Ⅰ 供应链管理8大关键指标
供应链管理8大关键指标
企业在进行供应链管理的优化和革新时，首先必须明确未来新供应链体系下各主要业务指标的，要使供应链的优化和改革有目标、有方向，做到有的放矢。下面跟大家聊聊供应链管理8大关键指标。
1、产销率指标
工业产品销售率(产销率)是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产品生产实现销售的程度，即生产与销售衔接程度，这一比率越高，说明产品符合社会现实需要的程度越大，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。
产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数
该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。
2、产需率指标
产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值，即：
产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数(或提供的服务)/一定时期内下游节点对该产品(或服务)的需猜斗迟求数
该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。
3、产品出产(或服务)循环期指标
供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品销袭出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。
在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。
4、供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。
5、库存周转率
库存周转率是指某时间段的出库总金额(总数量)与该时间段库存平均金额(或数量)的比。是指在一定期间(一年或半年)库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力穗李具有积极的作用。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。
库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：
库存周转率=(使用数量/库存数量)×100% 使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。
库存周转率=(使用金额/库存金额)×100% 使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：
库存周转率=(该期间的出库总金额/该期间的'平均库存金额)×100%=该期间出库总金额×2/(期初库存金额+ 期末库存金额)×100%库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：
1、原材料库存周转率=月内出库的原材料总成本/原材料平均库存
2、在制库存周转率=月内入库的成品物料成本/平均在制库存
3、成品库存周转率=月销售物料成本/成品在库平均库存
6、准时交货率指标
准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货(或服务)次数占其总交货次数的百分比。准时交货率低，说明其协作配套的生产(服务)能力达不到要求，或对生产(服务过程的组织管理能力跟不上供应链运行要求，反之，则说明供应链的生产(服务)能力强，生产管理水平高。
7、成本利润率指标
成本利润率是指供应链各节点单位产品(服务)净利润占单位产品(服务)总成本的百分比。产品(服务)成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。
8、产品质量合格率指标
产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品(服务)数量占产品(服务)总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。
;Ⅱ 推式供应链成本分布
推式供应链成本分布
推式供应链成本分布主要包括以下几个方面：
1. 采购成本：包括原材料、半成品和成品的采购成本，以及相关的运输、保险等费用。
2. 生产成本：包括生产设备、人工首郑、能源、水、电等费用。
3. 库存成本：包括存储、保险、损耗、过期、陈旧等费用。
4. 运输成本：包括产品运输、配送、物流等费用。
5. 营销成本：包括市场调研、广告、促销、销售人员工资等费用。
6. 售后服务成本：包括售后服务、维修、退货、退款等费用。
在推式供应链中，由于生产和库存计划是基于预测需求而制定的，因此需要在各个环节中增加库存以应对不确定性。这会导致库存成本的增加，同时也会增加运输成本和洞芹携营销成本。另外，由于生产规划是基于预测需求制定的，因此可能会出现生产过剩或生产不足的情况，导致生产成本的增加和销售机会的损失。
总之，推式供应链纳伏成本分布的特点是成本主要集中在生产、库存和运输方面，同时也需要考虑营销和售后服务成本。
Ⅲ 供应链成本管理的基础理论
供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。 价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。
供应链描述了一种联盟结构，采购企业联盟_生产企业联盟_销售企业联盟，这是一种增值能力更强的价值链。 委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是搜氏委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。 交易成本（Transanction Costs），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签晌唤约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。
根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:
(1) 寻找价格的费用；(2) 识别产品部件的信息费用；(3) 考核费用；(4) 贡献测度费用。
另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。 组织间成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买宴漏凯卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。
第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。
第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。
第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。
当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。
Ⅳ 供应链的三大成本包括哪些
供应链成本的划分
供应链管理模式下，产品成本控制模式已不仅仅是企业内部的成本控制模式，而是从产品的源头开始，直到最终用户为止。
供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。
供应链成本的概念：供应链运营过程中， 在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。
供应链的成本管理应当体现供应链的价值增值水平，即：
价值增值=用户价值－用户成本
=用户价值－（供应成本 + 制造成本 + 销售成本）
要记住：供应链上游成本、企业内部成本及供应链下游成本包括哪几部分！
在将产品由产地运往销地的过程中，可细分为五项活动：
（1）在产地，产品由生产车间运至仓库；
（2）在仓库内等待运输；
（3）产品被装货；
（4）将产品运输至销地；
（5）经卸货、搬运至销地仓库后，等待销售。
这五项活动可分为两类分别用来克服时间距离和空间距离，克服时间距离所发生的成本为持有成本，克服空间距离所发生的成本为移动成本.
