㈠ 商业综合体的管理难点在哪里，后期营运的话成本控制需从哪些方面做
现代城市商业综合体具有两个重要的发展趋势，第一是功能多样性 商业和娱乐文化体验以及旅游功能密切结合，第二是注重环保节能，降低开发和运营成本，将综合体的建设纳入城市总体规划。
做好城市综合体的成本控制和预算管理是极为重要的基础管理内容，本人不仅对综合体成本特点进行了分析，而且对综合体动态预算管理提出的自己的思路。
一、 城市商业综合体的成本组成
典型省城城市综合体物业组合成本表
占地6万平方米为例 容积率6.0，高度100米， 建筑面积36万平方米 地下建筑面积6万平方米
全寿命周期的成本分析 以42万平方米综合体为例
全寿命周期成本及其对综合体开发的启发
1.根据全寿命周期理论，在前期策划和设计阶段就要思考整个项目的各项成本，均衡考虑。
2.以可持续发展策略指导项目各个阶段的工作，为环境友好型社会做出贡献。
二、 城市综合体的成本控制的静态策略
前期策划成本
设计成本 以36万平方米综合体为例
工程成本 以占地6万平方米，36万平方米，地下两层12万平方米
装修成本
三、 城市综合体成本控制的动态策略
城市综合体的分期建设策略极其重要，对于老区的综合体可以一气呵成，对于新城的城市商业综合体，一般都要采取分期建设策略，控制未来无法判断的风险。
动态成本控制策略1：商业规划和建筑设计一体化
以长春西客站换乘中心枢纽商业为例，设计和商业规划脱节，在商业物业将要招商时候发现根本在设计中没有考虑餐饮业态需要的给水和排放油烟管线，必须重新方方案更改设计，才能满足实际经营的要求。
通过方案成本分析和招商摸底，提前预知不同物业类型的准确成本。
利用一流策划和设计，结合良好宣传，在项目开工之前就营造最佳品牌形象，通过强势地位，鼓励施工单位以最低成本积极参与。
动态控制策略2 ：最大限度量身定制，准确把握商业客户对物业的实际需求是降低成本的有效方法，避免建筑功能改造造成的不必要成本支出。
通过准确判断市场，将主力商家和龙头商户的建筑需求在设计前摸清，通过概念设计方案和招商摸底工作，汇总需求到建筑设计任务书中，通过建筑设计方案的经济性 分析，将商业管理和施工管理专家以及建筑设计人员参加联合审查优化方案是成本控制的主要措施。
四、 城市综合体的产出经济效益及其提升策略
商业规划与建筑设计的最佳匹配
VMD与装修的最佳匹配
业态优化与最佳运营表现
做好商业地产预算管理
五、城市商业综合体编制预算的思路
商业地产的预算需要由总经理委托财务部门牵头，各个部门重点参与的原则，组成预算编制小组。首先要把前期策划和设计部门把费用预算好，概念设计方案完成后，请工程部门进行初步估算，在招商摸底和详细设计方案完成后，正式编制工程预算。
1.前期费用预算充足，保证项目方案的高质量，特别是注意招商摸底和设计方案优化结合，优先保证专家组商业管理和施工管理专家以及建筑设计专家的费用;策划和设计费用一般在综合体项目总成本中占比例为2%,一般对成本波动的影响超过20%，因此，策划和设计成本优先保证的同时，尽量争取占据到3-4%，对建筑设计方案中的节能设计和经济优化分析费用预算在100万元以上。
2.材料预算 一般要保证材料费用和质量，钢材和水泥和卫生以及低压电器设备由发展商统一采购，和大型材料供应商建立长期关系并严格执行预算。
3.商业地产的施工预算 优先保证一线工人的工资发放，即使选择垫资的施工单位，也要选择资金雄厚的施工单位。关心施工人员包括普通农民工的身心健康，在工资外，提取每人每年1000元费用，用于工人的文化和体育活动，安排监理公司监督落实。
城市商业综合体预算编制的主要内容：
现金预算是综合体预算管理中的重点，一般综合体现金主要来自物业销售和保留物业经营部分，对于酒店物业和购物中心以及写字楼等租赁物业需要结合现金流特定，一般都是争取开业前有部分现金流入企业，流入商铺租赁定金一般可以要求预付两个月左右的押金。
对于现金预算一般要在执行中结合实际调整，出现重大政策变化时候，需要现金流重大调整，报告董事会批准，其他就是常规的现金流调整，报请经营班子批准。根据现金流预算特点，建立现金流风险预警体系，保持企业综合体项目开发的可持续性。
