Ⅰ 怎样做好企业的班组成本管理
制定班组成本管理工作计划重点要做好以下“四化”:
1)考核项目工序化。即要按各工序耗用的物料确定各班组的考核项目,使之明确成本管理工作的重点;
2)保障措施具体化。即要求各个班组均要结合班组物耗控制的重点,制订具体的降低物料消耗控制措施。
3)考核标准定量化。即要按照各道工序的历史成本和消耗定额,科学的制定考核目标及考核标准,既要保证目标的先进性,又要保证目标的合理性。
4)考核责任个体化。能够考核到个人的成本指标一定要尽可能将激励机制直接考核到班组的每个成员。
Ⅱ 生产现场成本的控制都有哪些方式方法
生产现场成本的控制:
现代企业管理作为一个大系统,而生产现场管理就是其中一个区域性的子系统。生产现场各生产要素的配置是相互制约、相互依赖的整体系统。通过上述分析成本的基础性、主体性、时限性、固定性、可变性、周期性,可以看到它受生产现场系统结构的影响制约,并伴随着系统变化而变化,因而对生产现场管理的成本、费用控制应该通过广角思维运用系统控制理论,探求多层次、多环节、全方位的控制方式。
1、运用目标管理控制成本目标成本的要求是事先控制成本,即事先确定成本控制标准,对消耗和费用开支规定数量界限,作为衡量费用实际支出,超支或节约的依据。它是现场成本管理的出发点和落脚点。目标成本管理是一种全面性的管理,包括全员的管理和全过程的管理。全面推行目标成本管理,把目标成本层层分解,横向到边,纵向到底,不留空档,不留缺口,形成全员、全过程、全方位的成本控制,每个环节都承担降低成本的责任,把不利因素消化于各个环节中。职工人人有指标,人人当家理财,为最大限度地降低成本而努力,真正成为企业的主人。
2、深化民主参与控制成本制定目标成本需要人去实施。人是生产力诸要素中最活跃的要素。生产力三要素中起决定作用的是劳动者,人是各种资源中惟一具有能动性的资源,人是活的,物是死的,人是万物之灵,有思维,具有创造性,人的积极性和创造性一旦被充分调动起来.就可以创造奇迹。同等的物质资源,由于人的积极性和创造性不同,其开发的结果也会截然不同。生产成本能否得到控制,也决定于生产现场的具体操作者。建立以人为中心的现场管理,在对职工提出更高操作要求的同时,真正提高职工的主人翁意识,确立以现场为中心,以职工为主体的管理体制。强调人的能力开发,激发起群体思维,能使合理化建议很快得以实施,实现自我改进、自我完善、自我追求、自我提高。事在人为、物在人管、财在人用的原则体现在民主管理中,使民主参与能使每个职工在生产经营过程中,借助货币形式和成本核算方法,逐步树立起成本、价格、利润等经济观念,懂得运用价值规律、成本指标控制自己的工作,具体地意识到自己的劳动消耗了多少资金,是节约还是浪费了,通过考核都可及时地反映出来,并可将自己的贡献大小同物质利益联系起来。这样,就使职工管理企业、当家理财有了实在的内容和物质基础,促使每个职工关心生产消耗及经营成果,发挥广大职工的积极性、创造性,增强管好企业的责任心。重视民主参与,深化民主参与,坚持以人为本的管理思想,鼓励职工参与决策监督,真正地体现职工的主人翁地位,发挥主人翁作用,职工就能以主人翁的态度,动脑筋、想办法、节能、降耗、挖潜、增效的目的就一定能达到。
3、规范安全操作控制成本安全是效益,安全是生命,安全是企业管理的主要内容。安全生产就是要保证人和机器设备在生产中的安全,只有保证人和机器设备的安全,防范事故的发生,生产才能顺利地进行。生产者在现场是直接作用于材料、工具、能源、机器设备的,遵守安全制度、规范安全操作、落实安全措施就显得至关重要。制度的建立,操作岗位的行为规范,这些都是人们在生产中用血的教训换来的,是生产规律的科学总结。必须养成严细的工作作风,否则,不仅会对职工的人身安全带来威胁,还会给企业财产带来巨大的损失。这实质上是加大了生产现场的成本费用,因而严把安全关,避免事故的发生,对作为在管理中占重要地位的成本管理,无疑具有重要作用。
4、完善管理机制控制成本企业随着现代化程度的提高,每一道工序、每一个环节、每一个运作过程都制约生产,影响全局,而每一环节都存在对成本的控制问题。规范、协调生产过程及强化成本控制,都离不开管理。因此加强管理、完善机制在现代企业中显得更为重要、更加迫切。它是振兴企业,凝聚人心的最直接而最有效的手段。要设立考核指标,强化责任约束,实行风险抵押,强化利益约束;实行工效挂钩,强化分配约束,在企业内部形成一种有效的管理机制,强化企业内部配套改革,按市场经济的要求,眼睛向内,苦练内功,挖潜、降耗,增加企业效益。
5、增强设备效能控制成本设备是指为保证正常生产所配置的技术装备、仪器、仪表及试验、检测、控制设施的总称。设备是构成生产力的重要因素,是完成生产任务的物质技术基础。加强设备管理,对于保证正常的生产秩序,促进生产发展,强化产品质量,降低产品成本,保证安全生产,提高经济效益,具有十分重要的意义。人是设备操作者、使用者,爱护设备,正确使用设备,对落后的设备进行改进,加强对设备点检和维护,就能增强设备的效能,提高设备的利用率,降低设备的能耗,降低生产成本,即起到对生产现场成本的控制作用。
6、台理使用能源控制成本能源是企业生产的“粮食”,是最基本的劳动资料,能源在企业生产中所占的比重很大。合理使用能源加强能源管理,制订能源消耗定额,建立能源消耗考核制度,开展节能活动,搞好能源的综合利用;推进高耗能设备与装置的技术改造,扩展节能新技术、新工艺、新方法的推广应用。合理使用能源,在节能降耗,增效,控制现场成本中大有潜力可挖。
