① 生产成本如何降低,都有哪些途径方法
降低生产成本的途径:
1、建立
全面预算
管理体系
全面预算管理
是企业内部
成本控制管理
的一种方法,全面预算管理体系也是帮助现代企业在成本管理上成熟与发展的有效系统。企业通过建立
全面预算管理系统
,可以提升战略管理能力,加强核心竞争力,有效规避与化解
经营风险
,节约
管理成本
,提高
利润收入
。
2、树立
企业成本管理
战略观
企业成本管理必须打破传统观念,不能单纯从企业自身角度出发,而是要以市场需求为标的,树立战略管理的理念。管理者应着眼于外部环境,让成本管理真正涉及产品开发一设计一生产一销售一售后服务各个环节,树立全面的成本管理
战略理念
,从根本上实现管理观念的转变。
为了树立企业成本管理的战略观,企业应做到以下几点:
(1)以企业全局为基础,合理分析资源,进行全面预算,综合分析现况和预计将要出现的情况,包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链。
(2)正确认识成本,扩大成本控制新范围,明确成本管理的战略性眼光:拒绝追求短期利益,注重于长远的成本控制,将企业成本管理的重点放在发展企业
可持续竞争优势
上。
(3)改进
成本核算
办法,加大
成本控制力
度,着重对资产的耗费进行控制,使企业主动适应市场,快速实现低成本领先
市场战略
。
3、加强
人力资源管理
人是企业管理中最活跃也是变数最大的因素。如果把企业看做
一条船
,“水能载舟,亦能覆舟”的古训对企业管理来说,同样适用。所以,加强人力资源管理是企业最能够获得潜力成本的一项措施,特别是在
劳动力成本
增长成为必然趋势的今天。
日本的
人力资源研究
报告指出:“工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%,而科技人员的建议一般能降低成本10%~15%,特别是受良好教育的管理人员推广现代
管理科学方法
和技术,可降低成本高达30%以上。”
4、正确理解产品质量与成本的关系
质量和成本是一个辩证的关系。一方面,高质量在一定程度上确实意味着高成本,在价格不变的情况下,企业的赢利可能会减少;另一方面,低质量的产品必然会影响长期的销售额,从而直接影响企业的利润。如果不能正确理解产品质量与成本的关系,长此以往,将会给企业造成人力、财力持续浪费的恶性循环,产生成本也会更高。所以,企业需要摆正质量和成本的关系,选择能够取得合适经济效益的质量水平。
在面对质量和成本的问题上,企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加,前提是要牢固树立“提高质量即是降低成本”的观念。
全面质量管理是提高质量降低成本的有效工具。它通过提高生产技术、改造产品设计、减少流程浪费来提高产品的质量,提高产品生产效率,降低废品率和返修的费用,从而降低产品成本。
通过加强质量管理,全力推进精益生产,降低废品率,提高质量改善意识,坚持“最初就把事情做好”的质量原则,是杜绝浪费削减成本的最好办法。“零缺陷”就是“低成本”。
5、用管理创新来降低成本
成本管理中的产品创新要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,结合成本管理,进行创新。成本管理创新意识主要体先在产品的设计上,在企业间的技术差别越来越小的今天,只有从创新人手才能有效地降低成本。企业只有不断创新,不断用有效的激励方式激励创新,才能实现企业健康、快速发展。
6、全员成本管理和全过程成本控制
现代企业的成本管理是一个综合的体系,它包括企业的所有人员和全部生产过程。因此,应该让所有人都加入到这个成本管理体系中来,真正做到人人管成本,成本人人管。
② 作为精益生产负责人,如何高效提升车间的生产效率
生产率是衡量一个企业的生产要素(资源)使用效率的重要尺度,即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本,能够生产多少产品。对于制造业企业来说,有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。
一、解决瓶颈生产工序
这是最简单的一招,但也是最厉害的一招,我自己的“名言”是,“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言:“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知,均衡是生产进度的重要保证,在100个环节中,只要存在一个环节效率低下,那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此,抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善,是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决,新的瓶颈又产生,不断消除瓶颈,持续推动组合优化,实现生产效率大提升。
