① 配送成本的降低配送成本的五种策略
配送是按用户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送，才能最终使物流活动得以实现，而且，配送活动增加了产品价值，它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的，即需配送成本。对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。 差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。
当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。 合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。
配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。
共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有两种情况：一是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送，即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送，不仅可减少企业的配送费用，配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率；第二种是几个中小型配送中心之间的联合，针对某一地区的用户，由于各配送中心所配物资数量少、车辆利用率低等原因，几个配送中心将用户所需物资集中起来，共同配送。 传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：① 产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；② 生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；③ 市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。 在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善，未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线，到了临近配送截止时期时，不得不安排专车，单线进行配送，造成车辆不满载，里程多。紧急配送往往只要求按时送货，来不及认真安排车辆配装及配送路线，从而造成载重和里程的浪费。而为了保持服务水平，又不能拒绝紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地，紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排，有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量，但是不能保证配装与路线的合理性，也会造成很大浪费。
为了力口强配送的计划性，需要制定配送申报制度。所谓配送申报制度，就是零售商店订货申请制度。解决这个问题的基本原则是：在尽量减少零售店存货、尽量减少缺货损失的前提下，相对集中各零售店的订货。应针对商品的特性，制定相应的配送申报制度。
(1)对鲜活商品，应实行定时定量申报、定时定量配送为保证商品的鲜活，零售店一般一天申报一次，商品的量应控制在当天全部销售完为度。实行定时定量申报的商品，在商品量确定以后，分店除特殊情况外，不必再进行申报。由配送中心根据零售店的定量，每天送货。
(2)对普通商品，应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货，订货量为两次订货之间的预计需求量。实行定期申报的优点是：一、各零售店的要货相对集中。零售店同时发出订货申请，配送中心将订货单按商品分类、汇总，统一完成配送。二、零售店不必经常清点每种产品的盘存量，减少了工作量。三、零售店是向众多单个消费者销售商品，不确定因素多。实行定期申报，零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量，降低了经营风险。零售店定期发出订货申请，配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔一致，例如，每七天订一次，每七天送一次货。问题的关键是如何确定合理的时间间隔。时间太长，每次的发货量必定很多，这无疑将配送中心的存货分散到零售店储备;时间太短，每次发的货太零星，既增加了配送难度，也增加了配送次数。一个合理的时间间隔应该使零售店保持较少的库存而又不缺货的前提下，集中零售店的订货。在实际操作中应通过数据来分析和经验来确定。 配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，因此，采用科学方法确定合理的配送路线是配送的一项重要工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。无论采用何种方法都必须满足一定的约束条件。
一般的配送，约束条件有：
(1)满足所有零售店对商品品种、规格、数量的要求。
(2)满足零售店对货物到达时间范围的要求。
(3)在交通管理部门允许通行的时间内进行配送。
(4)各配造路线的商品量不超过车辆容积及载重量的限制。
(5)要配送中心现有的运力允许的范围之内配送。
② 怎么解决配送公司成本过高的问题
分析配送范围内各个街道的配送密度合理分配配送车辆，合理制作配送路线避免路线重复，分析客户签收时间合理规划配送时间等等方面吧。一定要注意提高配送效率，以此剔除冗余成员，节约成本。与此同时很重要的一点，注意货物分拣的效率。如果空间允许，按配送街道设置货物存放区，摆放货物将号码放至于显眼位置。提高效率，在单位时间内争取做到可以配送更多货物，节约时间成本。最终，成本过高的问题便能顺利解决。
③ 如何有效降低物流成本
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、
存货持有成本、仓储成本、批量成本、
缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。
二、运用战略成本管理方法控制物流成本
一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低企业物流总成本的基本途径
通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：
1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本
企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
④ 配送成本控制如何控制
配送成本控制：
1、加强配送的计划性
在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善，未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线，到了临近配送截止时期时，不得不安排专车，单线进行配送，造成车辆不满载，里程多。紧急配送往往只要求按时送货，来不及认真安排车辆配装及配送路线，从而造成载重和里程的浪费。而为了保持服务水平，又不能拒绝紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地，紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排，有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量，但是不能保证配装与路线的合理性，也会造成很大浪费。
为了力口强配送的计划性，需要制定配送申报制度。所谓配送申报制度，就是零售商店订货申请制度。解决这个问题的基本原则是：在尽量减少零售店存货、尽量减少缺货损失的前提下，相对集中各零售店的订货。应针对商品的特性，制定相应的配送申报制度。
(1)对鲜活商品，应实行定时定量申报、定时定量配送为保证商品的鲜活，零售店一般一天申报一次，商品的量应控制在当天全部销售完为度。实行定时定量申报的商品，在商品量确定以后，分店除特殊情况外，不必再进行申报。由配送中心根据零售店的定量，每天送货。
