⑴ 解释成本太高
成本太高，包括各种方面，比如进价，运费以及人工电费，以及住店面的一切开支。都是可以算的，成本的成本太高，意思就是利润太低。
⑵ 企业如何进行成本控制，好处有哪些
企业怎样进行成本控制?
1、降低采购成本
需要进行采购的企业首先需要确定长期合作供应商，并且与供应商之间建立直接的战略伙伴关系，秉持着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势。
2、降低物料成本
物料成本在工程施工项目中所占的一种最大，可达60-70%。所以解决物料成本过高这一问题十分重要。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储;增加采购透明度，节约采购费用;改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。另外还要注意堆放的合理性。
3、降低设计成本
设计人员在产品设计中选择合理的方案，根据工艺条件，合理选择设计参数和选材，以及采用合理的结构。
4、降低品质成本
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，鉴定成本很难降低，但是损失成本可以通过质量控制的方式避免，从而达到减少损失成本的目的。
企业成本控制的好处
1、明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平;
2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力;
3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润;
4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务，是企业管理的中心枢纽;
5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。
企业成本控制的重要性
1、促使企业盈利。
2、企业发展的根基。成本较低商品的价格也就会随之降低，这样就能够扩大销售量，巩固经营基础，基础强大了后才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
3、生存发展的保障。公司注册成功后面临着各种各样的压力，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业面对这些压力最主要的方式就是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。
成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，以适应新形势下市场经济发展的需要。
⑶ 如何理解证据的真实性和合理性
证据的真实性和合理性，在我国体现就是证据标准问题。
所谓证据标准亦称证据的采用标准，指反映证据的基本特征，能够证明案件事实，并可以作为定案依据的基本原则，即证据的关联性、真实性、合法性。所谓证据的关联性是指证据与案件的待证事实有一定的联系。证据的真实性是指证据反映案件事实真相。证据合法性是指证据取得、表现形式等符合法律规定的要求。证据的合法性、真实性和关联性三者构成统一不可分割的整体，相互补充，缺一不可，否则就不能成为认定案件事实的依据。执法实践中，我们要根据证据标准来确定我们所要收集的证据的方向、范围，还要根据证据标准来审查己收集到的证据能否成为定案的依据。
⑷ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
⑸ 什么是成本原则（cost principle)
成本原则，也称历史成本原则，是资产按其取得时的交换价格计价的一种会计原则。该会计原则以历史成本作为购置、负债和所有者权益的最初会计确认基础。
资产的取得、耗费和转换都应按照取得资产时的实际支出进行计量计价和记录;负债的取得和偿还都按取得负债的实际支出进行计量计价和记录。资产减负债得到的所有者权益自然也是成本计价的，有别于报表日的重置价值、变现价值和市价。
拓展资料：
1、成本原则的主要应用是企业取得的各种财产物资应以其购进或建造时发生的原始成本即实际成本入账，并以此作为分摊和转作费用成本的依据。当物价变动时，除国家另有规定外，不得调整其账面价值。按实际成本计价，能防止随意性，使会计信息真实可靠，便于了解和比较。成本原则要求资产按照购入成本(原始成本)入账，并在持有资产过程中不反映资产价值的变动。
2、资产按照历史成本计价，费用则是已经耗费的历史成本。历史成本计量是传统会计计量的核心，尽管几个世纪以来，会计实务经历了诸多变迁，也出现了诸如"成本与市价敦低法"、物价变动会计、现行成本计量的冲击，但历史成本原则在会计实务中的核心地位始终没有改变。
3、会计历史成本原则的内涵
（1）会计历史成本原则的定义会计原则又称“会计准则”，它是建立在会计目标、会计假设及会计概念等会计基础理论之上具体确认和计量会计事项所应当依据的概念和规则，对于选择会计程序和方法具有重要的指导作用。
（2）我国企业会计制度和企业会计准则将财务会计的一般原则归纳为:客观性、实质重于形式、相关性、可比性、一贯性、及时性、明晰性、权责发生制、配比、谨慎性、历史成本、划分收益性支出与资本性支出和重要性等13项原则。
（3）历史成本原则亦称实际成本原则，是指企业的各项财产在取得时应当按照实际成本计量，其后，各项财产如果发生减值，应当按照规定计提相应的减值准备。除法律、行
⑹ 高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性
1、 企业酬管理主要存在的问题
由于当代人力资源管理理念在国内发展时间较为短暂， 我国绝大 多数企业人力资源管理还仍处于传统行政性人事管理阶段， 普遍缺乏 现代薪酬管理的理念和有效机制。尤其对于一些中小企业，因为都是 民营企业出身，在薪酬激励方面，传统薪酬管理存在众多问题。 1.1 对薪酬的重要性认识不足 现在很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本， 对薪酬 在企业发展中的重要性认识不足， 没有认识到合理的薪酬管理对于开