跟进预算的方法：
总经理安排财务部门牵头，及时了解项目进度，及时了解预算中不符合项目实际的成分及时阶段性变更调整;
跟进银行房地产信贷政策变化，及时采取贷款组合策略，优化财务预算。
监控项目进度和合同执行进度，确保按时支付项目前期策划、设计和工程费用，避免无故违约增加的索赔成本。
4、预算管理和质量管理结合
对于建筑质量创造国家不同级别的奖励，在预算中考虑奖励的不同数额，鼓励建筑施工单位抓好质量。
鼓励设计单位和施工单位的密切技术交流，鼓励监理单位和施工单位分享最佳质量案例，将先进技术交流贡献工人奖励纳入人工费用预算中。
六、 城市综合体的社会效益
1.生态效益 城市综合体要成为生态环保的标杆
2.社会效益 解决城市就业的重要渠道
3.教育效益 城市综合体经营利润的10%作为贫困家庭的教育基金，支持教育发展是城市综合体开发商要承担的社会责任
参考文献
1. 森稔着，Hills 垂直花园城市未来城市的整体构想设计，五洲传播出版社，2011年6月
2. 袁家军主编，神舟飞船系统工程管理，机械工业出版社，2006年1月
3. 刘大响着，我心飞翔――航空动力专家刘大响院士回忆录，航空工业出版社，2011年4月
㈡ 百货商场的销售成本如何计算
答:1、商业企业成本核算最常用的方法是：进价法和售价核算法成本。
2、进价法核算又称“进价记账、盘存计销”，是以进价总金额控制实物负责人（或柜组）经营商品进、销、存情况的一种核算方法。它的核算特点是：商品购进后，登记按实物负责人设置的库存商品明细账，只记进价金额，不记数量；商品销售后，按实际取得的销售收入，贷记“商品销售收入”账户，平时不结转商品销售成本，定期进行实地盘点，查明实存数量，用最后进价法计算并结转商品销售成本。这种方法适合于销售单位价值大的大宗商品。缺点是比较麻烦。
3、超市、百货商场等通常采用“售价法”核算商品成本。售价核算法这种方法适合于商品繁杂的零售商业，但前提是售价统一（个别变价也要履行相关手续），销售成本每期按售价结转，月末时计算出进销差价率，求得已销商品的进销差价，然后据以调整成本，这种核算方法在如今市场经济条件下，有些不适用了。
㈢ 在你看来，现代商业社会的本质是什么
商业的本质是物资的最优化分配，如果你想要的所有东西都在自己家里能找到，那也就不需要商业了。在工业化之后，由于产能高度集中化，商业的作用就变的非常明显（试想在古代，不可能有一个村子的人织出全国需要的衣服，但现在却是可能的）为了达到最优化分配的目的，信息一直都是商业的核心价值之一，信息之所以能产生财富，就是因为他能将供给正确的引导到需求之上。当然，本质只是对现实的高度抽象，现实并没有这么简单，信息谁来用，怎么用，在商业运作中会有什么弯路，可能产生什么社会危害，我们已经在历史上看到很多了。
㈣ 商业银行的成本管理包括什么内容
现代商业银行全面成本管理 内容提要
全面成本管理是以辩证唯物主义的基本理论为指导，以亚哲学“三论”的基本原理为基础，借鉴现代经济学、管理学、金融学、成本会计学、行为科学、现代数学和金融工程的研究成果与工具手段，结合现代商业银行经营管理的具体实践，以商业银行经营模式和经营机制转换为突破口，以全面、全程、全维控制商业银行成本为手段，以价值管理为核心，不断创造核心竞争力，促进商业银行高效低耗运行，持续健康发展。全面成本管理与传统成本管理有三大区别，即：由狭义管理转变为广义管理，由静态控制转变为动态控制，由单向管理转变为多维管理。全面成本管理以促成商业银行经营机制转变为重点，将成本管理和商业银行业务发展融为一体，把成本优势战略作为商业银行创造核心竞争力的重要战略，把作业成本控制和作业优化作为成本管理的主线，把立足于21世纪的经营模式的创立作为成本管理体制改革的方向和目标，从更高层面、更广领域提出了改善商业银行成本管理现状的解决途径。
