㈠ 如何做好一个采购
有成旦晌本意识、有计划性、充分了解市场、会谈价格。
1、何谓成本意识，结合采购行业来讲，成本意识是：你必须做到用尽可能低的采购成本去完成采购工作。当然，降低成本可并不等同于低成本但质量不计。这里的成本意识的前提是，保证产品的质量。2、一定要有计划性，要做到统筹兼顾，并且能够合理的安排采购的时间就是要对市内的采购要有明确合理的采购计划，并合理的安排时间，要尽可能的减少采购的次数，在某种意义上来说，其实就是节约资源。需要了解市场的信息，并且加强自己对市场信息的模者锋收集能力。3、采购的时候，一定要记住：货比三家这个道理。采购前一定要多看几家，多谈几家，学会进行对比，要将每家的质量，价格进行对比，需要寻找到性价比较高的供商。4、在签订合同买卖的时候，一定要能明确各项嫌段保护我方利益的条款，需要明确有可能会产生的一些纠纷问题，明确双发的纠纷和责任。采购员需要跟踪合同后的事项在合同签订之后，也要对付款，发货，接货等等继续跟踪。
㈡ 如何降低采购成本及供应商谈判技巧
降低采购成本及供应商谈判技巧：
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。
㈢ 如何实现低成本和准时的物资采购是保证企业生产所需物资最低库存
采用固定批量或者经济批量原则实现低成本和准时的物资采购是保证企业生产所需物资最低库存。采用固定批量或者经济批量原则，批量的大小要考虑物资消耗的速度和采购成本之间的平衡。采购模式与供应商建立一条紧密合作、资源整合的供应链，可以消除库存浪费以及供应风险，实现精益化库存管理和准时化生产。根据使用需要，确定采购产品的品质档次，根据需求产品的品质做好市场调查，品牌、价格、质量、售后服务等。
㈣ 通货膨胀的环境下，企业在采购方面怎么做才能降低成本
其实我们可以看到，在通货膨胀的这样的一个环境下，企业在采购方面是需要去做一系列的事情才能够降低成本的。对于这样的问题，我们可以看到，如果我们自己再选择这样的一些采购的时候，没有尽到到自己的一些责任的话，也可能会对于自己的一些投资造成比较严重的影响。并且对于这样的一个通货膨胀的环境下，企业在采购的时候也是需要采用一系列降低成本的管理方法的。
采购后面能够讲的什么就希望自己能够严格地把握自己的一些资金的支出，因为这样的一些资金来说，如果不知道花在哪里的话，就会认为这样的一些企业成本是非常的高的，也会造成一些市场上面的动荡。对于这样的一个问题，的确是会引发我们自己的一些深入的思考的。
㈤ 控制企业采购成本的具体方法和策略
导语：做好对企业采购成本的控制，不仅能够提高企业的综合竞争能力，还能够不断提升企业的利润空间。因此，做好对企业采购成本的控制早已成为所有企业面临的重要课题。
控制企业采购成本的具体方法和策略
1、建立、完善采购制度
俗话说没有规矩不成方圆。严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，保证企业生产经营正常所需、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能规范采购人员的日常行为，防范在采购人员同供应商打交道时“暗箱操作”和“小动作”等舞弊行为。所以我认为采购部门也应像会计部门一样有严格的制度。
1.1采购谈判
采购谈判时采购商与供应商之间所进行的贸易谈判，是采购的一项重要工作，也是采购取得成功的关键。
1.2采购计划
它是企业生产经营计划的重要组成部分，是企业根据自身生产经营能力、市场供需状况等，对计划内的物料和其他物品的采购管理活动所做的预测。
1.3订购合同
采购合同是采购关系的法律形式，对于确立规范有效的采购活动、明确采购双方的权利义务关系、保护当事人的合法权益具有重要意义。采购合同中的关键事项：
第一，交货价格和条件。通常购买者会坚持通过竟标或谈判达成固定价格，并对这个双方都可以接受的价格明确定义。
第二，付款条件。付款方法以供应商的履约情况为基础。如当工作完成时，付总款的80%，其余20%的款项在客户完全肯定设备确实已经正常运转时支付;如果购买的是服务，则当供应商满足了用户要求时予以支付。
2、建立完善的采购流程
一般来说，采购部门需设置采购总负责人、询价员、采购员和库管员等几个岗位：采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效率低成本地采购到所需物资：询价员主要负责查询市场中所需物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理;采购员的职责是以指定的.价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料入库后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本及所占空间，做好库房的管理工作。另外需要定期盘点，如发现存货短缺，及时报告给总负责人。