7、加强班组建设控制成本班组做为企业的有机组成部分,是企业各项工作的基础,是企业生产任务具体化的载体,是生产者与生产直接结合的紧密部位,企业的各项专业管理都要落实到班组,它要求保证分配的生产任务以及各项技术经济指标的完成。加强班组建设,对于增强职工的主人翁责任感,调动职工的积极性和创造性,完善生产技术等各项专业管理工作,不断提高班组民主管理水平,提高企业素质有着重要的意义。对生产中的消耗与成果或者是对投入和产出进行核算,也是班组建设的基本要求.它的任务,主要是对班组生产全过程进行预测、控制、核算、分析,以达到用最低的消耗,取得最好的经济效益。同时能够增强职工勤俭办企业的责任。班组的核算包括生产消耗和生产成果两方面。主要是核算原材料、动力、设备、工具、工时、物耗费用等方面的消耗指标和产量、质量、劳动生产率.实现利润等方面的成果指标。加强班组建设,控制现场成本,就要事事算效果,处处讲节约,精打细算,修旧利废,注意节约一滴油、一滴水、一度电,涓滴成河。班组是企业的细胞,是创造效益的源头。
8、落实岗位责任控制成本岗位责任制是规范职工的行为准则,是现场生产活动正常进行的重要保证。它规定岗位职工的工作职责和权限。
各项制度都是由责任制度来保证贯彻执行,岗位责任制具有严肃性、权威性、稳定性和强制性,任何人都必须严格遵守。由于岗位责任制是层层分解到岗、落实到人,对材料、能源、动力的操作者来说,控制现场的成本和实现目标成本尤为重要。所以它还是实现目标成本、降低成本的有力措施。通过抓岗位责任制的管理工作,可以增强职工的自我约束和自我控制能力,岗位上实行标准工作程序,职工能自觉地按“规范”运行。增强干部超前管理意识,抓岗位责任制的管理,把重点放在人的行为规范上。把各项管理工作融进岗位责任制中,变事后管理为全过程控制管理,变随意性管理为规范化管理。增强职工主人翁意识。抓岗位责任制管理,个人责任目标明确,感到有压力、有动力。职工由“要我管理”变成“我要管理”。职工素质有一定程度的提高,主人翁意识不断增强,强化了现场管理工作。现场管理的核心是控制管理,通过突出人的行为规范,使各项规章制度和有关标准真正落到实处,杜绝违章操作、违章指挥,实现安全低耗,优化了生产,对控制成本发挥了它不可磨灭的作用。
由此可以看出,企业现场成本管理是企业财务管理与企业生产成本管理的重要组成部分。它在整个生产成本中占有重要比重。它是企业成本中最基础、最直接的部分,、并具有主体性、时限性、固定性、可变性、周期性的特征。这一基础成本的形成和变化直接制约着企业的生产运行过程和生产经营目标,制约着企业经营成果及经济效益的实现。必须要把生产现场成本的控制与管理列入企业决策层、管理层的主要议事日程。给予足够的重视,制定切实可行的措施来降低成本,提高生产现场的管理效益与操作效益。
要达到有效地控制企业生产现场成本,必须从企业现场人一机系统的运行实际出发,把握企业生产现场的成本特点。以企业发展与生产经营目标为依据,制订生产现场成本的控制目标。在目标实施控制中,要充分发挥职工群众广泛参与成本管理;严格工艺纪律及操作规程,减少并进一步消灭事故发生,降低或避免事故的经济损失;强化设备维修保养,增强设备出力与使用效能;挖掘生产过程潜力,降低能源动力消耗;加强班组建设,改进基础工作,明确成本、职责,执行规章制度。这样多种形式地控制生产现场成本,才能实现生产现场成本管理的目标,提高企业的经济效益和社会效益。
Ⅲ 如何加强班组成本管理
1,如题所述,基于未能清晰了解提问者所指班组设置和管理具体情况,因而无法提供切实的方案,以下意见给予参考:
a,建立班组成本预算机制,制定班组成本费用控制制度和考核评价制度。
b,通过对预算执行情况进行检查以及对实绩与预算差异进行分析,提出合理化建议,有效控制成本费用。
c,按照既定制度对班组成本费用支出进行考核评价,对不足进行总结和改善。
2,以上,仅以建章立制和预算管理角度提出参考意见,凭以实施预计可达到一定效果。
3,以上仅供参考,请予结合实际情况再做判断。
Ⅳ 企业如何控制成本
1. 企业的行政工作大体分为政令控制与后勤保障两大块。,2. 后勤保障可细分为办公用品与耗材;车辆;警卫;保洁;食堂;安全生1) 办公用品与耗材:A. 行政工作首先需要与公司各部门负责人商量并确定“月耗”,也就是一个月根据部门人数和工作内容需领笔、打印纸、笔记本、活页夹等数量。月耗经总经理审批后执行,统一采购统一发放。如有特殊情况需领用则记录在“办公耗材领用登记表”中,计入领用部门费用预算。B. 提倡节能降耗,比如要求打印纸双面使用、更换笔芯等方法。各部门自带打印纸复印并做好打印记录。购买时应挑选价格适中且性价比优异的产品,不可一味贪图便E. 与财务部合作清点公司办公用品及生产设备,登记入账。F. 对公司水电进行统计,每月对比并对异常情况进行排查分析。
A. 尽量派遣专职司机驾驶公司车辆,确保人员、车辆安全。B. 对车辆使用进行登记,包括使用人、往返时间、事由、公里数等。C. 对车辆定期保养与检测A. 对进出人员车辆进行登记。B. 确保公司相关产品、资料不外流。C. 文件、包裹第一时间分发各部门。D. 日常检查排除安全隐患。A. 制定各部门卫生责任区并排出值日表,落实责任到人。B. 出台卫生管理标准及检查制度,定期检查。C. 定期评选优秀及未达标部门并进行奖惩。D. 与未达标部门负责人商定改正期限并签订书面协议。E. 如公司有专职保洁人员需指定清洁区域及清洁标准,定期核心就是确保食品安全,至于如何满足员工口味、及时确定就餐数量避免浪费等都是见仁见智的细A. 行政的核心工作之一就是确保人员安全工作生产,应定期检查工作现场,排除安全隐患及违规操作项C. 组织防火演习,合理配置消防设备并定期检查,培训消防安全员。A. 监控设备配置、维护、保养,确保无死角。B. 环境噪音、排污等检测,及时提出应对措施。以上这些简略说明在资金及成本控制中,行政人员需要注意的控制点政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是对公司各项政令的传达、执行进行控制。
