A. 项目成本管理
项目成本管理就是在项目的实施过程中，为确项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目的各个过程。
成本管理的过程有 成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。
1、全生命周期成本
全生命周期成本指的是权益总成本，即 开发成本和维护成本的总和 。C = C1 + C2。
2、可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。 可变成本又称变动成本 。
3、固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。固定成本大部分是间接成本。
4、直接成本
凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本），如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。
5、间接成本
不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。
6、管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。
7、成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
项目成本估算需要进行三个主要步骤：
（1） 识别并分析成本的构成科目 。确定完成项目需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。
（2） 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 。根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。
（3）讲评 成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。
成本估算的方法有 类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法 等。
（1）类比估算法。与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。
（2）自上而下估算法。基于中上层管理人员的经验，以及以外类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。在此基础上，低层人员对组成项目和子项目的任务的成本进行估算，然后继续向下一层传递估算结果，直到最底层。
（3）自下而上估算法。估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。
（4）参数模型估算法。在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素）的确定上。
成本预算的步骤有：
（1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。
（2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。
项目成本预算的原则有：以* 项目需求 为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。
成本控制主要包括以下内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保变更请求获得同意。
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更。
（4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。
（5）准确记录所有的与成本基准的偏差。
（6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中。
（7）就审定的变更，通知项目干系人。
（8）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量 。通过计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差。
挣值分分析法的 3 个参数是 计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本、已完成工作量的预算成本 。
（1） BCWS（计划工作量的预算成本） 。是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。也简记为 PV ，表示截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。
（2） ACWP（已完成工作量的实际成本） 。是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。也简记为 AC ，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。
（3） BCWP（已完成工作量的预算成本） 。是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即 挣值 。也简记为 EV ，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。
计划预算 PV，完成实际 AC，完成预算 EV 。
4 个指标主要是 成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数 。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。
（1） CPI（成本执行指数）与 CV（成本偏差） 。计算公式为：CPI=EV/AC。
当 CPI<1 时，实际成本高于预算成本。
当 CPI>1 时，实际成本低于预算成本。
当 CPI=1 时，实际成本等于预算成本。
CV=EV-AC。
当 CV<0 时，实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。
当 CV>0 时，实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。
当 CV=0 时，实际成本等于预算成本。
（2） SPI（进度执行指数）与 SV（进度偏差）
SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：SPI=EV/PV。
当 SPI<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。
当 SPI>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度一致。
SV=EV-PV
当 SV>0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少。
当 SV<0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。
当 SV=0 时，表示实际进度与计划进度一致。
CV、SV 的计算公式均为 EV 在前；CPI、SPI 则在上面 。
CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况 。
SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况 。
BAC（竣工预算） 。项目的总计划价值，又称为完工预算。
ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。
基于非典型的偏差计算（后期不会发生相同偏差），ETC=BAC-EV。
基于典型的偏差计算（后期会持续这一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。
EAC（完工时估算） 。是指全部工作估算成本。
非典型偏差时，EAC=AC+BAC-EV。
典型偏差时，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。