3、合理选择供应商
3.1询价
一是制作询价文件。采购询价文件是供应商报价的依据，一个完整、正确的询价文件可以帮助供应商在最短的时间内提出正确、有效的报价。因此，供应商编制一个载有足量信息的询价文件是正确询价的首要条件。
3.2招标选择
它的首要工作是要准备一份合适的招标书，其次是要建立一个合适的评标小组和规则，再者是要组织好整个招标投标活动。招标活动的另一个关键环节组织评标，能否选择一个好的供应商，关键就要看评标活动的具体操作。做好评标，要组织一个好的评标小组。拟定一份好的评标规则，更要组织好评标活动。
3.3建立供应商档案
对企业选定的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商编号、详细地址和联系方式外，还应有历史交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。
3.4建立良好的合作关系
大家都很熟悉的麦当劳和他的供应商有很特殊的关系，他们没有合同协议，在他们看来协议只是一张纸，麦当劳选择供应商的标准是诚信放在第一位。上海华联麦当劳有限公司陈总经理说：“他们的供应商都是按要求保质保量按时送货，从来没出过差错。”
4、加强对采购人员的职业道德，进行绩效考核
社会在发展，时代在进步，权势和地位悄悄的成了社会的老大，虚荣让人变得现实、庸俗、利欲熏心，个人素质在当下显得尤其重要，许多公司在招聘人才时，往往把个人素质和其专业水平看的同等重要。采购人员需具备的素质：
4.1思想品德素质
采购工作没有固定规则可循，采购行为的稽查也较为困难，使得采购工作是”良心工作”。一个合格采购人员应具备良好的思想品德素质。只有思想品德高尚，才能做到大公无私、克己奉公，处处为大局着想，不贪图蝇头小利。
4.2知识素质
4.2.1采购业务基础知识。采购业务知识包括谈判技巧、商品知识、签约等基本知识。这是做好采购工作的基础，有助于采购人员与供应商的沟通，主动进行商品价值分析，开发新来源或替代品，从而降低采购成本。
4.2.2市场学知识。只有正确了解消费者需要，充分掌握市场细分策略以及产品、价格、渠道、促销方面的知识，才能合理地确定采购商品的品种，从而保证所采购的商品适销对路。
4.2.3文化基础知识。当今世界正处于知识经济时代，市场竞争激烈，而市场竞争归根到底是科技文化的竞争。只有具有较高的文化知识，才会拥有更强的竞争实力，才有可能在竞争中取胜。
4.3工作绩效表现考核
它一般在年底进行，每年一次。工作绩效表现考核是针对员工个人表现进行的，通常由员工与其主管面对面进行。考核通常制成标准格式，包括个人绩效、目标完成情况、总体表现、下阶段目标、个人工作培训与发展的建议等o
5、把握价格变动时机、选择付款条件
市场需求对销售业影响很大，如果需求量大，厂家会降低价格，给消费者让利;需求量小，价格会被抬高，以此调节市场经济。企业有时候急需资金运转，而应收账款又很多，这时他们出台优惠政策使货商尽早支付货款来回笼资金o
6、选择合理的采购方式
单位应根据自己的实际情况选择合理的采购方式，除单一采购外还包括：
6.1集中采购
它是相对于分散采购而言的，是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，同意组织企业所需物品的采购进货业务。跨国公司的全球采购部门的建立是集中采购的典型应用。它以组建内部采购部门的方式，来统一管理其分布于各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。
6.2联合采购
中小企业联合抵御风险，中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的地位;二来联合采购的对象是原材料生产企业，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
㈥ 工程项目何如降低采购成本
自我国改革开放以来，中国建筑企业一直在谋求“走出去”实现跨国经营，虽然有一些中国大型国际工程公司已参与了一些国际工程承包市场的竞争，但至今为止应该说还尚未形成一套完全成熟的并行之有效的国外项目管理的标准和规范。究其原因，除了国外与国内市场环境存在绝芦差异外，中国工程公司本身的很多问题也在制约着自己的发展也是不争的事实。下面本文仅就有关项目管理在走向全球化过程中的几个需要注意的问题谈些参考性的看法。