(2)对普通商品，应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货，订货量为两次订货之间的预计需求量。实行定期申报的优点是：一、各零售店的要货相对集中。零售店同时发出订货申请，配送中心将订货单按商品分类、汇总，统一完成配送。二、零售店不必经常清点每种产品的盘存量，减少了工作量。三、零售店是向众多单个消费者销售商品，不确定因素多。实行定期申报，零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量，降低了经营风险。零售店定期发出订货申请，配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔一致，例如，每七天订一次，每七天送一次货。问题的关键是如何确定合理的时间间隔。时间太长，每次的发货量必定很多，这无疑将配送中心的存货分散到零售店储备;时间太短，每次发的货太零星，既增加了配送难度，也增加了配送次数。一个合理的时间间隔应该使零售店保持较少的库存而又不缺货的前提下，集中零售店的订货。在实际操作中应通过数据来分析和经验来确定。
2、确定合理的配送路线
配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，因此，采用科学方法确定合理的配送路线是配送的一项重要工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。无论采用何种方法都必须满足一定的约束条件。
一般的配送，约束条件有：
(1)满足所有零售店对商品品种、规格、数量的要求。
(2)满足零售店对货物到达时间范围的要求。
(3)在交通管理部门允许通行的时间内进行配送。
(4)各配造路线的商品量不超过车辆容积及载重量的限制。
(5)要配送中心现有的运力允许的范围之内配送。
⑤ 餐饮店的食材配送怎么搞买菜的成本太高了，如何降低
如果要是怕超高的话，你就多找一家供应商，然后和他们谈多找几家比较比较找一个价格最低，而且质量最优的来签约要的量大了，他自然就把成本降下来了。
⑥ 降低配送的成本方法有哪些
1、差异化策略：产品特征不同，顾客服务水平也不同。
当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。
2、混合策略：配送业务一部分由企业自身完成。
混合策略的基本思想是，尽管采用纯策略易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。
3、合并策略。合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。
配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。
⑦ 配送成本控制都有哪些策略及主要措施
配送成本控制的策略：
对配送成本的控制就是要在满足一定的顾客服务水平的前提下，尽可能地降低配送成本，或者是在一定的服务水平下使配送成本最小。一般来说，要想在一定的服务水平下使配送成本最小可以考虑以下策略。
(一)混合策略
混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是：由于商品品种多变、规格不一、销量不等，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。
(二)差异化策略
差异化策略的指导思想是商品特征不同，客户服务水平也不同。当企业拥有多种商品线时，不能对所有商品都按同一标准的客户服务水平来配送，而应按商品的特点和销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式及不同的储存地点。
(三)合并策略
合并策略包含两个层次：一是配送方法上的合并，另一个则是共同配送。
1、配送方法上的合并
企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。
2、共同配送
共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动(或以资产为纽带)联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。
(四)延迟策略
延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。
一般来说，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：一是产品特征，即生产技术非常成熟，模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；二是生产技术特征，即模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；三是市场特征，即产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟)，而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域。
(五)标准化策略
标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。
配送成本控制的主要措施：
(1)加强配送的计划性。在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划地随时配送都会大幅度增加配送成本。为了加强配送的计划性，需要建立分店的配送申报制度。在实际工作中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。
(2)确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多，既可采用方案评价法，拟定多种方案，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案，又可以采用数学模型进行定量分析。
(3)进行合理的车辆配载。各分店的销售情况不同，订货品种也不一致，一次配送的物品可能有多个品种。这些物品不仅包装形态、储运性质不同，而且密度差别较大。密度大的物品往往达到了车辆的载重量，但体积空余很大；密度小的商品虽达到车辆的最大体积，但达不到载重量。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，会大大减少配送费用。
(4)量力而行建立计算机管理系统。在配送作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％，而且容易发生差错。如果在拣货配货中运用计算机管理系统，应用条形码技术，就可使拣货快速、准确，配货简单、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，降低配送成本。
(5)制定配送成本标准。配送成本标准是配送成本控制的依据，配送成本标准包括配送成本预算中规定的各项指标。但配送成本预算中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，所以必须规定一系列具体的标准。
(6)监督配送成本的形成。要根据配送成本控制标准对配送成本形成的各个项目进行经常性检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工作环境等。所以，配送成本日常控制要与配送作业控制结合起来进行。
(7)及时纠正偏差。对于配送成本差异发生的原因，要查明责任者，查清情况，提出改进措施，加以贯彻执行。
⑧ 为了降低门店的营运成本怎样才能节能降耗
一拧人工成本
在 超市 的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下“精兵减政”，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。
1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元，共计4800元)，实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险.