全面成本管理是建立在现代作业会计理论基础之上的新型成本管理理论。按照美国会计学家恩斯特和扬的观点，全面成本管理就是由三种技法构成的体系： (1) 建立在作业分析基础之上的业务过程分析或者称为银行业务流程分析； (2) 以作业为核心的成本管理或者称为作业基础成本管理； (3) 提出改善成本管理现状的对策、措施并进行持续性改革。由此不难看出，全面成本管理所包含的三种技法中，第一种技法的核心是重新建立成本管理的基础，将成本管理建立在业务流程即业务发展的基础之上，将成本管理与业务发展紧密结合起来；第二种技法的关键是改变传统成本管理的对象与内涵构成，将全面成本管理的对象界定为以作业为载体的价值，即作业链和价值链；第三种技法提出了全面成本管理的发展要求，即持续、健康、良性发展是全面成本管理所追求的最高境界。此外，全面成本管理概念的内涵构成有两个层次： (1) 全面成本管理是一种理论和原理，是立足于商业银行经营实践并从中提炼、升华、概括、总结出来用以指导商业银行成本管理实践的一种原理体系； (2) 全面成本管理是一种管理活动，是商业银行以改善经营体制、转换经营模式为基础，提高经营效益的一种经营管理活动，它是商业银行经营和成本管理的有效统一。
商业银行推行全面成本管理目前还处于探索与试验阶段。国外商业银行强化成本管理、健全效益意识和成本意识的实践给我们提供了成功的范本，但我国商业银行成功实施全面成本管理还需要市场、政策和经济环境的配合。因此，借鉴国外商业银行的成功实践，认真研究全面成本管理的基本理论，以促进我国商业银行成本管理实践的发展，具有十分重要的战略意义。中国工商银行重庆市分行在总行的领导下，结合自身多年来的改革探索和加强成本管理的实践，从认识与实践相结合的视野，组织部分同志深入研究了国内外商业银行和企业界强化成本管理的成功经验，以作业成本管理为主线，以建立全面、全程、全维成本管理机制为重点，结合世纪之交世界经济和现代金融变化趋势及其对商业银行经营发展的要求，较为全面、深入地研究了在商业银行特别是新兴市场和发展中国家的商业银行推行全面成本管理的一系列问题，形成了《现代商业银行全面成本管理》这样一个研究成果。这项研究力求将理论与实践相结合、国内与国外相结合、立足现实与着眼未来相结合、观念更新与实际运作相结合、理论探索与方法引导相结合、借鉴运用与创造发展相结合，以体现方法与手段的创新、观念与思路的创新，在当前商业银行面临紧迫的发展压力、急需冲破重围、重塑优势的现状下，这种探索就显得更加难能可贵。
㈤ 成本分析收入增长成本增长如何测算实际成本增长
营业成本总增长率=《(实际成本—计划成本)/计划成本》x100%。
营业收入增长率是企业营业收入增长额与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收入的增减变动情况。
在大多数商业场景里,租金都是固定成本,但是在现代商业中,有时租金也可能是变动成本。酒店行业也是如此,入住率的提升可以大幅增加收入,但是酒店的大部分成本。
㈥ 企业如何做好成本控制
佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制在于把钱花得恰到好处 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利
㈦ 企业如何控制成本
佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”
那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。
一、成本控制在于把钱花得恰到好处
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
二、成本控制需要建立科学机制
要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：
第一步：战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析
行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4.成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
㈧ 企业如何有效控制成本
