则：
一是目标市场相同或相近原则。联合促销的各方要有相同或相近的目标市场，才能用较少的成本取得较大的效果。进行联合促销为的是共同发挥增加销售的互补效应。若选择的合作伙伴是经销商或同行，其目标市场一致性的程度则更高。所以说，目标市场相近原则是选择合作伙伴的基本原则。
二是形象一致原则。选择联合促销的合作者一定要考虑市场形象一致性的问题。企业树立一个受目标市场欢迎的形象并不容易，一旦合作伙伴选择不当，很有可能破坏自身原有的市场形象，且达不到预想的促销效果。选择一个拥有强有力的市场形象的合作伙伴，可起到对自身市场形象的推动作用。比如，创维健康电视和某保险曾有过合作不成功的事例，虽然二者有共有的“健康”概念，有共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一块时，却产生了与预期决然相反的市场效果。消费者很容易产生不好的遐想，他们会认为是不是创维健康电视的质量不好，才与保险捆绑。创维的这次异业整合计划最终因实施效果不明显而搁浅。
三是互惠原则。联合促销是基于对促销各方都有利的基础上进行的。企业之所以要进行联合促销，其目的就是为了获得单独促销无法获得的效果。
案例8：联合促销，各方受益
广州工商银行推出信用卡新品种——牡丹教师卡，凡教师办此信用卡，可免两年信用卡费，而且凭此卡在天河购书中心、广州百货大楼、广州酒家等地消费，则有八至九折优惠。这可以说是一种很好的联合促销策略：工商银行因此可吸引更多的教师办信用卡，常去这几个地方消费的教师为了优惠而办卡，而购书中心、广州百货等地又是教师的主要消费场所，办了卡的人因有优惠而增加了在这个地方的消费。这样，联合促销的各方都拓宽了各自的客源市场，在获利的同时，还树立了“尊师重教”的良好形象。
‘肆’ 企业资源“物尽其用” 财务管理如何创新
资本运营职能主要指财务管理应按照企业价值最大化、相关利益主体利益最大化的要求，运作企业资本，合理配置企业资源，使企业所有资源都能达到“物尽其用”的状态。 对财务管理创新的方法(一)财务预算职能的创新 财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是管理人员以对未来经济状况和经济行为的假设为基础，对企业预期的经营成果、财务状况和现金流量所作的预测。因此，在加强全面预算管理方面有所创新。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，以价值和实物等多种形式展示未来某一特定时期内企业全部经营活动和各项目标及其资源配置的定量说明。层次分解，下达到企业内部各经济单位和部门，利用预算对企业内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。完成既定的经营目标。 全面预算应突出对战略的支撑作用，其内容由经营预算、战略预算和财务预算构成，它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制，是企业对未来整体经营规划的总体安排。 (二)资本运营职能的创新 在市场经济条件下，资本运营是企业经营战略的根本性变革，而资本运营的关键是对资本运营模式的战略性选择使资本得到迅速扩张，实现资源的有效积聚和最优配置。资本运营职能主要指财务管理应按照企业价值最大化、相关利益主体利益最大化的要求，运作企业资本，合理配置企业资源，使企业所有资源都能达到“物尽其用”的状态。为企业的战略发展目标服务。资本运营职能是伴随着企业的宏观管理理念而出现的，它可以使企业从宏观上改变企业的经营状态、经营领域等，通常是和企业的战略管理思路紧密联系在一起的。企业可以通过资本运营，将本企业的各类资本和资源不断地与其他企业、其他部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组、使企业的运行处于最佳状态，提高资本运营效率的目标，达到自有资本的不断增值。(三)财务决策职能创新 企业财务决策，是指运用各种合法手段和方法，对资金筹措、使用的最佳方案进行甄别与选择，力求使企业的财务活动取得最佳经济效益的活动。它主要通过调节资源配置和控制财务风险两个渠道为企业经济利益服务。