Ⅳ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下:
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时,首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石,是实施成本控制的“标准”,是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处,只是在喊口号、流于表面形式,成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大,工时定额不准,费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先,完善定额标准:(1)人力资源部门组织修订和完善工时定额标准;(2)技术部门要组织修订和完善材料消耗定额;(3)经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额,要组织检查、补充、安装计量标准。其次,企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外,财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中,企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面,来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段,因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想,从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制,加强与销售部门、财务部门的协调合作,全面熟悉客户需求、了解市场价格,利用价值工程的原理,从功能——成本分析入手,考虑功能的合理性、必需性,坚持“合适就好”的原则;第二,技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验,运用价值工程的原理,重新审视企业的功能——成本配置问题,为进一步参与市场竞争提供全方位的支持;第三,技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作;第四,各部门要利用价值工程原理,重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下,采购成本占总成本的50%~80%,是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作:第一,利用科学的决策分析方法,合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间;第二,进一步推进集中采购制,建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台,实现价格、供应商等资源共享;第三,推进直供制,逐步取消中间供应商;第四,建立采购责任制,强化采购人员、审价人员的责任意识;第五,整顿辅料、零星物资采购价格,采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降;第六,探索建立采购奖罚制度,奖罚要与领导、个人挂钩;第七,加强技术攻关力量,降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念,改进质量,事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神,适当增加检验费用和预防费,可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本,要加强工作过程中的质量,才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用,因而才能降低营运总成本;企业各部门进一步加强制造质量成本的控制,把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域;健全各职能部门的质量成本管理体系,设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果,提高市场占有率的同时,要强化销售费用的使用效率,相对降低成本。首先,销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系,以规模经营降低成本;其次,销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策,合理进行分公司的税收策划;第三,销售部门要利用布点论的相关知识,探讨销售分公司布点的合理性;第四,销售部门要利用经济决策方法,降低运输成本。