A. 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
B. 降低人力成本的措施
1. 精简人员，但是要充分掌握好劳动力要和生产要素的完美结合。通过精简人员的目的是在于增效，提高工作效率。通过减员，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。
2. 有效进行薪酬设计，控制好工薪发放数量，做好合理分配。效率优先、兼顾公平是市场经济下企业的分配原则，只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用，才能得到投入产出的效益。建立完善的薪酬体系，建立有效的工薪约束机制，才能有效控制人工成本。
3. 设定好岗位，做好岗位职责分工，优化劳动组织。这就需要企业加强定员定额的管理，通过减少活劳动投入，提高产出来达到降低人工成本的目的。
4. 提高生产效率，做好最佳投入产出效益。减员增效、提高劳动生产率是任何一个企业保证单位产品中活劳动消耗费用降低的重要途径。
5. 提高劳动者素质，发挥人才效益。提高劳动者素质，重点就是提高其智力素质和技能素质。科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步，要依赖于人才的质量和数量。所以这也是有效降低人工成本的一种方法。
如何降低人工成本的方法还有很多，主要就是企业如何去将劳动力和工薪做到合理调节，只要能够做好岗位职责编制和薪酬体系设计，那么降低人工成本也就不成问题了。
C. 如何用人力资源管理降低成本
随着知识经济的到来和现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在传统的人事管理中，企业以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为核心任务之一只注重当期费用的支出和表面的、可量化的成本花费，而忽视了人力资源作为一种特殊的资本能够在长期带来的源源不断的收益，也忽视了它的成本还有发展变化的趋势。因此，将人力资源的投资及收益两方面结合起来分析，才是符合现代管理理念的人力资源管理成本。 一、组织结构的扁平化 过去，企业在传统的组织理论下形成经典的“金字塔”式的组织结构，层次结构严谨，信息由上层传到最下层的普通员工，往往要经历数层的传达、重构和历练，从而造成信息的失真和缺失；另一方面，当信息由下层反馈至上层时，同样由于严谨、繁缚的层次结构，信息很可能无法得到正确的反映。而且，在这种组织结构中，横向的信息沟通总是难以实现的。由此，在“金字塔”式的组织中，企业为了及时获取正确的信息，人力资源管理的成本势必要浪费在反反复复的“传递——确认——传递”的怪圈中。 节省人力资源管理成本，应首先从组织结构入手，找到问题的症结之后，再进行全面规划，逐步再养二劳步实施。 二、人才消费的合理化 人才消费合理化，首先是强调因才施用，人尽其才，把员工安排到合适的位置上，使之发挥最大的才能。一棵参天大树，应是顶梁之材，如果用作木警之类的东西，那岂不浪费?因此，因才施用，人尽其才，使人才的消费合理化，是现代企业应认真对待的问题。 日本松下电器公司认为，人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高，不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。这种“因才施用”的用人观念，可谓精明至极。如果松下聘用的都是清一色的高级人才，那么，自然会加大其人力资源管理成本，而且还不一定就能发挥绩效；而“因才施用”，既能保证企业的正常运作，又能节省人力资源的成本，何乐而不为? 人才消费合理化，还包括人才的配置要合理，做到人事协调，形成合理的层次和梯队。一个企业如果高级专业人才济济一堂，而无中级的或初级的人才，那未必是好事，或者直白地说就是人力资源的浪费。 松下认为，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位，一般人都以为这家公司一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。结果，总部集团紧急研究对策，最后决定敦请这家公司的社长退役，改到别家公司去投资。有人猜测，这家亏损的公司再经过这一番撤资打击之后，一定非垮不可。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，并且连连创造相当高的利润。这个案例说明：节省劳动力资源，节省人力资源管理成本，并非是削弱企业的实力。如果人才配置合理，人事安排协调，做到人才消费的合理化，同样能够增强企业的发展潜力。 现在，一些企业招聘员工，不考虑企业本身的实际需要，不考虑工作岗位的实际需要，不考虑员工知识、文化、技术层次的合理配备，一味追求高学历、高职称，不恰当地抬高聘用条件，这是不知节省人力资源管理成本的糊涂做法。 三、人力资源的外包化 荷维特协会(Hewitt Associates)的一项调查研究表明：“在大多数组织中，对保持劳动力成本下降这一问题的首要解决方案是实行严格的人数控制，而不是仅仅采取像雇佣冻结这样的临时应付措施。”为达到这一目的，一些企业正在寻找永久性地依靠少量雇员以保证企业运行的办法，这就是人力资源外包化的经营方式得以产生的背景。 诺基亚在中国的公司绝大部分是一种所谓的“核心公司”。当有开发项目或具体的工作任务时，公司就会与事先审核好的外包公司签订工作合同，或是将项目整个地交给外包公司，或是让外包公司派出一定数量员工来本公司工作，完成约定的任务。而这些外包公司员工的工资、福利等事务仍由外包公司负责，作为客户单位的诺基亚公司只负有提供工作场地、办公工具、保障工作安全等生产性职责。被派遣的员工在诺基亚工作，在日常工作方面接受客户单位的生产指令、监督及管理。在这种外包服务中，劳动力的使用和管理，以及劳动关系、社会保险关系是相分离的，即诺基亚作为客户单位只用人，不管人。而在传统的雇佣关系中，劳动力的管理、劳动关系与用人关系是直接联系在一起的。这就是核心公司的特别之处。