1. 我们用工成本越来越高，生意却越来越不好做，怎么办
看你是做什么生意，如果是必须用人工的话，必须提高生产效率。考核试试，待遇稍微提高点。
如果需要机器设备的话，改善设备，减少人工。这两个是从生产本身去改善。要么试试转型，看准其他产品，做服务类行业。
2. 企业成本很高，效率很低，怎么办
企业如何实现低成本高效率运营
面对全球金融危机的影响,在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,就必须适应市场经济的要求,让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体,应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、经营者思考的重要问题。
低成本高效运营的概念
低成本高效运营是一种整合战略模式。即在企业战略指导下，通过对企业资源的最优化配置，在不断追求低成本运营的同时，努力追求和保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量。
从本质上讲，任何企业都是通过生产、流通或者服务活动来获取经济利益并为股东创造价值的经济组织。企业管理的关键就是对企业拥有的生产要素进行计划、组织、领导和控制，用最高效的方法不断提升企业价值。企业管理作为一门学科出现以来，从泰勒制管理到行为科学理论、从竞争管理到战略管理等，尽管在内容上各有侧重，但都以企业获得竞争优势和实现企业价值最大化作为终极目标。
“总成本领先战略”要求企业必须建立高效率、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本。为达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度重视，确保总成本低于竞争对手。。“差异化战略”主要是将公司提供的产品或服务差异化，通过生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独特甚至是独家经营的市场。“目标集聚战略”是企业将目标集中到某个特定的顾客群或某个特定的细分市场，在那里建立起自己的产品和服务差异上的优越地位。迈克尔·波特还指出，一个企业在面对三个战略选择时，应该根据自身特点选择一种适合自己的战略。如果企业的战略模糊、摇摆不定，往往会导致其在竞争中处于劣势地位。
实现低成本高效运营的三大基石
低成本高效运营要求企业在规模生产的基础上降低成本。典型的低成本高效运营的企业，其产品与服务的销售和提供一定是高效率、标准化的，并且强调努力创造和获得规模经济优势，以构建总体上的成本优势。实现电信企业低成本高效运营的三大基石是集中化、标准化、信息化。
集中化就是对分散、有限的资源实施跨地域、跨领域的统一与整合管理，减少重复建设与浪费，提升资源使用效率，实现规模效应以降低运营成本。集中化的原则是统一、精简和效能，目的是让一个点的工作代替其他多个点的重复工作。所以，要在资源的集中配置使用上实现统一，精简就是精练和集约。为了实现集中化的目标，要尽可能减少机构和设施点的数量，以尽可能少的节点满足全局的需要；效能即满足各种业务需求，也就是说集中化的目标是高效地满足各类业务需求，不能因为集中化而影响业务需求的满足。
标准化是指通过用统一的标准来规范产品、服务、流程与作业，最终实现资源最优利用和提升企业效率的做法。标准化的原则也是统一、精简和效能。统一，表示用面向企业、面向客户的思想去构建设备、产品与服务标准，包括推动扁平化企业组织的构建。精简，要求尽可能用通用的标准减少产品、服务和业务流程的种类与数量，追求尽可能大的经济规模。效能，就是用标准化的产品、服务与流程，充分满足客户需求，不断提高服务水平。标准化并不仅仅限于产品或者设备的标准化，标准化的范围还涉及到企业的各个运营流程和管理流程等方方面面。
信息化是利用信息技术来改进企业的产品研发，业务提供，客户服务和经营管理，从而提升企业的效率和降低企业的成本。要用信息化的思想去思考、研究、解决企业面临的各种问题，以达到不断提高质量、改善服务和提升效率的目的。信息化建设的原则仍然是统一、精简和效能。具体解释与前面相似，故不再赘述。
集中化、标准化、信息化，简称“三化”，构成了电信企业低成本高效运营的三大基石。夯实这三大基石就可以使企业在变化多端的环境中处于一种更有利的位置，能够使企业更快适应环境的变化，更好地满足客户需求，更有效地在企业各个部门以及产品线范围内提升企业的核心竞争力。
3. 如何解决制造业成本太高，利润太低的问题
在电子制造业里，材料成本占了很大一部分，但是由于电子代工业的供应商大部分需要原厂批准，很难替换。损耗、折旧、直间接人工占剩下的成本比重很大。在这里，建议以下几个做法，不仅能合法降低成本，而且强筋健骨，增加企业的竞争力：
1. 提高良率，降低损耗
大部分业者都知道，也都在做，但是在制程设计上都还有改善空间。要知道，制程越长、工站越多，直通良率就越低、损耗越大。我在富士康时，亲自巡产线，询问每个制程步骤的必要性，务必做到制程最短。
2. 检讨线平衡