在现代社会日趋激烈的市场竞争中，财务决策是否能有效地影响企业的发展战略，成为一个企业能否在竞争中取胜的关键。财务决策是一个完整的体系，包括筹资、投资和成本等决策，它主要以财务报表等财务信息资源作为决策的基础，并以常用决策计算方法和相应的绩效评价作为手段。财务决策就是确认最优化的目标，收益最大或成本最小，在目标的制约下，根据资源和机会。设计备选方案，运用各种定性和定量的方法分析各方案的影响及其能够达到的目标。最后，比较各备选方案，选择其中最优的方案。 (四)财务管理结构创新 在现代企业制度下，企业的会计信息需要量日益增多，对会计信息的内容和质量的要求也越来越高、越来越多样化。要充分利用传统的物供信息化网络平台，利用畅通的信息渠道，实现实时信息查询与处理，及时掌握公司及各部门经营状况，对市场变化可能带来的后果及早采取预防性措施，做到事前预防和事中监督的过程控制。同时随着信息技术的广泛应用，公司供应链业务系统的完善和物供网站的建成，应在公司内部上下级之间、各部门之间实现无纸化办公。人与人、部门与部门之间的信息联系将更加直接和及时，财务管理机构也更加富有弹性、反应灵敏和高效快速。 (五)财务风险管理的创新 在知识经济时代，由于信息传播和知识增长速度的加快，媒体空间的无限扩大，产品寿命周期的不断缩短及无形资产投入速度快等因素的影响，企业必将面临更大的风险，加之在新的世纪中，以高新技术产业为内容的风险投资在企业投资总额中的比重日趋上升。而高新技术产业的高风险性，使企业的投资风险不断膨胀。这些都使得风险管理在财务管理中的重要性进一步提高。因此，要求企业财务人员必须不断更新知识，树立正确的风险观，善于捕捉环境变化带来的不确定因素，提高对环境变化带来的不确定因素进行科学预测和应对的能力，加强风险理财观念，有预见地采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。(六)以人为本的理念创新 重视人的发展与管理是知识经济时代的基本趋势和客观要求，是现代管理发展的基本趋势。企业财务管理要把对人的激励和约束放在首位，建立责、权、利相结合的财务运行机制，充分挖掘和发挥人的潜能，调动人的创造性、主体性和自觉性。与此同时，财务且标不仅要考虑财务资本所有者的资本增值最大化、债权者的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化，更要考虑人力资本所有者的薪金收入最大化和参与企业税后利润分配的财务要求。应该注意到树立以人为本的理财观念要求做到：第一，增加人力资源投资，提高企业领导和员工质量：第二，推行财务分层管理和全员财务管理，实行民主和参与式财务管理，提高员工对财务的参与意识;第三，加大软资源投资力度，为培育企业文化和良好人际关系创造优良环境。 (七)提高财务人员素质 要有组织、有计划地组织财务人员学习会计基础工作规范、会计准则和制度等法规文件，提高财务人员的理论水平和职业判断能力。在财务管理人员的招聘中要严格把握好质量关，招到真正适合企业的专业化优秀的财务管理人员。同时要加强业务培训，建立定期学习制度和工作业绩考评制度，鼓励财务人员为加强财务管理献计献策。通过业务培训和正常学习，要使财务人员不仅懂得会计核算，而且善于管理、善于理财，成为企业当家理财的好帮手。
‘伍’ 求一份关于管理者如何管理好人力、物力，财力的工作报告。
《小论部门管理的某些问题及对策》
现代企业生产管理部门最重要的职能之一就是对企业的人力、物力、财力资源进行一个合理的规划。所谓资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑到企业未来的需要而进行的资源配置的一种职能性规划。
资源规划已成为企业生产管理的重要职能，并且与企业的政策融为一体。作为企业的任何一个管理人员都要做好其职责范畴内的每个规划，以及这些规划的每一个步骤。
企业的资源无外乎人力、物力及财力。而对于企业的其中一个只有十几个人的XX部门而言，人力、物力与财力都是公司实力的一种体现。所谓物力人力，归根结底也就是公司的财力，公司财力不足，怎么可能有能力去支配这些人力和物力呢，所以企业的资源是以财力为根本的，而财力是可以被量化的，物力更是，只有人力才是可以被超值地去挖掘，去利用。于是再雄厚的财力与物力归根结底都还得有人去管理，对于一个部门而言，犹是。所以，如何正确地使用和协调好手头的人力，才是一个部门管理工作中的重中之重。