当有具体的工作项目时，公司通过缔结合同临时雇佣即得的、合格的劳动力，而一旦任务完成，富余的劳动力马上可以释放出去，免除了人力资源闲置成本发生的可能，从而严格地控制了人力资源管理成本。 可见，人力资源外包可以解决企业专业人员不足或专业能力不足的问题，能够以低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。当然，利益与风险总是结伴而行的，人力资源外包也有其风险和缺点。若要趋利避害，现代企业就应当根据自身实际，选择恰当的服务商和外包方式，或全面人力资源职能外包，或部分人力资源职能外包等。 四、薪酬浮动制的绩效化 在现代人力资源管理理论中，薪酬涵盖了员工由于为某一个组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，即员工因为与组织存在雇佣关系而从雇主那里获得的一切各种形式的经济收入以及有形的服务和福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。 一般来说，基本薪酬是相对稳定的。在大部分企业中，基本薪酬要占全部收入的80%以上。而且，基本薪酬在很多时候并不一定与员工的绩效直接相关。这就是说，如果一个雇主决定要提高雇员的基本薪酬，那么，由于工资的刚性，基本薪酬的基数将好似滚雪球一般越来越大，人力资源管理的使用成本也将水涨船高、节节攀升。如果直接削减基本薪酬水平，势必会严重打击员工的积极性和工作满意度，最终将会导致工作效率降低，出现怠工甚至退出企业等消极的冲突行为。 由此，许多企业开始寻找在不增加基本薪酬的情况下提高薪资的办法，则可变薪酬的办法因此应运而生。可变薪酬，也称为浮动薪酬或奖金，在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，它强化了“按绩效支付报酬”的观念，将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联 系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数来说，也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多，员工的满意度不会有大的变化或损失；但是对于企业来说，降低基本薪酬的比率，提高可变薪酬的比率，将当期由于绩效提高而带来的薪资增加作为一次性奖金发放，这将有利于强化绩效观念，促使员工将个人目标与企业目标保持一致，同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。 目前，一些国有企业改制后，仍然未能按照市场规律运作，未能彻底废除行政事业单位那种“等级大锅饭”薪酬制度，这将无法有效地节省人力资源管理成本。这是目前我国国有现代企业应考虑尽快启动和完善的一项重要管理工作。 五、激励机制的人性化 哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20%至30%，通过适当激励就能发挥出80%至90%，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。 进入工业化社会以来，大规模的社会化分工已经成为生产方式的主流。为了提高工作效率，员工往往被要求只专注于某一项单一的工作，每日只是进行大量的重复性的机械劳动。面对高度专业化的、枯燥的工作，疲惫员工的工作绩效将不可避免地日渐降低。而如何保持员工的工作热情，不仅仅是薪酬可以简单解决的，而且薪酬奖励对员工的激励效果无疑是短暂而缺乏持久性的，这就需要采用新的有效的激励方法。 根据道格拉斯·麦格里格(Douglas McGregor)提出的Y理论的人性假设，高级需要决定个体行为。也就是说，相对于低层次的生理需要、安全需要，处于高层次的社会需要、尊重需要、自我实现需要更富有激励性。因此，除了薪酬激励之外，企业更应该给以员工适当的权利，如参与决策过程，提供有挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要
D. 人力资源成本管控措施有哪些
1、强化人力资源成本管理意识。
相对于物质资源投入成本的严格核算和计量。人力资源成本的观念目前还比较淡薄，许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物。完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的，更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例，从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此，要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
2、牢固树立科学的人才观念。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。目前，许多企业热衷于片面追求高层次人才，不惜重金，动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球，加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求，不分岗位，一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作，却非要聘用本科生、研究生，从而造成人力资源成本的无谓增加。因此，人才要坚持“适用”的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层”能工巧匠”的潜能。
3、合理调整和优化组织结构。
受传统的计划经济体制影响，我国的企业和其他社会组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级。实现结构形式的扁平化转变，避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能，合理界定要实现这些职能必须设立的岗位，明确每个岗位相应的岗位职责，并做好部门、岗位之间的相互衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