那么,如何有效解除瓶颈工序呢?常采用的解除瓶颈五步法:①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑(绕过、替代、外包);⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈,那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。
二、实施绩效、计件薪酬
记得一位管理大师曾说过:“如果一家企业员工的固定工资超过70%,这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解,因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性,我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸(摸鱼),计件不要命”。
实际上,管理就是利益分配,分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业,他们企业内部有10多名IE工程师,天天研究如何再提升效率,但效率就是提升不上来。我的说法非常简单,“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益,这样的改善注定会失败”。意思是:“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好,但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦,员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。
实际上,生产管理最宝贵的财富是员工,员工的核心是激励,激励的重点是满足员工的需求。
生产现场作业部分(比如说点焊,焊锡等加工工序)必须采用计件制。在以往的咨询经历中,实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式,它鼓励员工多做多得,这样不仅能调动员工的积极性,更能提高现场的工作效率,确保流水线不待料、断料发生,降低生产成本。
当然,实施计件薪酬,要重点解决以下六个问题:①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。
目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资,那么在某些工位上,如果把生产现场的秩序再理顺一下,工作方法再改进一点(减少不必要的工作步骤,或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成),那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的,而这时重点要关注的则是:①.考核项目;②.计算方式;③.项目内涵;④.目标权重;⑤.项目配分;⑥.评分规则;⑦.数据来源;⑧.考核周期;⑨奖金额配置。
③ 生产车间如何降成本
操作方法
01
人员方面:
(1)减少老员工的流失,减少重复的培训,提高了劳动效率,降低了不合格率,保证了产品质量
(2)合理安排人员,各岗位的员工要合理安排,即不能多用也不能少用,多用了,人浮于事,少用了质量得不到保证,都是资源浪费。
(3)劳动纪律,很重要,即使优秀的员工,如果没有纪律约束,做事松散,工作不认真,总开小差,这样也同样不能提高劳动效率。
(4)适当的,必要的培训,要求员工工作时要有最有效的动作,而不是谁想怎么做就怎么做。操作方法要最合理,保证质量,提高速度,降低成本。
(5)减少非生产岗位的人员数量,除非必要,尽量减少,统计人员要起到监督考核的作用,必须到生产第一线去。
(6)在大生产期间,办公室里的人员每天抽一个人到生产第一线,
(7)在大生产期间减少正式会议的次数,由每周两次,改为每周一次。
02
机械设备方面:
(1)在大生产前对生产设备进行全面的保养,以保证生产能够正常顺利进行。
(2)在生产过程中的突发事件,维修人员要第一时间到现场进行维修,尽可能的减少等待时间。
(3)所使用的工器在生产前也要经过调试,要保证所有器具能够最有效的使用,避免不顺手造成时间耽误。
(4)如果有停水停电等突发事件的发生,相关部门必须提前通知,车间做好必要的准备,提高减少投料量,减少过程积压,以免造成产品积压时间过长,质量不合格,造成浪费。
03
原辅材料,所有办公用品:
(1)按照今年的生产量,原辅料材料做好适当的计划,保证在生产时各物料充分,保证生产正常运行,但不要造成生产结束后有大量物料剩余,