我认为人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对部门内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的各个部门的领导在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：
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最后需要说明的事，一个公司的运转需要人力、物力与财力此三者并驾齐驱，相辅相成，而现代管理都是秉承着以人为本的原则，一个部门要良性运转，人物梯队的相对稳定是必要的，人员异常，不利于工作的延续和事业的发展，也影响着员工的稳定性和忠诚度。工欲善其事，必先利其器，人本身就是最好的武器。
‘陆’ 企业信息化如何进行资源整合
在全球化和信息化的今天，信息的不对称性导致了企业的规模不同，人于人之间的地位不同，如何能让更多的信息为你所用是一个企业，一个人成功与否的关键，那么如何来汇聚更多的信息呢？如何利用更多的信息来帮助你决策呢？ 1、平台的搭建是集中资源的基础保障 “得平台者得天下，平台为王”，其中的道理也是显而易见的。中国政府就是一个管理着960万平方公里的资源的平台，国美、苏宁这样的大卖场、大平台管理着几乎全球所有家电的销售，我们的企业有什么理由不建立一个自己的平台来管理和充分利用企业的资源呢？对制造企业而言，从订单的接受到产品交付以及售后服务，都需要一个平台来支撑，来管理，来统一调度资源，来支撑企业的持续发展，甚至于商业模式的改变。这样的平台就是ERP系统。 企业的发展最重要的就是资源的合理配置和利用。第一：企业的资源包括人力资源、财力资源、信息资源，老板对企业的资源是否清楚是合理配置的前提。第二：实时的企业信息是决策者正确利用和配置资源的根本保障。试想，如果决策者都不知道企业现在的科研进度、生产进度以及核心人员的能力状况，试问决策者如何给你调配充分合理的资源？第三：企业信息化平台是领导决策利用的最可信的工具。所有的生产要素都是靠人来组织的，人是整个过程的核心元素，但是，人是感性的，人性是自私的，在某种情况下人是不可靠的。所以，ERP平台的透明性和流程化在企业管理中有着不可替代的作用，是决策者必不可少的工具。 2、企业信息化平台应该是高可用性、高集成性的管理平台 企业处于不同的阶段有不同的战略规划、盈利模式、管控模式。搞清楚企业的真实需求、发展瓶颈以及现阶段迫切需要解决的问题，决定企业是否实施信息化，那些方面先信息化，企业信息化集成度。 我国古代着名的军事理论家孙子说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”，意思就是说开战之前就预见能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预见不能取胜的，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密、条件充分就能取胜；筹划疏漏、条件不足就会失败，更何况不作筹划、毫无条件呢？这句话对于中小企业信息化同样适用，前期的需求调研，总体规划也必须多算。 企业应用ERP的根本目的是要降低成本，提高效率，提高管理水平，难点在于很难直接量化，如何体现信息化效应？应该从财务的三张报表（现金流量表、资产负债表、利润分配表）中找答案，比如说：库存降低了，现金多了，负债也就少了，资本的周转率也提高了。管理提高了，员工的整体素质也就提高了，企业能否利用空余的资金和富裕的人员向其他方向发展或者充分挖掘企业的潜力？另外，信息化项目的前期投入是非常巨大的，而效益不是直接体现的，换句话说，当前企业的商业模式有没有必要运用信息化的手段来改变你的企业？信息化的手段是不是推动你企业发展的最好办法？这是每个决策者必须清楚明白的。也只有决策者清楚明白后，方能推进企业信息化，否则，得不到一把手的支持，各部门权利犬牙交错，企业信息化就是无稽之谈。 ERP平台首先需要整合人的信息，人是推进一项改革的主体，人在改革中起主导作用。