4、拟定人力资源的长期发展规划和投资规划。
目前，许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢。但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理，发展起来就会后劲十足。良好的人力资源，对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此，企业应以自身的发展战略为蓝图，拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划，并伴随着企业的发展扎实组织落实。
5、加强学习、培训，提升员工素质。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业，也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此，要辩证地看到，进行员工的培训，虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加，但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
6、合理设计薪酿，稳定员工队伍。
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。否则，企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，形成直接的离职成本，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此，要合理设计薪酬体系，在稳定队伍的同时。强化其激励作用。
7、营造良好环境，增强工作合力。
良好的工作环境和企业文化，能够有效增强组织成员的认同感和凝聚力，促进大家的相互了解，形成和谐的人际关系和群体心理氛围，从而调动员工个体的积极性，减少成员个体间的内耗，形成工作合力。降低人力资源成本，提高使用效益。企业的员工常常来自五湖四海，其种族、民族、语言不尽相同，生活习惯、价值观念和文化特征存在差异，从而导致其价值观和文化观冲突的必然性，这些都会不同程度地反映在工作中，给人力资源开发与管理带来不和谐的音符，提高人力资源成本。因此企业要积极改善工作环境，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，实现组织和管理个体的整体性和谐发展，提高成本收益。
E. 怎样降低企业用人用工成本
在员工认可的情况下，使用工作外包的形式，可以有效地降低企业人力成本。这样可以节省员工的福利开支，降低企业人力成本。同时，也降低了人力资源产生的招聘费用、培训费用、通讯费用、差旅费等。
“效率优先、兼顾公平”是市场竞争有效分配的原则。所以，想要有效地降低人力成本，可以在控制工资总量的同时，充分发挥工资的积极性作用，合理分配工作，建立工资能长能下的机制，真正意义上的做到降低人力成本。
有些企业认为员工工作时长长，就代表员工尽责、敬业，其实工作时长而工作效率跟不上，那只会加重企业支付的加班工资。
想要提高员工的工作积极性，除了薪酬体系需要跟得上，可以使用灵活的薪酬设计体系，或者在精神方面，如每逢过年过节、过生日时，给予一定人文关怀，让员工感受到企业的文化。通过感情打卡，鼓励员工的工作积极性。
F. 工厂内部管理，如何降低人工成本
降低制造企业人工成本的措施如下：提高效率，降低消耗。如今，企业倾向于从管理中寻求利益。通过优化组织结构，优化生产流程，提高企业管理水平，减少浪费，提高企业运营效率，提高企业人均效率。我们用行业数据对比，国内生产企业人均产量可以相差50%。如果与国外同类厂商相比，很多人均产出指标甚至相差90%。换句话说，一个外国工人创造的产值是我们工人的十倍。
重视员工的长期培训对于企业来说，随着其产品科技含量的增加，其产品的加工难度增加，企业的核心竞争力开始体现其是否拥有大量的技能型员工。很多企业发现，如果采用原来的人力资源管理方法，不仅产品质量达不到订单要求，而且很难找到足够的员工。因此，有远见的企业开始重视员工能力的提升，如岗位管理、员工培训管理等。关于员工能力建设和员工培训体系设计的项目越来越多。
G. 人力资源实训：如何降低公司人工成本
【导读】众所周知，人力资源部门是一个公司引进人才与把控成本的部门，可以说每一个人都是经过人事部门一面二面进来的，不过我们肯定不能以这一两次就可以达到双方都满意的结果，那么作为企业HR,如何降低公司人工成本呢?
一、入职审查
案例一、一位保安买了工伤保险报销不了，公司还赔偿25万，为什么?因为保安入职的时候拿了其他人身份办理入职，明明是保安用假身份证入职，欺骗在先，为什么后果公司来买单呢?这就是入职审查环节没有做好，让公司损失25万，这25万怎么省呢?总结出来的经验是：招聘要慢，不要怕麻烦，解雇要快，不要怕伤感情。
建议：
1、审核入职材料：身份证原件、出示居住证、学历证书、技能证书原件;
2、提供前任公司的离职证明：自己查询确认该公司信息、致电单位核实信息;
3、填写入职登记表：在入职登记表明确的写明提交虚假信息的后果。
二、未签劳动合同
案例二、公司未签劳动合同，赔了3万多?招聘的员工一直推脱不签劳动合同，表现很好，公司没在意，过了半年收到劳动仲裁申请书，要求赔偿半年的双倍工资，一共3万块!明明是员工一直推脱不签，都有对话证明，催了好多次了，凭什么让公司赔偿呢?如果一个人要赔3万，那么公司员工联合起来一起去仲裁，那企业要多赔偿多少?实际上很多中小企业觉得劳动合同可以不签，据数据表明，官网的“劳动合同范本”下载量是最大的，60%以上的都不是新成立的公司来下载劳动合同范本。我们自己的风险意识一定要强，劳动合同早点签，没有签的补签(不能大张旗鼓)。
建议：必须坚持在员工入职一个月内，要求员工签订合同，劳动合同必须当面签，员工不愿意签的，先给他发签订劳动合同的通知书，保留发送的证据，如果他还不愿意签合同，告诉他我们的劳动关系终止了，他随时想着碰瓷公司，你认为他工作表现和人品能有多好?