第五,销售部门要利用成本最优决策,提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成,从原材料采购开始,到最终产品或服务为止,每一个流程中应增值后再送到下一个流程,每一个流程都包含着人力资源或机器磨损,若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此,各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动,减少工作中无价值的行为,杜绝“六种浪费”:制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值,它不仅占用空间、占用资金,而且产生搬运和储存需求,吞食了财务资产。而且随着时间的推移,一方面库存的腐蚀、变质,会产生浪费;另一方面,技术进步,竞争对手产品的改进,产品将产生经济磨损,会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量,降低库存单位价格方面着手。因此,应加大对库存的管理力度,缩短生产线、减少在产品,科学预算销售数量,决定库存数量和结构,正确计算取得成本、储存成本、缺货成本,把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”,是企业生存和发展的源泉,是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的,无论是长短期借款、债券,还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的,一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用,可以减少资金成本或增加收益。因此,企业首先要推进资金集中管理,避免过于分散,规避风险;其次,职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件,合理预算现金流量,把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标,倒推分解,将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标,并结合各业务板块的实际情况,倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先,各部门不能只有一个总的奋斗目标,要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本,落实到各有关成本中心,将压力传递到车间、班组、个人,真正做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”;其次,各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络,确保逐级目标的实现;第三,各部门在目标成本的制订中,即要考虑自身的内部情况,又考虑企业的外部环境,合理选择正确的标杆,制订出最佳的目标成本;第四,凡是成本降低方案,无论大小,均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性,确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益,还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此,企业应建立“人人节约、人人有奖”,“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求,完善绩效评估制度;其次要完善收入分配制度,加强组织激励,确保成本控制有效开展;第三,建立“成本控制”个人奖励基金,加强个人激励,调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润,关键是要将成本控制落到实处,成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平,开源节流,降低成本,提高市场占有率才成为可能。
Ⅵ 成本控制的六种方法是什么
成本控制的基本程序和方法
生产过程中的成本控制,就是在产品的制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下:
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种:
(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。
(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有:
(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。
(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。
(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,一般采用下列程序:
(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求,包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
(2)讨论和决策。课题选定以后,应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题,可能要提出多种解决方案,然后进行各种方案的对比分析,从中选出最优方案。
(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期的目标。
Ⅶ 班组的成本管理是什么