我们的平台应充分考虑决策层、管理层、执行层三者的信息来源渠道，特别是基础数据录入人员，他们的效率和数据的准确性直接影响管理层和决策层的判断。所以，我们需要建立一种奖惩分明、定期核查的监督考核机制来调动和规范基础数据的录入人员。ERP的管理方式方法要融入企业文化，与业务融合。做到各层人员的业务工作都在ERP系统上开展，都将在ERP系统数据上体现，让全体员工充分认识到ERP系统的重要性。 ERP平台需要整合物的信息，建立一条能实时监控跟踪产品的透明隧道。对于制造企业而言，从订单的生成到产品的销售整个价值链需要及时、准确、透明的过程信息。产品目前的技术状态、工艺流程、生产状态都需要直接体现在信息系统中，各层人员都能直接查看相关信息，严格按照相应的工作流程来调度相关资源，让ERP系统成为物的调度中心，资源的合理分配中心。物流、生产信息透明了，产品库存问题、产品质量追溯问题也就迎刃而解了，产品质量得到保障后，直接促进销售。 ERP平台需要整合财的信息。为什么花钱？钱花在什么地方？还有那些地方需要花更多的钱？那些地方又不需要花钱？这些都是企业实实在在的问题。如何能更好、更合理的花钱是企业决策者必须考虑的问题。从采购到收款，财务报表中的各项数据都要求能在ERP系统中体现，也只有集成的ERP平台才能提供各种报表反应企业现在的资金占用情况，才能帮助决策者更好的配置资源。 ERP平台应该是企业资源的共享平台、管理的核心平台、物流的调度中心平台。通过必要的流程再造，让ERP系统能与企业具体业务完全融合，通过ERP平台来管理整个企业的资源，合理配置企业的资源，让企业各层员工能获取的信息最大化的对称，帮助员工能更好，更全面，系统的了解和完成自己的工作，帮助决策者灵活、及时、准确的管理整个企业。 3、企业信息化应该是企业战略的有力支持 据不完全统计，国内实施ERP系统后管理效率提高的企业仅有0.2%，而国外企业则高达50%，这样一组悬殊的数据不得不让我们深思。 在全球化的今天，不单单是大鱼吃小鱼，而是到了快鱼吃慢鱼的时期了。记得有一句话是这样说的“如果你不进步，那就等于是在退步”，试想，两个同样的企业拥有同样的资源，在同一起跑线上，而后其中一个企业具备了更高的管理水平，用相对较少的资源就完成了同样的事情，那么富于出来的人、财、物就可以去提升价值链，扩张企业的价值网络，这样势必管理上会越做越精，企业会越做越强，两个企业的差距也会越拉越大，市场竞争力也就不言而喻了。 在当前的市场环境中，价值链的优化、企业内部的协同远远不够，还要求我们的企业从价值链提升向价值网络的转变，从纵向的协同向横向的协同、甚至全球协同的转变，管理方式从金字塔式向扁平式的转变。总之，为了让企业能又好又快的发展，企业信息化发挥着举足轻重的作用，是提高企业管理水平的重要手段。 在科学发展观的指导下，尽快实现经济结构的转型，产业结构的调整，企业盈利模式、管理模式的提升，企业信息化必须与企业的战略挂钩，反过来，企业的战略必须得到企业信息化的有力支持。我们有理由相信企业信息化在企业未来的发展过程中将起到越来越重要的作用。
‘柒’ 试论如何加快企业财务转型，提升财务价值
随着我国社会主义市场经济的飞速发展，面对着社会大环境的变化，企业发展的空间和面对的局势也在不断发生着变化。企业财务管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的发展有着举足轻重的作用。在新形势下，我们必须改变工作思路和工作方式，加快企业财务的管理转型，提升其核心价值，为企业的发展做好必要的准备。在我国经济体制和经济转型的当下，面对新形势的要求，企业如何加快财务转型，提升财务机制，已经成为摆在人们面前的难题。本文就有针对性的提出了一些可操作性的方法和措施。
关键词：企业 财务转型 财物价值 方法
一、我国企业财务转型的背景分析
当前社会经济竞争日趋激烈，随着知识经济的到来，企业的财务管理也必然要与时俱进，及时转变工作方式，调整工作思路，应对各类挑战。随着科学技术的飞速发展，企业财务管理制度的不断完善和优化，传统的企业财务管理是着重企业物的管理，而新经济时代的要求是必须进行及时的调整，有物化管理的观念转变到人力资源的管理上来，突出物化管理和人化管理的有效结合，注重人力资源的开发和运用。