三、招来了行业的间谍
案例三、张总公司前年招聘来了一位员工，聪明爱学习，特别主动，领导很欣赏，大力培养，很快进入管理层，也主动提轮岗，更好地为公司提发展建议，接触了很多公司的核心资料，这位员工提离职的时候，总经理，人力资源总监都轮流来挽留还是留不住，最后才知道他去了一家竞争对手公司，他走了以后，老客户带走了70%，后面调查发现该员工还是那家公司的小股东之一，招聘招来了行业间谍，接触机密，带走一半的客户，公司两个月损失惨重。
建议：招聘高层或者特殊岗位的员工，一定要做足背景调查，可以自己做背景调查，可以委托人力资源公司做背景调查，不要怕麻烦。
四、社保入税
案例四、社保入税后，50人以下的小公司，一年也可能多100万社保成本，不缴?可能多200万!怎么办?
建议：
1、提高年终奖额度，降低月基本工资;
2、通过设计合理，灵活的用工方式;
3、工资部分走现金，报销形式。
五、没买工伤保险
案例五、没有工伤保险，工程公司赔偿了58万?新入职的员工试用期3个月，工资8000，老板想省钱，毕竟医疗社保成本不低，人事照执行，等三个月达到转正标准后，再签劳动合同再缴社保，一个月的时间没到，员工工伤，构成六级伤残，老板赔偿了58万。一旦涉及到工伤，没买社保，结局就是这么残忍!工伤赔偿金额较大的原因，往往是在管理过程中未签订劳动合同，
建议：劳动合同一定要及时签，高危行业，社保一定要买，不能在这上面省钱，一旦发生一起工伤，企业赔偿更多，提前规避大额工伤赔偿支付：
1、要及时签订和续签劳动合同，如果员工拒签，可以通知他，终止劳动关系;
2、无论是什么情况下都应该在员工入职一个月内签订劳动合同，在合同到期前1个月就要通知员工是否续签;
3、及时为员工缴纳工伤保险，哪怕是兼职的员工也不要掉以轻心，至少也应该够买雇主责任险，想省钱，有省钱的买法;
发生工伤事故了，不要急着推卸责任，先找你的法律顾问，分析情况，作出最有利的处理方案。
带给大家的资讯就到这啦，如果还想了解更多相关信息，请持续关注，也会努力为大家更新!
以上就是小编今天给大家整理发送的关于“人力资源实训：如何降低公司人工成本”的有关内容，希望对大家有所帮助，总的来说人力资源师就业前景是非常巨大的，又兴趣的小伙伴可以抓紧时间进行报考学习。
H. 用什么方式降低人工成本
人工成本降低是一个沉重的话题！
随着人工红利的消失、人员待遇的整体提高，人工成本在总成本占有的比例也越来越高。在所有的成本降低中，人工成本的降低往往是难度最大的。
一些企业由于历史原因、管理原因、“面子”问题、利益问题等迟迟难以下定降低人工成本的决心，那么企业就不得不去面对成本的压力、市场的压力、竞争对手的压力。一般来说，降低人工成本，决策者的决心是最重要的因素。
【案例48】电脑水平测试减少用人数量
【案例49】耐心与员工沟通减少人力
【案例50】后工序转外包降低人工成本
上述内容出-自-制造业成本倍减42法-一书，61个案例都是降成本的，人工成本只是其中一小部分，大头是物料成本。
I. 如何通过人力资源管理降本增效
在经济发展放缓、市场形势严峻的大环境中，降本增效，成为各公司生产经营工作中的一项重要考核指标。固然，能达到降本增效的最直接的方法就是通过采购、技术改造、工艺优化来促进生产制造成本的快速降低，如何通过增强员工的节约意识、成本意识、效率意识来实现降低成本、提高效率、增加效益的目标，却往往放于其次。其实，降本增效，贯穿于整个企业的方方面面，落实于生产经营管理的每一个细节，具体到企业的每一位员工身上。那么，人力资源管理如何做到降本增效呢，笔者认为有以下几点可供探讨。 一、严控招聘工作，降低招录成本 首先，在优化人力资源配置。在招聘工作中，要根据定编定岗来确定是否真正有招聘需求，不能因人设岗、因事设岗。在这个环节中，用人部门要充分考虑到内部现有的人力资源状况，能够在一段时间内解决的工作，尽量利用现有资源给予解决，避免因阶段性工作开展的招录而造成人力资源的浪费。 