持有成本包括：库存维持（持有）成本、订货成本、缺货成本
移动成本包括：运输成本、搬运成本
按照承担成本的不同成员划分，又分为：供应商成本、制造商成本、分销商成本、零售商成本、顾客成本。
Ⅳ 物流供应链的降低成本
第一阶段：把职能性费用降低到最低水平。在这个阶段中，每一个人在其责任的职能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部旁枣门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段：把交货成本降低到最低水平。但必须指出，把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货价越低越好。事实上，有些生产厂商在从供应商进货（原材料）和向客户送货两个环节上都做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道的管理过程中必然发生的成本，其实，对这种成本的充分认识将有助于降低交货成本。
第三阶段：把所有权总成本降低到最低水平。应该做出一定的利益退让以便满足客户的要求，比降低成本和财产的最小化更加重要的是，公司在发展的开始就要注意各方面经营管理之间的平衡。
第四阶段：进一步降低企业销售增值成本。企业贡献给供应链的增值成本实际上是在物资所有权总察灶成本以外的附加客户价值。企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用有关联的成本。
公司应对产品和客户获利情况进行分析，分析的重点就是总体成本的补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，对补充费用及保证利润的总体成本进行分析，使公司的高层领导进一步理解，提出所谓附加值概念实际上是用协调互相交*的职能性团队活动的战略性和系统性方法。
第五阶段：降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过公司企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。
第六阶段：向最终用户交货的供应链成本降低到最败启扮低点。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。
Ⅵ 企业供应链成本管理论文
企业供应链成本管理论文
在平平淡淡的日常中，大家都经常接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。还是对论文一筹莫展吗？下面是我帮大家整理的企业供应链成本管理论文，欢迎大家分享。
企业供应链成本管理论文 篇1
一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状
在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识；作为生产管理人员过分强调产量目标；作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可敏缓枝见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的哪租重视：一是欠缺研制周期中的成本管理；二是产品的开发效率较低；三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识；四是部分生产工艺有待合理化；五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。
二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略
（一）围绕成本管理优化业务流程体系
供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求：一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点；二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制；三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建；四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合；五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制；六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行：从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的桥敏部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义；从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。
（二）强化成本管控制度化建设
供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。
一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测，从而为成本控制计划的制定提供依据；
二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。
企业供应链成本管理论文 篇2
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所着的.《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显着弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
;Ⅶ 影响供应链成本的因素
1、缺乏透明度
供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多细节都没有被清晰的描述。在供应链环节中，成本涉及到许多企业，这些企业都采用相同的会计法则，但对于降低成本却有着各自不同的要求。
相应的，有些公司投入大量的时间和金钱于基于事件计算成本(ABC)的软件。这造成对事件成本跟踪的程序复杂化，因为每一项任务的成本都需要在日常报表中体现，这就导致不能突出有助于改进流程的主要事件。尽管如此，ABC法仍然是值得推崇的。执行ABC法则应当是流程分析和企业进行投资及股利分配政策等用于内部协同决策的一个重要环节。然而，偶然性的分析对于挖掘供应链成本是远远不够的，CIO们必须进行持续性的分析。
对于这一方法的阻碍首先来自于交易中的用户，他们认为采用ABC法收集成本太浪费时间。令人惊讶的是，CFO对这一方法也持反对态度，他们认为旧的财务报告已经足够做出判断。事实上，不采用ABC法根本无法实现透明化，而IT将由于没有表现出相应的作用而成为遭受谴责的对象。
2、多变性
对于多变性问题，通常的方法是通过IT方案提高供应链的可视化。几乎所有的ERP，供应链，运输和仓库管理系统等都声称具有可视化的功能，但仅仅是提供了对结果的可视化— 症状而非原因。
导致多变性的根本原因主要有两种流程中固有的和管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，例如以流程的数字化为基础的六西戈玛技术，GE和Honeywell等公司都是采用这一方法。其他的方法包括采用更可靠的机械工具，流程控制，员工培训等。概括的说，有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艰巨性，企业通常寻求IT解决方案。
管理行为导致的变化更是难以控制。例如，许多企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。这导致供应链的扭曲，不能反映真实状况。正常的计划和安排都被打乱。
这种类似“曲棍球杆” 的行为非常普遍，但这都不是IT可以解决的。这需要对管理理念的改变。作为执行团队的一员，当与多变性相关的技术方案被提出之后，CIO有权力指引团队成员对一些问题引起重视。必须指出的是变化所导致的费用和技术风险问题。日本的丰田公司通过采用JIT等工具克服了这些不确定因素。管理中另一误区是对预测的过分信任。由于供应链设计的缺陷导致周期的延长。解决这一弯逗问题的方案是在供应链设计方面努力，而不是对预测工具进行投资。
3、产品设计
产品设计对供应链成本起莆相当重要的作用 设计不台理的产品将会大大增加供应链的复杂程度——同时必须具备一个更为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不台理还会导致产品的多余和更多的不确定因素．使用不需要的零部件，生产的难度和装配的难度部太大增加，存在缺陷的产品由此也大为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用好的应用敬件用于产品开发，而且必须强调的是，在新技术应用之前就采用。
4、信息共享
从合作而非技术和挑战的角度说服供应链伙伴共享信息：你和你的供应链伙伴合作的次数和程度如何?联系是否广泛——是否延伸到买方和卖方以外的其他角色?传统的过于狭窄的供应链将会对未来的信息共享造成阻碍。
供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展：共享将逐漱建立双方良好的台作关系。通常这是一种从上而下的程序，如从CEEO和CTO之间开始。这里耍说的是．一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的方案具有更为重要的意义。较好的方法是联台进行产品开发．共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的埋陵卖成本
倒如，假设休需要你的供应商将EDI用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资 比较经济、先进的技术是通过Internet实现 目前体的企业采用的是EDI方式 你会转而发展基于Internet的方案吗?你会将你的决定和供应商共享吗?对于你和你的供应商、投资回报率如何呢?他们是否会采用一项新的技术，如RFID．如果你对他们提出这方面的要求。这些问题的答案不仅是通过技术可以解决的．更是涉及汪兆到双方在供应链中的关系和信任程度。