面对着经济发展的新形势，也对企业的财务管理提出了一些新的要求。企业财务管理牵扯的工作内容广泛，有资金的筹措、分配和运用，关乎企业的生存和发展，要实现财务的转型，必须与时俱进，结合目前企业自身境况和所面临的社会大环境，进行及时的调控。目前，企业的财务已经不是以往单纯的对企业物质资本的计算了，现在是物质资本、知识资本和人才资本的综合计算，这就要求企业要转变工作方法，关注企业知识技术和财力资源的管理。面对激烈的市场竞争，企业还要有危机意识，在不稳定的环境下，加强企业财务的管理，降低企业的财务风险，如：企业的金融风险、灾害风险、环境和法律风险、融资风险等。
二、我国企业财务管理中存在的问题
（一）财务制度形同虚设，执行出现偏差
在我国，目前的财务制度已经算是比较健全和完整的了，但执行力却很不乐观，在企业财务管理上经常出现的问题不是财务制度欠缺造成的，更多的是应为工作人员的行为失范，视财务制度不见，财务执行力较弱。由于在我国，会计事业的发展起步较晚，发展相对缓慢，社会对会计现代化工作不够重视，对会计人员的地位也不那么认同，甚至有些低估或者看不起。企业中的会计受命于企业的领导，没有独立的地位，受到领导的左右和指挥，在具体的工作中有的时候不能按照规范的财务制度和财务章程来规规范自身的操作，甚至丧失必要的职业操守。企业财务管理人员作为经济人，其实也有私心，有的工作人员加上法律纪律观念淡薄，没有良好的职业道德，为了讨好企业经营者和管理者，有事会追求不正当的利益和政绩，而故意制造假帐，并不惜采用各种手段逃避财政、税务、审计部门的检查。目前，我国企业中很多财务人员都是被动或者断章取义的来执行财务制度，根本没有起到事前预测，事中控制以及参与决策和事后分析的作用，这是我国企业财务管理存在的一种通病，并且非常严重，对企业的发展十分不利。
（二）管理目标定位不当
我们知道，企业作为市场经济发展的主体，他们的目标就是通过自身的生产活动和服务获得一定的利润，实现自身利益的最大化，争取更大的盈利。这是与当时的社会大环境相适应的，人们的欲望是无限的而需要的资源却是非常有限的，面对有限的资源和激烈的市场竞争，这样的选择也有一定的根据。但是，企业的利润获得需要与客户的交易来实现的，在交易的过程中会有很详尽的业务过程，随着时代的发展，对于客户目标的管理和业务流程的优化，都需要企业的财务及时的进行调整来适应，这也必然要求企业的财务管理需要对管理的目标发生调整和变化。
（三）会计信息失真
在市场经济活动中，企业以营利为目的，以获得利润为导向，它作为独立的法人，自负盈亏，自主经营。随着信息化的到来和市场竞争的加剧，作为企业发展晴雨表的财务管理已经成为企业发展的重头戏，而财务会计信息也越来越重要，越来越需要。会计信息直接关乎企业的生产和发展情况，是企业发展的真实写照，这就要求企业要给与关注和重视。一些企业为了获得私利，会进行违法乱纪的造假财务信息。如虚列员工信息，制造虚假的工资单据，乱开假发票代增值税发票，肆意恶造假合同套取现金等，甚至还有的表现出企业会计帐目与报表失真的现象。
三、加快企业财务转型的策略和途径分析
（一）构建企业新型财务管理制度
制度作为企业发展最好的约束和激励措施，对其发展起到了至关重要的作用。在企业的财务管理上也必须强化制度管理，按照社会经济发展的要求，制定适应新形势发展需要的新型财务管理制度。面对新的发展形势，要想实现企业财务的转型，实现高效的财务管理活动，必须改变现有的一些不合理的财务管理制度，提升企业财务的价值。如何加快企业财务管理制度的改革，提升财务价值呢？我们可以从下面几个方面着手工作。
首先要改变企业财务传统的以记账、核算、报账为主的财务管理方式，这些只能对企业的活动采取事后反应和适应，不能进行前期的管理和预测。要想实现经济的发展需要，就必须与时俱进，按照新的经济和市场运行机制建立全新的财务管理制度。要实现企业财务管理三个重点落实的目标，发挥对其企业生产的调控，实现经营管理型角色的转变。要重新调整计划和财务的关系，将计划的相关职能全部交付给企业的财务管理部门和人员，设立部门财务预算结构，负责组织编制年度、月度资金预算计划，并根据量入为出的原则，统筹安排资金支出，同时，根据企业确定的实现利润总目标，制定出年度销售用、管理费用、财务费用的分目标，通过目标分解，对各项费用的支出进行严格控制。特殊情况必须开支时，由总经理或财务总监一支笔审批，超支单位承担一定的经济责任。要按照统一领导，分级管理的原则，在企业内部分级、分层次实施财务控制，保证财务控制活动做到控制目标明确、控制范围清晰合理、控制效果良好。而财务控制的具体化就是责任控制。通过建立各环节关键控制点，确定风险警示点，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高财务运营的安全性。