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层
根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行
要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
㈨ 现代商业企业与传统商业企业的异同点有哪些
语言学家们认为商业是“以买卖方式使商品流通的经济活动”。伴随着人类社会的第三次大分工，商业开始出现。此时的商业被称为商人商业；随着工业革命和科技的发展，商业主体组织化－企业化，此时的商业被称为组织化商业；二战以后新科技革命引发商业领域的多次革命，此时的商业被称为多事业化商业－流通业。“现代商业”还没有明确的概念，但可以确定的是现代商业是以连锁超市为代表的现代化业态为载体，以信息化为催化剂的。多事业化商业（流通业）就是现代商业的开端。商人商业和组织化商业则可以包含在传统商业的范畴之内。现代商业与传统商业具有差异性特征，但两者不是两个绝对对立、冲突的概念，它们存在着历史的逻辑联系。
二、现代商业与传统商业的差异性特征
现代商业与传统商业既有历史性联系，也保持着各自差异性特征。这种差异性是源自现代商业对传统商业的发展即商业范畴自身的更新和升级。现代商业对传统商业的变革性发展是指在商业主体、商业客体、商业载体（业态）和商业信息技术等方面进行变革和升级。
1.商业主体。商人商业的主体是自然人。他们或是从生产者中分化而来，或是由其他富裕人员（奴隶主或贵族）插足商业而形成。随着社会生产力的发展和市场的扩大，商人商业由于无法胜任或适应生产和消费领域发生的巨大变革而不得不让位于组织化商业。在组织化商业阶段，占主流地位的商业主体不再是“行商”，而是开设各种店铺，雇佣一定数量的徒工，大批量经营的商业组织形式。而现代流通业的主体除了包含传统的组织化商业企业及其连锁经营企业外，还包括逐渐独立的商品采购、运输、仓储、加工、信息公司等。此外，商品直销公司、商务代理公司以及电子商务公司等更是迅速发展。
2.商业客体。在商人商业阶段由于生产力相对不发达，所以社会商品的品种和数量都比较有限。商人所购销的商品以铁制劳动工具、手工纺织品、牲畜、粮食、盐等生产和生活资料为主。在组织化商业阶段商品已经包括日常生活用品、农产品及其加工品、纺织品、文化用品、生产设备、原材料等。这一阶段的商品较之商人商业时期大为丰富，其质量和技术含量也大为提高。在现代流通业阶段社会产品的极大丰富使得客体范畴极其广泛，除包含组织化商业时代的客体范畴外，还包括各种新产品、各种可用于交易的产权、各种可转让的专利技术、特别是形式多样的服务等。
3.商业载体（业态）。在商人商业时期，商人主要是向小生产者采购商品，然后利用人力或畜力运载着商品，主要通过“集市”向购买者出售商品。在组织化商业时期商业业态逐渐多样化起来，除了继续存在的商人商业阶段的杂货铺、“流动地摊”外，还出现各种新型的并占主流地位的各种业态，如百货店、超市、专业店、便利店等。在多事化商业阶段，从事流通业的各种行为，包括从生产领域向消费领域推动商品运动的各种行为，如采购、运输、仓储、加工、销售等不断地社会化和规范化。与此同时，流通业广泛采用先进的科学技术，使流通方式和手段多样化，流通效率迅速提高。随着电子技术的广泛运用，物流设施的日益发达和完善，促进了连锁经营的快速发展。连锁经营方式日益渗透到百货店、超市、专业店、便利店中，以连锁超市为代表的现代商业业态正日益在商业经济发展中居于主导地位。