B. 会展项目经理在进行会展项目成本估算时什么
根据《系统集成项目管理工程师教程》(全国计算机专业技术资格考试办公室组编)第9.3.4小节的内容可知，活动成本估算是指完成活动所需资源的可能成本的定量估计。 成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。类比估算是一种专家判断。 自下而上估算是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪者铅耐目的。 参数首春估算法是一种运用历史数据和其他变量之间激茄的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历时成本相乘得到估算成本。 成本汇总发是一种项目成本预算技术，是对计划活动的成本估算，根据WBS汇总到工作包，然后工作包的成本估算汇总到WBS中的更高一级(如控制账目)，最终形成整个项目的预算。 题干中所采用的估算方法是典型的将工作的计划数量与单位数量的历时成本相乘得到估算成本的方法，采用的是参数估算法。
C. 二十、如何计算项目成本
上一篇讲到由项目计划制定项目资源计划。这次再进一步，来聊聊怎么规划项目成本。
对于一个项目经理来说，项目管理三角形里，范围，质量，进度和成本， 成本是四个要素里的一个 。
很多项目经理拿到的项目可能不需要涉及成本这一块，尤其是在人力资源外包的乙方公司，这块对于乙方的项目经理可能会略去。但是不管怎样， 对于一个完整的项目而言，成本计算和控制是重中之重。
项目的成本可以左右项目的范围。同时也可以对项目质量，以及进度产生影响。
那么在拿到一个项目之后，如何制定项目预算？如何保证预算部超支呢？不妨我们先来看看项目成本的构成。
对于 一个项目的成本，基本可以分为两类，一类是设备成本，另一类是人力成本。
设备成本顾名思义就是硬件成本 ，比如工作区域场地的租赁费用，购买服务器的费用，使用第三方服务的费用。这些费用都是客观存在的，比如在明确知道项目需要使用那些第三方服务后，可以明明白白的知道需要花费多少钱。
所以硬件成本相对来说容易计算和控制，只要罗列每一笔需要的支出项即可。
人力成本如何计算呢？
人力成本需要从资源计划开始着手，下面是之前我们罗列的资源计划:
汇总一下，得到下表：
每一个角色都有需要使用的天数 。然后对应的， 每一个角色在公司内部都有一个成本，这个成本是公司统一计算得来的 ，包括该角色对应的工资+公司需要为其交的五险一金，还有该资源在公司办公所占场地的租赁费用等等，一般公司会对每一个角色有一个平均成本。打个比方这个平均成本是如下的单价，那么将上表丰富一下就可以得到下面的表：
首先根据单价计算每一个角色的成本，然后汇总所有角色的成本后得到整个人力资源的成本。当然如果牵涉到出差，还需要计算差旅支出。
将 计算后的人力成本加上硬件的成本就是整个项目的成本。
在这个基础上可以适当的增加一些比如5%左右作为项目的成本 。因为这只是根据最有可能的估算得到的结果，根据三点估算的性质，正负3西格玛都是有可能的。
于是现在我们得到了最终项目的成本。接下去就是申请预算了。 如何申请预算呢？这就是仁者见仁智者见智了。根据项目成本的计算，你已经有了自己的底线，剩下的就看你怎么安排资源，怎么从其他竞争者中脱颖而出。
对于老板而言，当然希望项目预算越少越好，这样等于是花小钱，办大事。但是老板也不是傻子，对于项目成本他自己心里也是有数的。也不会越少越好。怎么拿捏这个度，是项目经理需要自己总结的。
唯一可以给大家的是： 实事求是，量力而行 。千万别为了获得项目而将预算压的非常接近成本，这样对于项目本身就是一个非常巨大的风险。一旦在实施过程中出现一些没有估计到的问题，就会造成超支。项目的超支，犹如创业公司现金流断裂，对于项目是致命的。切记。
D. 该如何进行项目管理的成本分析
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不
是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
E. 怎么计算预期的项目成本是多少
上面题目本身就是错的
一个项目经理预测一个项目将用时14周，耗资60 000美元。在签署合同文件时，客户加了一项迟交工罚款条款，9周以后每迟交一周罚款2 000美元。职能经理的估算最多可以对项目赶上4周，但要增加成本9000美元。假设这个项目经理采用这个决定，并且成本是项目经理所在组织的追求目标，那么项目成本是多少？
A．69 000美元
B. 71 000美元
C. 70 000美元
D. 62 000美元
答案：“C . 70000美元。”
用10周完成项目：
原始成本=60000美元
附加成本（赶工4周的成本）=9000美元
迟交工罚款（在这个案例中为1周）=2000美元
总成本= 71000美元（答案选项B）
但是如果项目经理代表客户，实际上应支付给承办商的总费用减少了关键信息是追求标准是成本而不是进度，因此，对项目经理最有利的是接受10000美元的罚款而延误五周工期。这样的项目的成本是60000美元加上10000美元=70000美元。
如果要追求进度，则选B；如果要追求成本，则选C
这才是原题的正确描述
F. 项目管理中如何成本管理
企业经营最直接的目标就是利润,利润的最直接决定因素就是成本,因此利润与成本的关系最为密切。项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。成本按其产生和存在形式的不同可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接成本,间接成本和总成本。软件项目成本是指完成软件开发过程中所花费的工.作量及相应的代价,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗,同时,软件项目不存在重复制造的过程,其估算应从软件计划,需求分析、设计、编码、单元测试,集成测试到系统维护等一次性开发过程所花费的代价作为计算的依据。软件项目成本主要包括以下内容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用经济可行的办法计算出来的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。在软件企业和软件项目中,直接材料成本是指项目外购的直接用于项目并将最终交付给用户的硬件,网络、第三方软件、外购服务(安装、维护、培训、质保)等。这部分成本可以直接从项目合同中区分并计算出来。
2．直接人力成本
直接劳动力成本指用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本,如机器的操作员﹑组装人员。在软件企业和软件项目中,直接劳动力成本也称为直接人力资源成本,是指可分摊到项目上的人力资源的直接费用,包括工资、福利、保险等固定费用,也包括激励等不固定的费用。在项目的不同周期内人员使用的工作量的计算、专职和兼职、全职和半职等,都对直接的人力资源成本计算产生影响。
当确定了项目的目标和范围,并根据任务进行了工作任务分解后,就可以基本确定人力资源的使用情况,根据人力资源使用数量,参照公司的人力资源直接成本,可以获得项目的直接人力资源成本。
3.项目的实施费用成本
在项目实施中,差旅费用、交通费用、通信费用、出差补贴等是实施费用的主要构成因素。
G. 如果一个公司有多个项目部，如何单独核算出每个项目的的成本，如何分配成本，让各个项目成本一目了然
为了单独核算出每个项目的成本，并让各个项目的成本一目了然，可以采取以下措施：
1. 确定成本核算方法：确定哪些成本应该纳入项目成本，以及如何计算、分配和核算这些成本。
2. 分析成本构成和特点：对每个项目进行详细的成本分析，将每项成本分成直接成本和间接成本，分析哪些成本是固定成本，哪些是变动成本等。
3. 采用先进的项目成本管理工具：使用先进的项目管理软件或工具，建立基于活动的成本记录系统，以便记录每项成本来源和支出，并为每个项目部门提供不型团同的成本核算方式。
4. 实行成本控制：及时收集、纪录、核算和监督各个项目的成本，通过逐月亏租信比较实际成本和预算成本之间的差异，判断成本控制效果。
5. 分配共同成本：对于那些不能直接归属于某一个项目的成本（如办公室租金、水电费等），根据各个项目在公司运营中所占比例进行合理的分配。
6. 进行成本分析和报告：定期向项目经理提供成本分析和报告，以便他们可以更好地了解各自项目的成本情况，及时采取必要措施，确保项销轮目顺利完成并达到预定的利润目标。