1.中国工程公司应采用以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式。未来企业发展的三大支柱是战略管理茄穗、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来，针对重大事物，为企业指明方向和目标的，这方面管理一直就是中国企业的弱项；营销管理面向市场，追求为客户服务的成果，而国内和国外客户的需求有着很大的不同；而项目管理面向过程，是前二者的载体和过渡，它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法把企业的战略设想和服务成果一步一步、一点一滴落实到实处。这种发展模式在国内还大多不尽如人意，面对更复杂的国际环境自然需有更充分的准备。我国工程公司的项目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导，有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力。
2.项目管理要实施主体多元化和方式多样化。国有企业在国际市场上单打独斗的局面应该改变。国有企业尽管不断变革生产方式和不断创新，但是社会化、职业化和商业化的新型业主关系的特征，必然使我国工程公司的项目管理要进入主体多元化和方式多样化的新阶段。新型民营建筑企业正在成为新的市场主体，项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”的特点。在项目管理走入国际市场时，能否考虑企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任，用一家牌子，多家分享，进行社会资源优化组合，从而使民营企业更快成长。
3.项目管理的人才培养与资格认证工作需加强。为了应变国际环境的竞争与挑战，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化及国际化程度将不断提高，项目管理人员的专业资质认证将会受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突出。我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大的缺口，对于国外的工程承包项目来说，具体的项目管理和工程实施水平完全是由专业工程技术人员队伍的素质左右的。国际项目施工需要一个人顶一副重任，对个人的综合能力要求非常高。我国的工程公司在参与每一个国际新项目时就会看到有一批在国内工作多年但第一次出国的工程技术人员，甚至还可以看到在项目前期会输入一批新毕业的大学生，由于素质和能力参差不齐，又没有必要的工程实践经验积累及管理经验，再加上英语交流能力一般较弱，实际上在他们适应新的工作环境这一工作期间里，由于素质不足引起而必然要发生的每一次错误都会使项目管理成果水平付出相应的代价。因此，人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张的中国工程公司来说，仍是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先考虑和重点解决人才培养的问题，中国企业过去那种只用人而不培养人的做法必须真正加以改变。同时，努力实现专业技术人才的国际化和人才的本地化也是当前解决人才短缺问题的有效途径。
4.单纯低成本海外扩张策略有很大的弊端。很多中国工程公司对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条切实可行的途径，但是，实行项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。从更高一级的层面上来讲，我们还应对工程建设管理体制进行深入的思考。在我国工程建设管理体制中，设计和施工均以工程量来计算费用，工程量越多越有效益的做法不是很科学合理的。实际上，承包商通过招标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量的颤宏卜企业资源。只有这样我们才能在海外特殊的环境下，使我们的企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强自己的竞争能力。例如，中国某工程公司承担孟加拉某河道的清淤工程，按计划图纸水下开挖设计底高程要-15米，但当时的挖泥船最深只能挖-12米，需技术改造，同时，还需购进新的清淤设备，工期也非常紧张。后经过讨论和咨询，对设计进行了合理化改进，将开挖底高程抬高到-10米，结果，不仅不用改进挖泥船和购进新的清淤设备，缩短了工期，降低了工程投入，而且还改善了边坡稳定条件，减少了边坡坍塌带来的风险。
5.需建立工程材料和设备的完善的国际采购渠道。中国工程公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，在国际项目的实施过程中，工程需要的大量的工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场来进行采购，这就必然会面临一个如何建立国际采购渠道的问题。尽管改革开放已二十多年，但中国工程公司的管理模式还很难做到通过市场选优，用物美价廉、运输及时的所需工程物资来保证配合国际项目管理的有效实施，及达到应有的预期效果。但项目所在国以外材料和机械设备的采购费用往往占项目工程成本支出的比重是很大的，它是项目成本控制效果和项目利润目标实现的重要保证。这也是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题。