每一条生产线都是由不同厂商的设备组成。这些设备的 UPH（ Unit Per Hour，每小时产量）都不同，因此生产线每个设备工站务必要设计到有相同的 UPH ，以避免产能浪费、降低设备投资、减少折旧费用。
3. 高稼动率
做到了线平衡，但是产能稼动率低的话，也是白搭。因此下一步一定要提高产能利用率及贵重设备的稼动率。这个就和报价策略有很大的关系；业者容易犯错的地方是，没有仔细了解损益表，在生意不好、稼动率低的情况下，销货成本增加，报价坚持目标毛利率，价格越高越没有竞争力。
4. 产能平准化
电子产品有季节性，加上激烈的竞争，因此每月出货量高低落差很大。如果做不到产能平准化，也就是维持平稳的出货量，就会增加直间接人工成本（因为出货量低时有多余的闲置人力），降低产能稼动率，增加设备折旧。如何使产能平准化？几个简单建议，第一：可以跟客户商量，淡月时预建库存应付高峰；第二：可以找外包厂做蓄水池，应付高峰出货期；第三：可以找稳定大客户的订单来“打底”，使得波动幅度不改变的情况下，波动的百分比变小。或以上的任意组合。
4. 企业成本高的原因有哪些
企业成本高的原因一般的表现在：
1、各项定额管理、原始记录还不健全；
2、计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；
3、产用料大手大脚；
4、在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；
5、只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。
温馨提示：以上内容仅供参考。
应答时间：2021-08-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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5. 如果一笔买卖或交易的成本太高，会出现什么现象
可能会出现亏损的现象，成本过高就意味着销售价格需要提高，也就是说能负担得起这个东西的人会很少，没有市场，你就会亏本。
6. 企业成本过高带来的风险
固定成本越高企业的经营风险越大：
《管理会计》将企业成本划分为两大块： 变动成本和固定成本。
与企业营业收入呈同比、同向联动，随着业务量的变化而变化的，即“ 变动成本”，主要指为各种变动生产要素支付的成本，如原料采购、生产消耗、运费及工人计件工资等。变动成本常常在实际业务过程开始后才需支付。
“ 固定成本”是变动成本的对称，其成本总额在一定时期和一定业务量范围内，基本不受业务量增减变动影响，相对固定。固定成本通常可进一步区分为“约束性固定成本”和“酌量性固定成本”：前者指维持企业经营能力必须开支的成本，如固定资产折旧、场租、常聘人员薪金、社保、公积金等；后者指经营者在每一预算期内可以根据具体情况而斟酌决定是否支出的成本，比如新产品开发、广告、职工培训费等，与前者相比约束性较弱。
在其他因素不变的情况下，固定成本越多，经营杠杆系数就越大，经营风险也就越高。
【拓展资料】一、债权融资的风险债权融资，相对股权融资面对的风险较简单，主要有担保风险和财务风险。作为债权融资主要渠道的银行贷款一般有三种方式：信用贷款、抵押贷款和担保贷款，为了减少风险，担保贷款是银行最常采用的形式。企业向银行借钱，先要找一家有一定经济实力的企业做担保人，对银行贷款承担联带责任，当民营企业寻找担保企业时，往往对方的要求你也承诺为对方做担保向银行贷款，这种行为称之为互保。大量的互保容易使企业间形成一个担保圈，一旦圈中一家企业运作出现问题，就有可能引起连锁反应，导致其他企业面临严重债务危险。财务风险主要指企业的资产负债结构出现问题，当企业用债权方式进行融资时，财务费用的增加会对企业经营造成很大压力，理论上，企业的净资产利润率若达不到借款利率，企业的借款就会给企业股东带来损失。但更重要的是，债权融资将提高企业的资产负债率，从而降低企业再次进行债权融资的能力，如果企业不能通过经营的赢利降低资产负债率，并获得足够的现金流来偿还到期的债务，等待企业的后果可能就是破产。史玉柱的巨人集团几年前由辉煌一下子濒临崩溃，重要的原因之一就是未做好对债权融资的管理。
二、企业债务融资风险企业债务融资中的融资风险是指企业因使用债务而产生的由股东承担的附加风险。实际上这种附加风险包括两个层次：一是企业可能丧失偿还能力的风险；二是由于举债而可能导致企业股东的利益遭受损失的风险。债权性融资的风险要高于股权融资的风险，主要表现在：资金不能如数偿还的风险。在债务融资方式下，资金不能偿还的损失是由企业自身负担的，企业必须将所借资金全部如数偿还，才能保证企业经营持续进行下去。资金不能按期偿还的风险。在债务性融资的条件下，举债必须偿还，而且必须按期偿还，这也是西方企业重视现金流量计划的原因之一。当企业不能按期偿债时，将面临丧失信誉、负担赔偿，甚至变卖资产的风险。对有偿债务，企业还将面临不能付息的风险。支持利息是举债的前提，而且利息支付不因企业是否盈利而变化，这就是企业在经营不善时，面临着付息风险。因此，在实际的融资操作中，作为融资主体的企业必须考虑到期能否还本付息，以防止融资风险的发生。如果企业预期难以还本付息，只能转向融通资本金。