(2)采购部门与供应商沟通,保证各物料的质量,以免在生产过程中新到的物料由于质量不合格耽误生产,造成时间浪费。
(3)在生产过程中减少各物料的浪费,生产各个环节要有严格的合格率考核,超出部分要与相关管理人员的绩效挂钩。
(4)办公用品要严格控制,人事部负责提供应聘人员的报废纸张,可以作为非存档文件的打印。
(5)需要紧急放行的原辅材料品管部第一时间办理,并且安排QC人员现场全程跟踪,及时反馈信息,确保质量,尽量不要让生产停。
04
工艺文件、规范生文件:
(1)技术部负责在大生产前对各产品的工艺文件下发,并且保证能够有效,在大生产期间技术人员必须在生产现场,出现问题及时解决,
(2)在生产过程中如果有需要调整工艺文件的技术人员要及时根据实际情况进行调整,不得耽误生产。
(3)各工序的规范性文件车间要严格按照标准执行,不得违章操作,造成质量问题是最大的浪费。
④ 生产企业怎么提高生产质量和生产效率
1、提高生产品质:从原材料把关,严格杜绝不良品入库,并进入生产线。
①采购人员需挑选有资质的供应商,确保所购买的物料,品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后,品管需严加把关。合格品方可入库。
②物料的储存在品质管理中同样很重要,因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则,注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。
③物料进入生产线后,首先须避免因为操作或使用不当,而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查,合格品才可以入库、进行销售。
④因为运输不当,同样会造成产品的损坏。所以物流部门,须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。 (另外有的企业,把售后服务同样放在品质管理的范围当中)。其实只要企业内部门各尽其职、相互监督、人人参与品质管理,相信产品的品质一定会有大幅度的提高,企业定会飞黄腾达。
2、提高生产效率:
对企业来讲,致力于提高生产率,可以降低成本,经受得住价格竞争的压力,从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话,企业生产率的提高,意味着利润的增加。只有较高的生产率,企业才能真正具有竞争力,才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企业的生产率相对较低,应该注重生产率的提升,不要把所有的注意力和资金都投入到市场中,生产是业务的基础。如果没有较高的生产率作保障,较大的市场占有率并不意味着较高的利润,不利于企业的长远发展。 生产率一般用来反映产出与生产过程中的投入之间的关系,它只是一个相对的衡量指标。
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⑤ 降低成本提高效率的方案有哪些
降低成本提高效率的方案:
一、优化人力资源成本,评估每一个岗位的工作职责,合理配置资源。
作为HR需要进行人工成本分析,对每个岗位的设置是否合理要提出合理化的建议,有些岗位可以合并,可以建议进行合并,以确保每个岗位不虚设。
举例来说,行政和人资是两个不同的工作系统,大公司因为工作量多,所以行政和人资是两个独立的部门,各自有明确的分工,而在小公司,由于工作量不大,所以行政和人资合并为一个部门,统称叫行政人事部。
当一些岗位工作量不够的时候,可以考虑进行压缩,进行人员缩编,哪些成本可以压缩?哪些成本可以削减?这些问题HR要做到心中有数,对企业的人力资源成本结构必须了如指掌。
HR只有做到了如指掌,才能有效进行对各部门的岗位进行科学规划和合理配置,也才能把合适的人配置到合适的岗位上去,以至于不浪费人力。
二、推进标准化的人力资源流程管理,用制度规范化对企业人员进行精准管理。
企业人力资源管理需要一整套规范化、流程化的管理制度,包括岗位说明书、各岗位工作流程、薪酬管理制度、员工招聘与试用期管理制度、员工培训制度等。当每一个岗位都应有相应的岗位职责和工作流程,员工的工作活动才能有章可循,每个员工才能知道自己负责什么,做什么的。
大企业做的最好的要数规范的制度了,从招聘到面试,从入职到转正,从人员录用到人员晋升,从员工薪酬确定到员工薪酬调整,都有一整套完善的规章制度,既规范又高效,每一个工作环节和细节都考虑到。
所以HR需要对制度设计的重要性有一个充分的认识,把企业的制度设计好,按照规范化的要求进行操作,以制度管理带动人力资源管理系统效能的提升,在人员招聘和选用上尽可能做到高效,这在某种程度上能够为企业节省不必要的人力资源成本支出。
