Ⅰ 华为公司的成本数据
咨询记录 · 回答于2021-10-14
Ⅱ 华为公司未来五年成本战略
咨询记录 · 回答于2021-10-13
Ⅲ 华为公司的问题成本把握不足
摘要 有接班人问题，高度紧张的员工，维护自身文化，抹杀员工个性。
Ⅳ 华为生产成本
一般来说线下销售占整体手机价格的30%左右，但是太离谱是不大可能的。
但这并不能说明渠道利润高就是不良心，就是品种溢价什么的。华为和小米的出货量不一样，均摊的比如研发、生态等固定成本也是不一样的。
比如同样研发一款产品，2万的研发费用，买1000个是20元，买10000个是2元，物料成本10元，你卖1000个20元的价格还亏本，卖10000个15元就有得赚了。
旗舰机溢价一部分钱相当于你买了服务，比如店员良好的服务态度，便利的维修服务，替换机服务，免费两次的手机维护服务，这部分钱自然也赚不到hw手里，而是让线下渠道赚了。卖一台hw手机，销售门户差不多能挣三五百，维持线下渠道也需要钱，所以你可以看到重视线下、线下渠道良好的品牌溢价都会更高一些，这就是“让利”。相反，互联网手机品牌线下渠道并不丰富，手机配置高，但外观以及品牌建设不足，导致互联网手机能大卖的品牌没几个。iqoo、realme这样还算不错的机器，在日常人们眼里就是“杂牌”，没几个人知道。
另一部分就是所谓的“商标钱”，举个例子，苹果即使卖一万多了，在此基础再贵一千也有大量的人买；小米10的起步价是3999，别说贵一千了，就是贵500，对销量的影响也是致命的。归根结底，还是“品牌”的问题。小米靠性价比立身，目前还无法摆脱性价比的束缚；苹果一直定位高端，性价比不是关键因素。那么华为呢？华为在二者之间，既不是顶级的高端，但品牌建设线下渠道都好于国产众厂商，所以品牌溢价远远小于苹果，但要高出小米很多，而且大部分消费者能接受，不然销量也不会以千万台为单位了。
消费者都不傻，真没多少人是因为“爱国”而买hw的。我们高中宿舍舍友，三台p30，一台p30p，一台Nova5pro，一台OPPO Reno，三台p30，8+128，亮黑色，不约而同都是做活动买的，便宜将近1000（办电话卡活动）三千出头到手（p30当年还算是主流配置，而且同时期其他友商产品也并不出众），p30p这位是别人送的，Nova5pro这位稍微懂一点手机，说Nova5pro比p30性价比高，OPPOReno这位追求的就是个好看，便宜，主流，不在乎性能。
所以说，真是为了爱国才买hw的没你们想的多，钱是你们自己的，谁花钱不会考虑考虑值不值？你会为了爱国花十几万买国产车吗？你会为了爱国花几千买李宁安踏吗？你会为了爱国看国漫而不看日漫吗？
事实是，你花十几万买国产车是因为你觉得值，你花几千买李宁安踏是因为设计好看，你看国漫是因为国漫好看。
Ⅳ 结合华为的成功,谈谈企业该如何提高经济效益
摘要 华为提高自身的经济效益，那肯定是主要来源于科技，它的科技是比较先进世界领先的，所以它的经济就会有一定的好效益
Ⅵ 华为如何提高收入降低成本
我觉得可以薄利多销，因为不管什么货，你进多了肯定会便宜，卖的多了自然会赚钱。
但这样子也有风险，比如竞争不过超高性价比的红米和iqoo。
Ⅶ 如何低成本给华为手机扩容
用云盘，把东西存到云盘就行了，云盘大多都有免费的存储空间使用。
Ⅷ 华为公司是如何做好全面成本管理，从而提升产品
华为公司作为通信技术类公司，华为主打的就是技术创新和研发，因为在通信技术行业想要杀出重围，要独占鳌头，就只有靠技术创新和研发！不然只会被优胜劣汰，例如，诺基亚。
Ⅸ 华为是如何提高自身的经济效益
他们要提高自身的经济效益，所以他们要不断的卖产品，不断的更新自己的产品，吸引顾客来买。
Ⅹ 华为是如何提高人力资本的投资回报率的
伯特咨询发现原华为人力资源副总裁吴建国认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措对华为提高人力资本的投资回报率尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。
第二、入司1-3年员工的顶部管理
工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，企业必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。这需要一套完善的人才评鉴体系，而伯特咨询在搭建人才评鉴体系方面有深厚的经验和丰富知识能力储备。
第三、员工退出机制的常态化
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上三点的非常罕见。