第二，如何招录到合适的员工。招聘中的胜任能力讲求的是人、岗匹配，人、企匹配，在招聘难度大的情况下，往往希望新人尽快到位，即使胜任能力不足或企业文化、理念不融合，也勉强招聘到位而寄希望于后期的培训，殊不知，带来的是后期培训成本的增加，员工解雇风险的增加。此外，员工的解雇又意味着新员工的再次招聘，无异于获取人力资源成本的增加。或胜任能力过高，在造成人力资源浪费的同时，也造成薪资成本的浪费。 招聘工作，是对应聘者个人能力、知识、技能、价值观等不同层面的考核与评价，因此，招聘不仅仅是人力资源部的事，更是用人部门的事，应聘者所具备的能力与技能是招录工作中最基本的条件，只有应聘者具备了这些条件，招聘工作才能沿着流程继续走下去。 二、开展全方位的培训，提高员工技能，培养多面手的人力资源队伍 俗语说技不压身，对个人而言，讲的是技能在手，不会给人增加任何压力，反而提供了范围宽广的就业通道。对企业而言，就是能够轻轻松松地在内部找到高技能的多面手，以最少的用工成本为企业带来最大的效益。 首先，在新员工入职培训上，要让新员工充分了解企业文化制度，认可、接受并主动推进企业文化理念的实施，要让新员工尽快融入新环境，针对其岗位的工作性质及内容，通过跟岗性的教练培训，更快进入新的工作角色，这样，可以避免新员工试用期期间因工作生疏造成的生产成本，避免因理念不融而增加的管理成本。 第二，工作态度的培训。在现代人力资源管理中，经常会遇到这么一个问题，用人单位在招聘的时候，是更注重工作态度还是业务技能？笔者认为，工作态度是前提，业务技能是根本，没有良好的工作态度，再高再强的技能水平也不能给企业带来价值，对企业而言，仅仅是增加了一个拿工资不做事的人，甚至还有可能是一颗耗子屎。因此，工作态度的培训、敬业精神的培养是各级管理者长期不懈、无时不在的培训课题。 第三，技能培训。市场在变化，企业的管理在不断完善，工艺在不断优化，新技术、新科技不断运用于生产实践，要圆满完成工作任务，员工必须具备持续不断的知识与技能以满足这种需要，无技能的提升必然导致企业发展的止步不前。因此，通过有组织的在岗培训，使员工进一步提高技能水平，进一步提升管理能力，才能实现一人多能，一专多能，一人多岗，才能实现员工技能、潜能再开发与运用，以充分运用现有的人力资源，减少临时用工增加的人工成本。 三、必须强化劳动风险的管控 在和谐社会的大背景下，企业也要讲求和谐用工，和谐的劳动关系对企业的发展也起着积极的作用。各级管理者，在员工的劳动态度、工作技能出现问题时，首先要给予其帮助，而不能将你不做就走人，不会做就走人作为口头禅挂在嘴上，既给员工心理造成伤害，又给管理带来更大的难度。2008年《劳动合同法》出台，对劳动者个体来讲，提供了更多的政策保护，对企业来讲，更多地提出了规范用工的要求。员工关系的处理不能以强凌弱，必须以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，因此，在发生劳动关系之初，必须明确劳动者和企业之间的权利和义务，在合同期限之内，要按照合同约定处理劳动者与企业之间权利和义务关系，始终以人本管理为主线。企业只有合法、合规用工，才能为企业减少人力成本支出，否则，带来的是企业更多的用工成本支出。只有加强劳动风险的管控，才能为企业的生产、经营管理提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！ 降本增效，是一大课题，也是一大难题，但：路虽远，行则必至；事虽难，做则必成！
J. 人力资源外包能降低企业人力成本和经营管理成本吗
采用人力资源外包会降低用工成本，一般能够节省30％左右。但采用人力外包最主要的目的是可以集中全力发展企业的核心能力，还有助于保持良好的团队，留住优秀员工，减低员工招聘的风险等等。