发企业人力资源的重要性， 没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改 善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控 制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少 工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识 流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。 1.2 薪酬制度与企业经营战略和企业发展阶段严重脱钩或错位 很多企业没有意识到企业经营战略不同，其薪酬策略也不同，在 企业中实行统一的薪酬策略。 这一薪酬制度很大程度上与企业战略管 理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同， 因而薪酬制度也应有相应的变动， 但管理者并没有将员工薪资予以适 当调整。又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1.3 忽视非经济性报酬的运用 国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非 经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、 学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的 实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性 报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬 待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激 情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精 神激励的原因造成的。应该积极引入 360 度报酬概念。 1.4 薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静 态薪酬（基本工资等） 、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资 （福利、津贴等）三类。 薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类 人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体 系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面 的不同需求。另外一种是薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比 例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发 挥。 1.5 等级范围过窄 等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限 （最高薪酬与最 低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性 的重要标志之一。 薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为 基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等 恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调 整的适应性。 1.6 忽视薪酬沟通环节 现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公 开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信 任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对
公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪 酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通” ，管理层只有与员工通过 相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变 得更加有效。
2、薪酬管理有效性评价标准
人力资源管理的核心是建立有效的薪酬管理机制， 而薪酬管理的 有效性要从两个方面加以考虑： 有效控制薪酬总成本和提高薪酬的激 励性。只有二者兼顾，才是真正意义上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 随着劳动力价格的提升，必须做好劳动力成本的控制，以降低企 业经营成本，增加企业盈利。因此，薪酬设计必须以员工对企业的贡 献为基础。 2.2 要提高薪酬激励机制有效性，首先要有对薪酬激励机制有效 性进行评价的标准，根据员工自身的特质以及薪酬管理预达到的目 标，将薪酬激励机制有效性评价标准设为以下四点。 （1）.重要性 重要性评价就是指薪酬激励机制的构建，要充分体现每个部门、 每个职位对企业绩效贡献度的大小， 即薪酬的设计要符合岗位的重要 度和员工工作的绩效度， 让员工的价值在其所在的公司岗位上得到充 分体现。如公司不能一味提高中高层管理人员的薪资，忽略了基层或 专业员工的薪资提升幅度，而基层人员，特别是一些有技术专长但对