生产车间或现场的班组成本管理,从财务的成本管理角度来说有四个方面,即直接材料,直接人工,制造费用和能源费用等四个方面,其中制造费用属于固定成本,不是班组成本管理能够控制的,所以班组成本管理就是其余的三个方面。
在上述的三个方面成本要素,其在班组管理中的具体方法与思路为:
材料成本。在生产或施工过程中,①、确保原辅包材料得到有效利用,提高材料利用率,不浪费任何材料。②、对于生产或施工过程中产生的工业废料与垃圾等,要进行科学的分类和管理,确保得到最科学的回收与处理。③、除了机修工以外,也要对员工进行设备设施维护维修方面的培训与严格管理,确保设备利用率(或者稼动率)得以持续提高,同时也提高了生产效率。④、做好危化品安全管理与其他安全生产管理的工作,确保安全生产。⑤、做好各种各样劳动保护用品与岗位低值易耗工具与用品的管理,哪怕一毛钱也不浪费。
人工成本。在生产或施工过程中,①、确保每个员工的生产效率得到有效地发挥,严格学习并按照岗位SOP的要求进行操作与施工。②、对于新入职的员工,确保得到系统的三级安全教育的基础上,做好岗位上岗前的工艺技术与操作培训,使得新员工尽快度过试工期,合格进入正式转正。③、通过岗前培训,班前会培训和教育等方式,确保所有员工能够严格按照岗位SOP操作,减少不合格品诞生,减少质量损失成本。
能源成本。主要包括生产或施工过程中用到的水、电、气、蒸汽等能源要素,严格执行ISO14001(如果有的话)认证过程中所制定的各项要求与规章,控制好能源管理,不让一滴水一度电等浪费掉。
所有员工成本管理的意识建立。只有管理并不是成本管控的全部,通过对员工进行培训,教育,宣传,引导等,要所有的员工都要建立成本管控的意识,这个是基础,也是核心与关键。
班组的成本管理不是复杂的事情,在实施班组成本管控的过程中,注意以下事项:
必须树立成本管控的全员意识与理念才能够建立达到理想效果的基础。
基于建立成本意识,要对全员进行有针对性的、足够频次与时间的成本管理培训。
各级管理者要身体力行,模范带头,从日常上班工作中的细节做起,并不是一张纸能够节省多少钱,而是一张纸两面使用体现的是成本管控的意识与氛围。
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Ⅷ 班组长如何控成本
精益生产现场管理系列丛书中的一本。它突破了传统成本控制管理类书籍对成本控制划分混乱、观点片面零散的缺点,围绕成本控制。在第一、二章介绍了成本的实质和成本控制方法。精益生产现场管理通过这个章节的学习会从总体上把握成本控制,潜移默化地培养其成本控制意识,做好在工作中进行成本控制的热身准备工作。
第三章追根溯源直指成本控制与削减的核心——企业浪费。在这一章中,现场管理干部和生产班组员工可以结合讲解中实实在在的浪费现象,进行自我检查。一旦发现任何浪费现象,就能利用文中消除浪费的方法,彻底消除浪费现象。
“行船靠掌舵,理家靠节约”,企业成本控制是企业管理的重要内容之一。《》从生产型企业成本控制的实际工作内容出发,对现场管理者面临的所有成本控制问题进行深入浅出的分析和讲述。成本控制理念新颖独特,形式清晰明了,语言生动活泼,内容具体详尽,浅显易懂,讲解方式配以小故事、图片、经典案例、表格等多种形式,非常适合企业班组长学习和实际运用。
以最少的投入产出最多的产品,是每个企业的梦想。班组长是企业成本控制的关键终端,决定着成本管理目标的实现。班组长在日常生产管理中将各项浪费控制到最低就可以降低生产成本。
日企经理人的生成实践经验汇编,班组长必备的生产管理实用手册。
全新视角诠释成本真谛;全新思维引领企业走出成本误区。
Ⅸ 班组的成本管理要素有哪些
班组的成本管理要素可以从5M1E,即“人机料法环测”6个角度来理解:
1、首先是人工成本的控制,这个时候主要表现为提供员工个人的生产效率。
2、提高设备维修维护效率,持续提升设备利用率。除了维修部门的工作以外,班组的员工也要加强实践对设备进行力所能及并且准确定义的维护维修工作。
3、提高原辅包材料利用率,提高产品质量减少次品废品降低质量成本。
4、严格按照岗位作业指导书(SOP)进行操作,并对岗位操作的工艺技术等进行持续不断的改善。
5、除了建立健全完善的车间班组管理制度以外,还要对员工进行科学制定方案的绩效考核,鼓励多劳多得,建立良好的精益生产文化。
6、生产成本的科学管控,离不开准确及时的统计和分析,能够用数据证明各项成本管控措施的有效,并持续改进。
班组的成本管理,实际上就是每个操作工成本管理的集成,如果每个操作员工的成本管控工作到位了,整个班组的成本管理要素也就控制好了。
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Ⅹ 成本控制有哪些措施
成本控制的方法:对于变动成本如直接材料、直接人工,可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用,则可采取按计划或预算进行控制的方法。
从成本控制的范围来讲,直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工,间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲,需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任,使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性,真正起到控制的作用。
成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。