4.商业信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的发展，商业信息的传递方式不断得到更新和升级，采集、处理和传递商业信息的成本越来越低，从而大大提高了商业效率。以信息的传递方式来看，商人商业阶段的社会以手工生产力为特征，小商小贩在商业活动中起主导作用，他们不通过其他任何载体直接把信息和商品送到顾客手中。那时的商业信息比较简单，小商小贩采用口头表达或打手势的方式进行信息传递。在组织化商业阶段信息传递采用大众媒体传播方式。它与以机器化大生产为特征的工业化阶段相适应。零售商业企业在商业活动中起主导作用，它们通过大众传播媒体传递信息。从20世纪中叶开始现代商业进入电子载体传播阶段。在这一阶段，爆发了以电子计算机为代表的信息革命，电子计算机的发明与使用，替代了人脑的部分功能，使人机结合的信息处理方式逐渐取代了以人为惟一载体的信息处理方式，非群体化传播工具将逐渐代替大众媒体传播阶段的群体化传播工具。从商业发展史来看，商业经营方式的每一次重大革命都与信息技术的进步息息相关，超级市场的兴起、连锁经营的发展、无店铺销售的出现都是依赖于它。由于计算机和网络技术的应用，流通业一体化趋势加强，现代商业企业的组织化程度不断提高，规模不断扩大。正是由于大量商业企业应用现代信息技术，如条码技术、商业自动化技术、网络技术、多媒体技术、物流配送技术等来改造传统的经营管理方式，提高商业运营效率，因而现代商业企业越来越成为一种信息技术密集型企业。
三、现代商业与传统商业的历史性联系
1.商业的本质没有改变。正如米尔顿·弗里德曼所言，“商业的本质就是赢利”。无论是现代商业还是传统商业，都是以赚钱为出发点和归宿的。在商人商业中存在着以营利为目的的职业商人，他们“把买卖商品的经营活动作为自己的社会职能，在生产者和消费者之间充当居间人，并媒介商品交换”；在组织化商业中商业的主体已不是一个个的商人，而变成了商业企业。它是应对大量生产的产品在市场上汇集并转化为极为可观的资金流量后经过社会的初次分配而形成大量消费的格局而产生的。商人商业由于无法胜任或适应生产和消费领域发生的这种巨大变革而不得不让位于组织化商业；在多事业化商业中，产品从生产出来一直到消费者手中经历一系列活动，不仅仅涉及批发和零售，而是包括了直销、代理、批发、零售到仓储、运输、售后服务等各个方面。这些活动都与产品价值的创造有密切的关系，故渠道成为企业竞争的关键。企业纷纷自建产品分销体系，或者通过控制分销网络等方式，达到控制产品销售市场、提高利润水平的目的。现代流通业是物流、人流、资金流和信息流汇聚之业，它上联制造业、下联金融业，是全世界财富聚集最快的行业。传统认为，投资金融业最具投资价值；现实表明，从公司价值迅速提升来看，商业流通业的投资回报率高于金融业。在世界500强排名中商业流通企业占到10%；在美国50强排名中商业流通企业占到20%；在2003年的全球富豪排行榜上，前10位中则有6位流通企业。
2.商业伦理一直在提倡。商业作为一种经济活动，其进步和发展离不开经济伦理的支持。在先秦时代儒家就有“义以生利”和“以义制利”的思想。后来到了明清时期更是出现一批实践儒家伦理价值观念
，的商人，他们被称为儒商。“义以生利”和“以义制利”的思想，是儒家义利观的核心内容，由此所派生出来的“见利思义”、“取之有义”、“先义后利”、“重义轻利”等思想便构成了儒家“义利观”的基本内容。“义利观”同商业公平交易、等价有偿、互惠互利等原则相融汇，逐步成为中国传统商业经营的指导思想并贯彻到商业活动的全过程。在提倡诚信经营，重构社会信用体系的今天，儒家“义利观”思想对指导我国现代商业的发展仍有非常重要的借鉴意义。儒商是儒家文化精神尤其是儒家伦理价值观念和商业经营活动有机结合的产物。儒商所体现的经济伦理精神把儒家长于伦理、注重理性的精神气质引入商业经营领域，塑造义利结合、理欲兼溶的经营价值观念，对纯商业活动必然产生的功利追求和物欲冲动加以必要的限制和调整，代表着中国传统的道德理性主义和经济功利主义的适度结合。而正是这种结合，有助于完善商业运行机制，促进经济活动的有序和规范，使商业经营从“无商不奸”的恶性循环和低层次发展中摆脱出来，实现经济效益和社会效益的兼顾。中国现代商业发展需要继承和发展传统儒商的经济伦理精神。
㈩ 与一般企业比，商业银行的成本管理有何特点
不过现代企业的制度都是为了盈利和降低成本为宗旨的，当然在宣传效果上也会体现其服务价值和社会价值。所以成本管理的特点主要就有：
1.提高工作效率
2.引进现代管理手段，增加科技含量而减少工人数量
3.专业化程度越来越高，过程成本降低
4.产业链优势，贸易成本降低
5.价值表现多元化
6.商业联合边际增多，竞争成本降低