于管理晋升没有兴趣的员工，企业也要特别设计体现他们自身价值， 有利于激发他们工作积极性的薪酬体系机制。 （2）全面性 即设计的薪酬激励机制要尽可能将岗位的职能内容涵盖进去， 如 上述关于技术员工薪酬激励的例子， 薪酬体系的设计不仅要在层级上 体现地位之间的高低， 还要体现每个职位所具有的特殊性从而对企业 产生的特殊贡献。由于每个部门对企业运行的作用不同，产生的贡献 大小也不一样，但对企业来说缺一不可，所以要单一刚性的薪酬评价 标准去分发薪酬， 使得不同部门的员工工作内容价值得不到很好的体 现，不但打击对公司贡献大的员工，也助长了贡献小却获得大于其工 作绩效应获得的报酬的员工的倦怠行为。 （3）合理性 该标准要求企业设计的薪酬机制，首先在法律上符合我国《劳动 法》《公司法》等相关法规对于员工薪资的要求，体现薪酬机制的合 、 法性是合理性的首要标准，保障员工基本的生活要求；其次，从公司 层面来看，企业为员工所提供的薪酬要和同类企业相一致，如果远低 于同类企业的薪资，必降低薪资的吸引力；而过高的薪资也会增加企 业的成本， 不符效益最大化的目标。 因此， 设计出适合本公司各部门、 各岗位的薪酬标准有利于实现公司内外公平化， 也是合理性的直接体 现。 （4）激励性 即企业的薪酬激励机制能够充分调动员工工作热情， 激发员工创
造力，提高工作积极性、主动性。除了上述要考虑的通过薪酬体现每 个岗位的重要性，薪酬内容的全面性和其设计的合理性外，企业还要 关注员工在物质和精神上的两面需求， 因此薪酬激励机制要同时涵盖 薪资激励和地位激励、荣誉激励、成果激励等精神激励，增强员工的 归属感，满足更高层次的需求，帮助员工实现自我价值。差异，员工 仍会期待获得同等的待遇。
3、高成本时代提高薪酬激励机制有效性的策略
根据薪酬激励机制有效性的评价的相关标准， 我们知道要建立有 效的薪酬激励机制，需要努力实现薪酬的合理性、全面性、激励性。 公平、完善的薪酬激励机制不仅对外吸引人才具有竞争力，而且对内 可以提供员工更多展现自我的平台，将精力放在工作上，不断提高。 因此，企业需要在提高薪酬激励机制有效性方面多给予关注，提高人 力资源管理效率。而在人们物质生活水平全面提高，企业面临的市场 竞争压力大，人才资源需求大幅度增加的新形势下，企业应该从以下 几点出发，为提高薪酬激励机制有效性作出努力。 3.1 通过全面市场调查，设计出合理的薪酬体系 要体现薪酬体系的合理性， 必然离不开有目标性的广泛的市场调 查， 从公司本身和公司外部市场环境两方面来考虑如何设计薪酬激励 机制，才能有可能设计出符合公司实际情况的，在市场上有竞争力的 薪酬体系。在公司内部，公司一方面要对自身的经营范围、服务特色 有明确具体的定位和描述， 这样才会对岗位的要求和设计进行有效的
指导，清晰界定不同岗位为企业带来的贡献内容；另一方面公司要与 公司的员工进行很好的沟通，通过问卷、交谈、留言和内部网络等交 流方式了解员工的需求和要求，包括对薪酬水平、薪酬结构、激励方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 尽量在薪资和心理需求上满足员 工的要求，有助于提高员工对企业的认可。 公司外部调查时保持薪酬激励机制外部公平有效性的重要方 式。通过外部环境调查，可以了解到薪酬的平均水平及动态，尤其是 通过与同行业其他企业的薪酬水平对比， 来检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，从而确定公司提供的薪酬在市场上的地位和竞争 力。 除此， 公司还可以试着调查员工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解员工离职的原因，特别关注因离职而离开的员工，其希望的薪酬 待遇与原来公司提供的之间的差距。 唯有这样不仅能够选择到更适合 企业的人， 同时还可以使得企业的薪酬激励机制在同样市场环境中更 具竞争力。 。 3.2 合理评价岗位内容，保证薪酬机制公平性 公平是薪酬管理系统的基础， 包括内部公平性和外部公平性两部 分。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作 用。企业可以利用要素计点法等方法对职位所要求的知识和技能、工 作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的 影响程度和工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评， 准确 衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪酬的内部公平性。为了 体现公平公正，公司的薪酬激励机制既要“一视同仁”又要“区别对
待”。一视同仁是指公正的对待公司每个员工，不论是基础员工还是 中层、高层管理者，在薪酬机制面前一律平等，包括绩效的评定、岗 位所赋予的职责、 工作的考核以及晋升的方式等都按照现有的薪酬机 制来完成。 另一方面， 要做好区别对待， 即体现每个岗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因为每个岗位涉及的工作内容不一样，从而 所需的人才资源类型也不同，进而员工所履行的职责、担当的责任， 到最后对公司发展、绩效作出的贡献都不尽相同。所以要对薪酬对应 的岗位合理的评价，找出准确评价员工工作绩效的评价指标，通过差 异化的绩效评价，实施差异化的薪酬激励，这样才能更好的突出每个 岗位特有的地位，塑造薪酬激励机制的公平性。 薪酬政策外部竞争性并非是指企业整体薪酬水平一定要高于同 行业其他企业的薪酬水平， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作 岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的， 由此赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。可以 实施混合型的薪酬战略， 对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市 场薪酬水平之上， 以保证其具有市场竞争力。 而对于一般岗位的员工， 可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平， 以约束企业整体 薪酬成本， 使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要 杠杆。 3.3 关注物质激励以外的薪酬激励，提高薪酬激励的全面性 根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增
