㈠ 如何做好工程总承包项目的成本管理和控制
一、工程总承包的组织和策划
工程总承包的定义
工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。
工程总承包管理的组织
最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。
工程总承包项目有关要求
在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。
工程总承包策划控制
为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。
策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
工程总承包组织和策划关注的重点工作
1
第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。
2
第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。
3
第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。
二、工程总承包项目的设计和开发
设计是做好工程总承包项目的前提
组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。
设计应满足合同要求
设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
设计控制要求
根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。
设计和开发关注的重点工作
在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。
三、工程总承包项目采购管理
采购定义
采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。
采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。
实施采购
采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。
采购控制要求
工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。
1
工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。
2
应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。
采购管理关注的重点工作
在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。
四、工程总承包项目实施过程控制
应在受控条件下提供生产和服务
生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。
工程总承包项目实施过程控制
控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。
工程总承包项目实施过程控制的原则
工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。
工程总承包项目实施过程控制的要求
1
项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；
2
项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；
3
应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；
4
在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；
5
在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；
6
在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；
7
项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；
8
应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；
9
项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；
10
应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；
11
应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；
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应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。
工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作
在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。
五、工程总承包项目绩效评价
绩效评价
组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。
检查
（1）项目策划阶段的检查
工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。
（2）项目实施过程的监督检查
工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。
（3）中间成果和最终成果的检查
工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。
改进
（1）工程总承包业务的改进需求
工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。
1
收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；
2
收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；
3
在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；
4
通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；
5
通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；
6
通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；
7
对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。
（2）确定质量改进措施
对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；
1
对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；
2
对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；
3
对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；
4
在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。
实施改进
工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：
1
改进管理方法；
2
采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；
3
调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；
4
完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；
5
改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；
6
必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。
绩效评价
（1）工程总承包业务的经营绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：
1
工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；
2
制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；
3
一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；
4
一年来工程总承包业务的中标率增长情况；
5
工程总承包业务人均产值指标增长情况；
6
工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。
针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。
（2）工程总承包业务的管理绩效评价
工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：
1
本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；
2
工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；
3
工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；
4
管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；
5
通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；
6
对项目管理体系、管理流程的改进情况；
7
工程总承包业务的外部评价情况等。
（3）工程总承包项目的绩效
工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：
1
项目管理目标责任书的完成情况；
2
项目绩效指标的完成情况；
3
项目知识管理取得的成效；
4
项目风险控制的效果；
5
项目进度控制、费用控制的效果；
6
工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；
7
对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；
8
