Ⅰ 如何调整劳动关系来降低雇佣成本
1、完善员工入职与解聘的规章制度。根据国家的法律法规的调整及时修改，可以聘请HR法律顾问进行审核，对不利因素进行合法规避。
2、完善薪酬制度。低收入的企业应该注意：工资中包含员工个人缴纳的社会保险和住房公积金，我们可以将包吃包住之类实物补助折合成工资，并以工资形式发放；高收入的企业应该注意：合理设计福利，降低工资及工资总额，从而降低社会保险、加班费、经济补偿、年休假补偿的计算基数。我们可以利用住房公积金，降低工资额的同时不降低员工收入，通过提供某些费用的报销，在保证员工收入不降低的情况下降低工资额。
3、完善绩效管理制度。我们可以利用绩效工资来调整收入，从而调整社保基数；利用绩效工资来提高员工的工作积极性，提高效率实际就是降低成本；利用绩效管理来发现人才，淘汰南郭处士，精简人员。
4、通过完善管理，优化流程来压缩不必要的岗位。
5、选择不同的工作时间制度。依法降低加班工资支出。例如不定时工时制和临时用工制。
加班工资与工作时间制度关系一览表
工作时间制度 法定节假日 休息日 延长工作时间 备注
标准工时工作制 不低于劳动者本人工资的300%支付加班工资 不低于劳动者本人工资的200%支付加班工资（用人单位事后不安排补休的情况下） 不低于劳动本人工资的150%支付加班工资 标准工时制是普遍实行的基本工时制度。劳动者在休息日加班的，后安排补休的，不用支付加班工资。
综合计算工时工作制 不低于劳动者本人工资的300%支付加班工资 正常工作，不需要支付加班费（满足条件C） （满足条件B）不低于劳动本人工资的150%支付加班工资 ⑴综合计算工时制要经过劳动行政部门批准方能生效；⑵只适用于特殊岗位和部门。
不定时工时 不低于劳动者本人工资的300%支付加班工资 正常工作，不需要支付加班费（不用安排补休） 正常工作，不需要支付加班费 ⑴不定时工时工作制要经过劳动行政部门批准方能生效；⑵只适用于特殊岗位和部门
计件工资 （满足条件A）不低于劳动者本人日工资的300%支付加班工资 （满足条件A）不低于劳动者本人工资的200%支付加班工资 正常工作，不需要支付加班费
注释：
A、在劳动者完成定额工作任务且实际工作时间达到标准日工作时间之后。
B、在综合计算周期内的劳动者的实际工作时间总数超过该周期的法定标准日标准工作时间总数的。
C、综合计算周期内的实际工作时间没有超过法定标准工作时间的部分。
6、劳务派遣。使用有经验的劳动派遣公司，可以减少劳动纠纷，降低招聘、使用和管理人事管理成本，也可以利用社会保险在劳务派遣单位所在地缴纳的规定，选择合适区域的劳务派遣公司以降低社会保险费用。由于当被派遣员工受到损害时，用工单位应承担连带赔偿责任，因此要寻找有资质、有丰富经验的劳务派遣公司，并与劳动派遣公司明确责任的承担，这点烟台邦芒人力资源有限公司做的很好。
7、临时性劳务派遣。为了提高正式员工的荣誉感和避免试用期麻烦。可以做临时性劳务派遣，既降低了劳动成本，还提高了员工工作积极性，还帮助企业规避了法律风险。这是烟台邦芒人力资源有限公司终结出来的新产品。
8、业务外包。企业将业务外包给其它单位后，企业与承包方之间形成经济合同关系，应由承包方招聘员工从事业务，发包企业不应与这些从事业务的人员之间签订劳动合同，因此不用承担劳动人事方面的责任。现在因为劳务派遣对派遣人数比例和工种有了限制，很多人力资源公司开始了外包业务。
9、雇佣离退休人员以降低用工成本。离退休人员不能与用人单位建立劳动关系，两者之间是雇佣关系。因用人单位与离退休人员之间是雇佣关系而非劳动关系，故解雇离退休人员是无需支付经济补偿金、加班工资、享受职工带薪年休假制度等基于劳动关系而产生的劳动待遇。
10、企业处于困难时期的处理方法。降薪：降薪是指由用工单位单方降低劳动者薪酬或双方协商一致降低薪酬的情形。放假：因用人单位停工停产而向劳动者支付不低于当地最低工资的75%的生活费。延迟工资发放：企业可以因生产经营困难，履行法定程序后最多迟延30天支付工资。或者也会采取经济性裁员。这些操作属于企业迫于无奈求生存而采取的措施
Ⅱ 如何控制企业用工成本
成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，引入了人工成本控制的新思路，逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。
一、企业总体成本控制第一步：明确战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用;如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢?就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
1、进行企业内部价值链分析
对各个部门、各个环节进行梳理，对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少?创造价值多少?运输需要成本多少?创造价值多少?除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。
2、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢?简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显着地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3、分析竞争对手的价值链
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态;第二，与对手差距较大的环节，加大投入;第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。