三、通过员工培训,提升员工个人岗位技能,从而提升员工的工作效率。
人力资源管理最重要的课题是人才的培养和使用,所以HR必须重视对员工的培训。员工培训在提升员工个人岗位技能、提高员工工作效率方面所起到的作用毋容置疑。而且从管理的角度来说,员工个人岗位技能、员工工作效率的提高,可以提高企业的生产运营效率。
员工培训活动有很多方面,新员工入职有新员工培训,在岗人员有在岗培训,管理人员有管理人员管理能力提升培训,提升团队合作能力有拓展培训活动。每一个培训项目都有对应的培训需求,有需求才有培训活动,而培训计划和培训效果的评估,只为使公司的每一分钱的投入都花得其所,花得所值。
四、节约管理成本,应用专业的人力资源管理系统,提升HR工作效能。
企业人力资源部人员配置需要根据公司规模进行科学筹划,在大企业,因为员工人数较多,尤其是上千人的大企业,在人力资源部的人员配置上会根据人力资源六大模块细分为绩效专员、薪酬专员、劳资专员、招聘专员、企划专员等各模块的专门人员,并配备人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管,在人力资源部的人员配置上会有十几个人。
小公司则因为工作量不大,人员不多,所以人员配置上不需要像大企业那样动不动就十几号人,一个人资经理配备一个专员或文员就可以了。为了方便人力资源管理的系统化,大企业有些采用了先进的人力资源管理系统软件,这大大提高了企业人力资源管理效率,而小企业用Excel电子表格就足够了。
⑥ 如何提高生产效率与降低生产成本论文
提高生产效率的系列方法 一、强化班组的管理: 1.日常管理(4M.1E); 2.机能管理(PQCDSM); 3.问题排除技巧(发掘/分析/改善); 4.领导力的培养(团队沟通能力训练/问题员工处理/圆融人际关系建立);。 二、6S的推行: 1.6S的起源; 2.6S的定义; 3.6S的推行方法; 4.6S的激励制度; 5.6S的实施步骤; 6.6S的成果评价; 三、QCC(品管圈)的推行: 1.QCC的起源和定义; 2.QCC的导入; 3.QCC会议的有效进行; 4.现场管理与改善; 5.品管圈手法的灵活运用; 6.QCC大会与交流会; 7.QCC活动的收获。 四、QC七手法的应用: 1.层别法; 2.柏拉图; 3.特性要因图; 4.散布图; 5.查核表; 6.直方图; 7.管制图; 五、提案改善制度的推行: 1.提案改善制度的起源; 2.提案改善制度的定义; 3.提案改善制度的推行方法; 4.提案改善制度实施细则 5.评审及实施追踪; 6.成果统计及奖励。 六、提案改善制度的推行: 1.提案改善制度的起源; 2.提案改善制度的定义; 3.提案改善制度的推行方法; 4.提案改善制度实施细则 5.评审及实施追踪; 6.成果统计及奖励。六、工作改善七手法: 1.防呆法; 2.BS脑力风暴法; 3.比较法; 4.五五(5W.3H)法; 5.FMEA法; 6.目视管理法; 7.JIT管理法; 七、合理排线的七大原则: 1.短距离原则; 2.流畅原则; 3.固定循序原则; 4.分工原则; 5.经济产量原则; 6.平衡原则; 7.防错原则。 八、IE工业工程推广: 1.IE的起源; 2.企业为何要推行IE工作; 3.IE的定义; 4.IE的范畴/职能/角色; 5.IE的性质和特点; 6.生产率的定义 7.影响企业生产率的内外部因素; 8.提高生产率的方法: A.人事方法----人力资源的开发和管理; B.技术方法----IE七手方法: ①流程分析法; ②动作分析法; ③动作经济原则; ④时间研究;
⑦ 精益生产如何减少成本,如何做好
1、看板式生产方式
大量的库存不但会让成本高居不下、企业资金周转困难,并且也很难看出问题在哪。看板式管理就是运用了精益生产的精髓。看板管理由客户的合同订单而启动生产,所以不容易造成产品积压,生产过程完全围绕真正有效产出来进行。
2、TPM全员生产维修
生产车间频繁发生各种故障,会导致企业生产效率下降、维修成本高,对于此类现象可以通过TPM全员生产维修等方法防患于未然,TPM全员生产维修可以降低因设备故障产生的停机停工现象,能够企业提高生产效率,降低维修和生产成本。
3、流线化生产
流水线化生产可以根据产品类别的不同,按照加工顺序依次排列,这样有利于缩短搬运距离、让在制品数量减少、缩短生产周期、同时生产空间也较小。相反生产不同步则容易造成中间过程的库存积压、生产不顺畅、生产周期长等问题,流水线同步化生产有利于提高整体效率、减少浪费。让设备操作和作业方法更为标准化,能够让任何一位操作者都能简单操作多台设备,可以实现少人化作业,减少人员调配困难,有利于提高整体效率。
4、减少浪费损失
所谓浪费,就是有用的东西被当作无用的给抛弃了。科学的管理能够有效减少损失与浪费。企业生产时,废料、边角料是否充分利用,设备是否充分使用,都直接影响着生产成本。以前自己曾参加过日本一个铜板生产加工企业的信息化建设,它们通过一个计算机软件系统,能把每一卷的的铜板切割时做到浪费最小化,基本上没有浪费损失。