2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平.以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁).既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-员工的三级模式管理为店长(当值主管)-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长(课长)的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率.从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编制缩小了20-30﹪，公司把门店员工工资人均增加200-300元(确保了员工队伍的稳定)，而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。
3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送.根据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而缺货率还下降了。
4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。
5、实行了“第三方物流”配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右。同时完全不用承担不可预测的风险，如交通事故等(在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元)。外包实行“先内后外”，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了(购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了)。公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心“油耗子”，所有事故责任与公司无关了。
6、将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40﹪;后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。
以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了200-300元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小 超市 的人工成本的。
二拧水电费用
关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施.
1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。
2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。
3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既确保冻品的保存又节约了电费开支，实践证明相当有效。对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜，由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。
4、在实行“峰谷电价”的门店，尽量利用晚上12：00至凌晨08：00之间开启制冰机制冰(这个时间段电价只是标准电价的一半)，其余时间不启动制冰。
经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的减少。随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善 超市 业的节能降耗仍然大有可为。
三拧物业租金
现在我们再来分析租金成本， 超市 的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给 超市 产生回报，是 超市 经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻 超市 租金压力。为此，我们从以下几点着手：
1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同 超市 互补的，能给门店增加人气的项目.比如，小吃、早点、时尚游艺等。
2、门店店堂内， 超市 自营部分商品向内部退后，增加 超市 大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。
3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。
通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力。在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的，从单纯的 超市经营转为以百货鞋服为主以 超市 为辅的综合业态，也应该是一种好的出路。
当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置和维修费用及营业耗材等，对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍几点小措施。
1、在公司推广无纸化办公。公司建立内部OA系统，虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有500元左右，但是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少销售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。
2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用“包餐”打折优惠，每月减少通讯费用35﹪-40﹪。
3、设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次，不论多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。
降低成本，是 超市 经营管理中永恒的主题之一，只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在，面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力， 超市 经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的。
⑨ 便利店集中开店降低配送成本策略可行吗
便利店集中开店降低配送成本策略可行吗？在集中开店策略中，便利店公司一般会选择某一中心城市为根据地，然后在周边城市集中开店，以此来降低物流配送成本，同时集中优势以抗衡具有强大实力的便利店公司。
例如上海的便利店公司，有可能选择上海为根据地，然后在江、浙两地区发展门店，这样就会根据地理位置的不同将配送区域分为市内和市外两种类型，实施不同的配送策略。
由于消费者对便利店商品品质要求不断提高，今后便利店的配送体系一定是按照不同温度带进行构建。但是温度带具体的划分标准，要根据市场的要求来做，目前可以根据以往的经验和中心城市配送的实际情况，将配送的商品分为以下几种类型：常温品、保鲜品、冷冻品。这样的划分标准不是完全按照温度要求来进行的，例如在温度带中没有恒温品，目前许多有恒温要求的商品都被当成常温品来对待了，这是因为顾客的需求还没有到达这一步，过细的划分只能是增加配送成本。在以后的发展中，恒温品的要求会越来越明确，所以详细的温度带划分，可以在今后的微调中进行。
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连锁便利店的集中开店降低配送成本策略
广东喜洋洋便利店
2018-12-01
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在集中开店策略中，便利店公司一般会选择某一中心城市为根据地，然后在周边城市集中开店，以此来降低物流配送成本，同时集中优势以抗衡具有强大实力的便利店公司。例如上海的便利店公司，有可能选择上海为根据地，然后在江、浙两地区发展门店，这样就会根据地理位置的不同将配送区域分为市内和市外两种类型，实施不同的配送策略。
由于消费者对便利店商品品质要求不断提高，今后便利店的配送体系一定是按照不同温度带进行构建。但是温度带具体的划分标准，要根据市场的要求来做，目前可以根据以往的经验和中心城市配送的实际情况，将配送的商品分为以下几种类型：常温品、保鲜品、冷冻品。这样的划分标准不是完全按照温度要求来进行的，例如在温度带中没有恒温品，目前许多有恒温要求的商品都被当成常温品来对待了，这是因为顾客的需求还没有到达这一步，过细的划分只能是增加配送成本。在以后的发展中，恒温品的要求会越来越明确，所以详细的温度带划分，可以在今后的微调中进行。
⑩ 共同配送是如何降低成本的
从第三方物流服务商的角度来看，共同配送同样可以降低他们的成本，从而间接地为其客户带来费用的节省。物流公司通过共享仓位降低空载率，降低物流成本，提高物流资源利用率。共同配送模式一方面能够合理计划配载单元，充分考虑一次性装车时容积与重量对配送的互补性，提高配送效率;另一方面，制定有效的运输计划，安排合理的配送路线，充分发挥配送车辆的整体优势，改变车辆使用率偏低的现状。