二、企业总体成本控制第二步：四步执行法
1、削减通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
2、明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
3、精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不要机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
4、成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
三、企业总体成本控制第三步：不可不察的细节
1、延长应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷款。借此思路，我们可以在劳动政策法规规定的时间期限延迟给予员工发放奖金、加班工资，对于各种费用的报销也可以相应的延缓。
2、区分人工工资与人工成本
两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
3、做好淡旺季的人资衔接
企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。
4、消除人员重叠
彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。
Ⅲ 如何有效控制加班 降低用工成本
任何单位都会有突击生产工作任务的时候，没有绝对不加班的单位，但是加班不仅妨碍劳动者休息，极易引发劳动争议，而且增加用工成本，对用人单位来讲，是很不划算的事情。因此，减少和控制加班，避免不必要的加班，是用人单位必须面对的课题。
一、合理安排工作
实践中，一些用人单位加班，往往是因为工作安排不当造成的。用人单位对工作安排不仅要有长期安排，而且要用短期安排，更要有全单位“一盘棋”考虑。
二、强化劳动定额和岗位职责考核
对凡是可以用劳动定额考核的岗位，均应制定劳动定额，劳动定额的制定，应当以90%的劳动者在法定正常工作时间之内能够完成为标准；对不能用劳动定额考核的岗位，应当明确岗位职责。
对各个岗位完成劳动定额和岗位职责情况，应当加强考核，与工资奖金挂钩，并尽量透明化。
三、用制度规范加班
通过内部管理制度，明确“加班”概念。加班通常可以分为两种，一种为用人单位安排，一种为员工自觉加班。
对于用人单位安排加班，内部规章制度应对可以加班的情形和加班的审批手续进行规定，只有符合加班条件并经相应负责人批准的加班才可以被认定为加班，作为用人单位计算加班工资的依据。
员工因自己原因未在工作时间内完成工作，下班后主动补齐工作；或到下班时间后未离开工作岗位，做自己的事情；或未受领导安排主动多劳动等类似情况，不属于用人单位指定加班的情形，且未经负责人批准，因此不属于法律意义上的加班，用人单位无需支付加班工资。
四、规范化实施加班
部门需要加班的，由部门提交书面报告，经主管领导批准，抄送人力资源部备案。
在落实到加班人员上，由部门征得劳动者同意安排的，应做好考勤和考核；劳动者主动申请加班的，应提交书面申请，经部门主管批准。考勤、申请及时送人力资源部备案，并进行公示。
五、灵活运用工时制度。
对符合实行不定时工作制度和综合计算工时制的劳动者，报经劳动行政部门批准执行不定时工作制和综合工时制，最大限度的利用法定工作时间。
Ⅳ 企业也不能裁员，请问有什么方法可以降低用工成本
提高经营效率，比如对产品的设计进行优化，减少成本消耗；对机械进行改进，降低能耗；对人员进行培训，提高生产效率；优化供应链，降低采购成本；强化预算管理，降低各项费用；削减不必要的开支，压缩非必须的成本。
降低成本可以采取价值链分析的方法，按照价值链逐项分析，对于价值贡献不大的环节进行精简优化，降低成本。
Ⅳ 企业采用社会化用工模式能降低用工成本吗
当然可以。企业完成转型后，与劳动者建立起的便是平等的业务承揽合作关系，此时双方风险共担，利益共享，企业能减少自身管理运营成本与社保公积金费用支出，并可将用工风险转移至合作的第三方平台之上。而劳动者此时与企业地位平等，也可根据自身需求，选择工作时间与职位，也有助于实现双方共赢。不过，现阶段许多企业受资金、技术等多种因素限制，转型时常会遇到问题，因此也建议有转型需求的企业同用友薪福社合作，在其帮助完成转型~
Ⅵ 企业怎样降低用工成本
A：针对试用期员工，辅助性员工，临时性员工，流动性比较大的员工，企业可以通过人力公司为自己员工购买工伤保险，只需买一个险种，一个月才几十元的费用。即可以降低社保成本，又可以规避用工风险，员工即便发生工伤，企业也不用承担责任，大大规避企业潜在用工风险；
B：针对公司基层员工，企业也可以选择通过扬帆人力帮员工异地参保，选择一些社保费比较低的地方参保，其达到的效果一样。
Ⅶ 最近看到社会化用工模式下，房企可以降低用工成本，有人知道具体是怎么操作的吗
社会化用工模式由用友薪福社定义并提出，是指灵活用工中，个人不与企业及其关联组织建立雇佣关系/劳务关系，组织与个人直接建立合作关系的模式。社会化用工模式下，房产推介员与房企建立的是平等的业务承揽合作关系，房企不需要承担庞大的管理运营成本与社保公积金支出，从而降低房企用工成本。与此同时，社会化用工模式下，房企推介员可以利用自己的碎片化时间和资源进行房产推介，因此工作时间相对自由。该模式也可以吸引大量人才加入，从而提升房企业绩。如果贵公司真的想降低用工成本，可以问一下薪福社的工作人员。
Ⅷ 企业用工成本高怎么办
中国的用工红利已经过季了，现在的用工成本其实很高，在北京地区，原来100左右就能过到民工，但现在每天要200元美人，涨了一倍，而且每天八小时工作制到点就下班加班另算，这就是目前的状况，企业用工成本高，目前没有什么好办法，一是提高生产效率，增加自动化半自动化，二是减少雇佣工人，三是提高产品销售价格，目前没有什么好办法