⑧ 降低成本提高效率的方案是怎么样的
1、规模效益降成本
采取销售规模和销售利润适度平衡的原则,对于部分销售订单达到合理的利润时,即可接单生产,以保证规模产生效益的实现。
具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等,单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益,除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。
2、加强预算控制,逐步实施全面预算管理
实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控,通过对成本、费用等因素的控制和检讨,可以达到经营目标进度的监管,而要实施全面预算管理,需要具有健全的管理基础和绩效考核手段
3、积极开展绩效考核,提倡创新理念
鼓励员工主动创新,包括技术创新、管理创新、制度创新、流程创新等,给予一定的奖金激励,对研发人员进行年度科技创新奖,对生产员工提出的生产现场节支方法、改善意见,给予正面物质奖励和精神奖励;对于在公司长期服务的生产线员工,给予工龄工资,以提高生产线员工的稳定性。
注意事项
降低成本提高效率要注意保留生产员工熟练技工的稳定性,通过IE提供人、机、料的动作优化、生产合理布局,加强内部生产基层管理人员的管理技巧和素质、开展绩效考核等方式切入劳动效率的提高。
当劳动效率提高后,达到一定程度,人员操作标准化,产能大幅提高、可以压缩的空间减少后,需要进一步考虑组织效率的提升,即提高管理人员的专业水平和分权制度,通过“分权”的方式减少公司内部操作流程。
通过培训和引进高素质人员提高专业水平,当专业水平与分权结合在一起,公司组织效率的提升将会出现一个跨越,部门协同力将会显现,公司整体运作速度会出现加速的状况;再之后就是对人的效率进行提升,包括以人为本、开展绩效激励、加强内部组织和谐等。
⑨ 如何提高生产效率降低加工成本
在制造过程中只能增加生产成本的的要素统称为浪费。彻底排除浪费,关键要把握以下两点:(1)提高效率与降低成本是相互联系的,正因如此,要努力用尽量少的人来生产必要的产品;
(2)从每个作业者的工作效率看起,然后再依次看整条线、整个车间,分阶段地提高效率,在此基础上还必须得从整体上来考虑提高效率。
精益生产方式认为:“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方,也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接和消除库存有关。具体来说,库存会造成下列浪费:
(1)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。当库存增加时,搬运量将增加,需要增加堆积和放置的场所,需要增加防护措施,日常管理和领用时需要增加额外时间等,甚至盘点的时间都要增加,这些都是浪费。
(2)使先进先出的作业困难。以铜管为例,当库存增加时,新入厂的铜管压在原来的铜管上,先入库的若要优先使用,就必须进行额外的搬运。而如果为省事,先使用新入厂的铜管,原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
(3)损失利息及管理费用。当库存增加时,用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上,不仅造成资金总额增大,还会增加利息和库房的管理费用。
(4)物品的价值会减低,变成呆滞品。当库存增加时,库存量会大于使用量,甚至会造成长期的积压,特别是当产品换型时,这个问题可能会更加突出。机转换过程中,很可能因为原来库存过多而造成大量物资积压,而且为盘活这些积压物资,又需要进行额外的投入。此外,由于放置的时间较长,原来贪图便宜批量买进的物资,现在六折也许元就可能买到一个新型号,从而造成实际价值降低,成本升高,利润减少。
(5)占用厂房空间,造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时,就需要额外增加放置场所。新增了材料置场,新增加了投资,却不带来效益。
此外,库存还会造成无形损失,其程度不亚于上述有形损失。库存会隐藏问题点,而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏,问题如果能不断地被发现解决,则利益便会不断地产生。问题点的隐藏会导致管理没有紧张感,阻碍改进,以及对设备能力及人员需求的误判。因此,无怪乎精益生产方式称库存为“万恶之源”,绝对不允许它存在,如果现在已经有了库存,也要行进一切办法,将之降低,力争零库存。