项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；
9
保修责任期内出现故障的情况；
10
项目资料的完整性及整理归档的及时性；
11
是发包方或监理单位对项目部的评价等。
六、结语
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。
㈡ 如何有效控制工程成本
1、不断完善工程项目成本管理机制，建立成本管理信息系统
要实现对工程项目成本的有效控制，必须建立健全成本管理的各项组织与机制，使企业全员参与项目成本管理，人人有责。
2、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。
3、加强工程项目成本风险预测及监控，并采取应对措施
施工单位应设立风险管理机构，建立风险管理机制，对工程项目的成本风险进行辨识、预测、估计与评价，对成本风险进行监控，并采取应对风险的措施。
4、强化索赔观念，加强索赔管理
项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。
5、竣工结算成本控制
工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。
㈢ 作为甲方如何在施工中控制成本 详细�0�3
可以从下面几个阶段控制成本：
决策阶段：
1、制定严密的合同条款；
2、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本；
3、做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系；
4、采用工程量清单形式确定工程造价；
5、做好反索赔工作。
设计阶段：
1、方案设计到施工图设计阶段，让工程审计人员早些介入，把关成本；
2、重视招投标文件；
3、图纸会审仔细审查施工图方案，避免今后图纸的修改；
4、少签联系单，费用增加地也越多；
5、给乙方合理的利润。
施工阶段：
1、合理编制施工组织设计；
2、加强项目成本管理；
3、控制施工方面的成本。
㈣ 一般从哪几方面控制施工成本
一个工程中最重要的就是人机料法环，具体指人力投入，工器具的配置，材料的采购与输入，工程中的各种制服搭配，环境条件。首先，在招投标文件中要详细了解工程中所存在的工作量，知己知彼方可做出相对应的施工方案。其次，人力的投入是主要成本，人多了浪费，人少了工作进展不下去，合理的安排人员数量以及搭配各个工种之间的配合都是很重要的点。然后，工程中各个节点管理人员要做到心中有数，在工程之前最好做出一份工程预算，在进展过程中严格控制和调整这份预算。然后，工器具要清点仔细，避免在施工过程中发生因工器具不足造成的工程延期。然后，和甲方的及时沟通也很重要，及时了解工程中甲方的要求，及时反馈工程中需要协调的问题。
㈤ 项目部如何做好施工过程中的成本控制
施工直接费成本中，材料成本大约占65％，人工费越大约占25％，这两项是大头。控制成本主要从这两样着手。
降低材料采购单价。
降低材料不必要的损耗。
尽量减少不必须的人工使用。
提高劳动生产率。（对计时工）
等等，几句话说不完全。
举例：
浇灌混凝土时抛洒严重，满地，满楼面都是抛洒的混凝土。
暴力拆除模板，模板损毁严重。
砌筑墙体时不用半截砖。
砌筑工程时，砂浆抛洒严重，脚手架下墙根到处是砂浆。
浇灌混凝土和砌筑时，形状不平整，到处是灰耳朵，模板爆裂，混凝土流淌，事后派石匠到处修补或者打凿多余的砂浆和混凝土。
自卸汽车自卸砌块和砖，破损严重，无法使用。
钢筋配料下料不利用短料。
绑扎铁丝到处抛洒遗留。
工人乱踩钢筋，还得派人重新纠正。（多用人工多开工资）
钢管和扣件踩入泥泞，无法回收。
木材大材小用。
施工顺序安排不当，底层房间墙体砌筑完成后才回填土。（运输人工费用增加）。
工地保卫工作不好，盗窃时有发生。
工地宿舍乱用电炉，开大灯，白天开灯。
办公用品开支奢华。
太多，难以列举。
㈥ 如何在工程施工阶段进行成本控制
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
一、优化施工方案
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
二、有效控制人工费
人工费约占建筑产品成本的10%～12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制， 首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%～10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。
三、科学控制材料费
材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
3、材料用量的控制包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、旧模板，减少周转材料的丢失及损坏。
四、合理控制机械费
机械使用费约占建筑产品成本的5%～8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。
五、制定合理工期
制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
六、优化现场管理
对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，采用“7S”现场管理法，从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。
七、加强质量管理
项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点。
八、安全就是效益
项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故;要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。
九、严格合同管理
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
十、加强签证监督
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。
十一、加强索赔控制
加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。变更费用的发生属清单以外的费用，预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据;由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的，其增加(减少)部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。在建筑市场，施工企业都离不开索赔。因此，在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。
㈦ 如何进行施工成本管理
接到工程的第一件事就是做成本预测，心里有底后才能确定目标利润，最终作出投标文件。但造价人总是感慨，实际利润远远达不到预期利润。出入过大的原因是预期利润设定过高？还是成本控制做的不够细致？
想实现目标利润，需要做好两件事情。第一，尽可能准确地预估成本；第二，建立体系完整的成本控制且将成本控制落实到每一个施工过程。具体要怎么做？
一、确定各要素目标成本
确定工程项目目标成本的过程就是施工企业确定自身底价的过程。工程造价按照要素组成可以划分为7项要素。在这7项要素中，4项属于成本费用，分别是：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费。
二、各要素询价
1、人工费询价
目前施工企业同劳务公司结算方式主要有两种，第一种方式：按综合单价结算；第二种方式：按天结算。选择哪一种结算方式主要由施工企业承接工程量所决定。
总承包企业应选择第一种——按综合单价结算。采用建筑面积综合单价还是按分项工程综合单价结算，由施工企业同劳务商定。单价是否可调受多种因素影响，从成本控制角度考虑，尽可能以固定综合单价结算，确保施工企业将实际发生人工费控制在人工费的目标成本内。
分包企业选择按天结算至少满足两者之一：当实际发生人工费超过业主予以确认的结算人工费，超过的部分有其他收入来平衡；或者实际发生人工费控制在人工费的目标成本内时，分包企业可以选择按天结算，同劳务必须约定单位完工程量。
2、材料费询价
除甲供材、暂估材料以外，施工企业应该有长期合作的供货商，且对材料波动有一定敏感度。在满足施工场地堆放条件下，尽可能多采购材料。造价人如能做到预估材料价格浮动范围，综合单价中风险费也可以成为企业的利润。
三、动态成本控制
工期较长、分项工程较多的项目必须进行动态成本控制。
动态成本即变动成本，是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。现阶段，绝大多数施工企业虽然有动态控制，但数据上报相对滞后。也有部分企业目标成本存在设定不合理的情况。成本管理最难的环节在于动态控制，想保证有效的动态控制，就一定要保证数据的准确性和及时性。
㈧ 作为甲方代表你如何控制施工质量、进度、成本
1、要基础到原料，落实清楚没一点，不能松懈。
2、要设计一个完整的流程，落实好时间，按时分配。
3、要尽量化繁为简，完善繁杂的施工步骤，在保质保量的前提下最大的节省成本。
拓展资料：
甲方代表是指受业主（建设单位）委派的工程项目管理人员，职权范围内代表建设单位对工程项目实施全程监督管理、协调等工作。
甲方代表应该身具“协调管理”兼“技术管理”的角色，他代表业主对整个工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以实际上也是一个总体协调和管理者。在协调方面，又分对外协调和对内协调，对外负责协调政府部门、业主和相关单位的关系，对内综合协调设计单位、监理单位、施工单位和使用管理部门之间的关系，确保实现整个项目按期投入使用。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量，他的工作重心应该以协调为主，但也不能放松施工管理，所以要充分利用和管理好监理和施工管理人员，对整个工程进行宏观和微观方面的管理。
㈨ 如何控制工程施工成本
建筑工程成本分析是对成本控制过程和结果进行分析,即对成本升降因素进行分析，为加强成本控制创造有利条件。
成本分析依据是统计核算、会计核算和业务核算。
成本控制方法是采用价值工程管理控制工程成本：
1、功能提高、成本不变
2、功能不变、成本降低
3、功能提高、成本降低
4、降低辅助功能、大幅降低成本
5、成本稍有提高，大大提高功能。
应当选用价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程对象，需求对成本有效降低。
其选择对象主要：
1、选择数量大、应用面广的构配件
2、选择成本高的工程和构配件
3、选择结构复杂的工程和构配件
4、选择体积和重量大的工程和构配件
5、选用对产品功能提高起关键作用的构配件
6、选择施工中容易保证质量的工程和构配件等等
用挣值法控制成本
bcws bcwp cv sv cpi spi等各项指标计算，控制。