长对员工的激励作用却越小， 从而使得员工的行为也越来越趋向保守 和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的 距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断 下降。因此，简单的货币报酬作用是有限的.货币报酬作为双因素理 论中的保健因素，并不能提高员工的满意度。同时根据全面性的评价 标准，公司薪酬激励机制既要考虑薪酬机制在物质方面的激励，还要 考虑其在精神层面、 心理方面的激励。 公司应清楚认识到员工作为“经 济人”的同时，也是“社会人”，单一满足其在物质生活方面的满足不 足以让员工对薪酬产生满意度， 最多是让员工因为需要生活而无奈的 在公司工作，没有归属感。物质激励的方式也比较有限，最主要还是 体现在薪资的付给方式和多少上， 除此还有年终奖、 公司入股等方式， 但这对于基础员工来说是很难享受到的。 因此构建薪酬激励机制要注重在物质激励机制之外的激励方式 的开发。国外提出了 360 度报酬的概念，即员工在企业所获得的自认 为一切有价值的报酬的总和。因此，薪酬管理者应了解不同性别、年 龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机 会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障 员工精神薪酬的实现。 。除此，公司还可以在细节上，让员工感受到 如家的待遇，像按照工龄给员工提供不同长短的休假、提供交通福利 （免费小车、班车或交通补贴） 、免费餐饮（餐饮补贴、下午茶点心 或免费咖啡） 、员工俱乐部、子女的入托以及员工家中老人的照顾等 等，真正让员工在工作上没有了后顾之忧。这样做不仅可以提高员工
工作效率，更可以让员工感受到公司人文化的关怀，对公司产生依恋 感、归属感，从而减少员工对公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系统的适度弹性 企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了 使员工之间的薪酬水平有合理的差距， 企业首先要做的事情是正确评 估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。 不同层级和不同岗 位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企业在市场薪酬调查 的基础上，结合自身的实际情况进行确定。合适的企业可以引入宽带 薪酬，以增强企业薪酬的弹性。同时员工个人的薪酬水平也应有所变 化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成 工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 3.5 强调薪酬系统的内部透明性，加强薪酬沟通 从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。一个公平 的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的， 应该是与企业的考核紧紧 联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来 良好的绩效评价从而带来更多的收入时， 就会受激励的驱使而付出更 大的努力。 同时公平理论又告诉我们， 激励不仅受到绝对公平的影响， 还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员 工应该了解组织是如何定义和评估绩效的， 了解与不同绩效水平相联 系的报酬水平。 公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现 和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公 平竞争的良好氛围。 公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样 能够为员工提供对管理层进行检查的机会。 公开的薪酬系统有利于组 织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。同时，上文 3.1 中提到， 薪酬管理着和员工有效地薪酬沟通， 有利于了解劳动力外部市场水平 和员工需要， 以利于制定符合员工需要， 激励作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立与时俱进的薪酬激励机制 一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方， 执行过程中 会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初 是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。 这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。 企业可以通过市场薪酬的 重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性， 如果 存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。 薪酬系统的调整包含两方面的内容： 一方面是指调整个别或部分员工 的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别 或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑： 、企业 （1） 在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行 过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整； 、部分员工 （2） 为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员， 而又 没有办法通过升迁来提高他们的待遇， 这种情况就需要对他们的薪酬 进行调整。