‘捌’ 企业如何增加收入与节约成本
增加增收：1、提高价格；2、扩大销售总量；3、培养新的产品、新的利润增长点；4、资金充裕可以考虑做其他投资。
节约成本：1、控制可变费用；2、分析使用资金的成本，选择最低廉的资金来源；3、利用税收优惠合理避税；4、分析业务流程，将最擅长转化率最高的业务模块做到做大，不擅长，增值小的外包；5、对所有流程进行投入产出分析，做到最精简减少资本占用；6、合理控制库存，减少在制品；8、抓紧应收款，有计划的支付应付款。
拓展资料：
企业是指企业所得税法及其实施条例规定的居民企业和非居民企业。居民企业，是指依法在中国境内成立，或者依照外国（地区）法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。非居民企业，是指依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业。
企业在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。
现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。
‘玖’ 如何提高财政资金的支出效率及措施
一、影响财政支出管理方面的因素
（一）政府财力与财政收入之间具有差异性
从我国目前的财政情况来看，财政支出逐年增多，但是财政收入增长的速度却十分缓慢，因此财力支撑如果不充足，就会产生了许多矛盾。因此，这就说明了一个非常重要的问题，即中国的社会事业与经济建设不同步，导致这种现象的主要原因就是财政收入的缓慢，不能满足政府的财力支出。
（二）缺乏对预算执行工作的约束
一般来说，在预算执行工作进行落实的时候，需要做一系列准备工作。如果准备工作做得不充分，就会使预算编制不具备科学性与准确性，最直接的表现就是在预算执行时会存在着很多不符合实际的内容，就要做出相应的调整，而且，有的时候需要多次进行调整，这样就造成了极大的浪费，资金的使用效率也会随之减小，使得收入和支出之间出现不平衡的状况。
二、如何规范财政支出管理，提高财政资金使用效率
（一）明确政府、财政、市场各自的职能
通常情况下，对政府、财政、市场各自的职能进行明确化，是做好财政支出管理的最基本的环节。具体来说，政府应该把承担的事务转变为财政承担，而市场调节的事务主要交给市场资源来进行。这两者要分明，才能更好的进行配合，有效进展开工作。另一方面，财政资金在设置范围的时候，要充分考虑市场的发展范围协调，举个例子来说，为了使市场发展更加具有有序性和公平性，需要市场自身对各种问题和事务进行处理，以及它自身能够供给的资源范围，政府要果断放手给市场，自己不再进行插手；相反，如果有的事务只靠市场自身根本无法达成，那么就需要政府积极的承担自己的责任，并在市场需要的情况下，给予一定的财力支持。
（二）调整国有企业的财政结构、深化改革
在国有企业内部进行深化改革，对财政机构进行调整，制定出一系列优惠政策来吸引富余人员进行创业能够在很大程度上提高国有资产的使用效率。但是从目前的侵害快来看。很多国有企业存在着专业人才不足的情况。因此，针对这一问题，可以建立健全了公开招聘机制、激励机制，从而使得每位将具有专业管理水准的人才都能有机会进行公平竞争，并且有效的利用自身长处参与行政事业事务中来，从而使整个行政事业单位的管理效率和工作质量得到提高。
（三）完善绩效评价机制和考核机制
健全绩效评价机制和绩效考核机制，对于财政管理质量的提升来说，具有非常大的推动作用。具体来讲，制定制度化、规范化的绩效评价规范，并进行严格落实，不断扩大绩效评价范围，这样就可以起到很大的激励作用，促进财政管理工作人员之间形成一种无形的竞争，在这样的环境下，才能实现财政管理工作的高效，同时也在一定程度上减少了工作的事物和管理问题的产生。