6.全面质量控制的水平有待提高。建筑业初期的项目管理是以工程现场控制为主的状态，但是工程质量的形成因素不只在工程现场。必须对施工前投标过程的质量控制，施工中运作过程的质量控制，以及竣工后质量追踪控制（后评估）的实施全过程进行管理，才能真正保证项目成果的水平。但是我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显的差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项，中国企业常爱拿交学费来淡化自己的失误。我国建筑企业应该努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段。在国内，经常桥塌了，楼倒了，企业亏损了，结果却找不到谁是真正的责任人，如果到了国外依然如此，那将不击自垮。所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须将质量观念、质量职能和质量责任明确地落实到每一个管理者和员工身上。
7.应该优化管理经验沟通交流机制。国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验。同时，除靠自己做项目来获得这些经验外，还需要学习他人的工程项目管理经验。所以，在工程公司内部就需要建立一个有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。经验的沟通交流机制可以表现为多种形式，可以集中培训系统讲授一些完整的经验，可以定期或不定期举行经验交流会或座谈会及时交流一些现实的看法和体会，也可以通过类似头脑风暴法一类的方法进行观念和思维的激发和碰撞，还可以定期或不定期出版一些内部刊物传播企业成熟的理念和文化等。总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，使大家尽量避免在国际项目管理这一新生事物中出现一些错误的观念和做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。
8.项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。当前，国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用。我国的工程公司要想走出国门，除在技术、装备、产品等硬件方面提高水平外，在经营理念、价值意识、行为规范等软件方面也需做出较大的努力才能赶超世界先进水平。项目文化建设是对项目主体和客体的全面要求，主体是指建筑企业包括总包、分包单位、监理单位和项目管理的层次建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。它围绕着项目实施这一中心，以增进国际友谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程。
对于我国国际工程企业的项目文化，具体来讲内容非常丰富，如确立和提倡出色的项目精神和总体思路；发挥党组织的政治核心、监督保证和战斗堡垒作用；建立善于接纳、勇于验证、勤于思考和不断创新的学习与创造性文化；具有适应项目环境转换、项目生命周期变化和人员变动等要求的项目组织管理的柔性文化；能够形成广泛接触业主、承包商、供应商、金融部门、新闻媒体、政府机构、社会公众和同业同行，并建立良好关系的的开放性文化；具备自主自强创造“文明工地”、“精品工程”的现场文化等。
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㈦ 降低采购成本的方法
可以通过招标采购、货比三家、供应商管理、集中采购、精减供应商数量和选择合理的运输方式等方面降低采购成本。
采购成本是指采购过程中所发生的一切费用总合，包括物资的价格、运输费、包装费、管理费用等等。通常情况下，采购成本占产品成本的百分之六十以上，因此，降低采购成本，可以大大提高企业经济效益。
具体可采取如下措施：
1、招标采购
招标采购是指大宗物资买卖所采用的一种交易方式。通常是由采购方作为招标方，通过发布招标公告或者向一定数量的特定供应商、承包商发出招标邀请，明确招标采购的信息，其中包括所需物资数量、质量、技术要求、交货期以及提供服务的方式等。
满足招标条件的供应商、承包商按照招标信息参加投标竞争。经招标方对各投标者的报价及其他的条件进行审查比较后，从中择优选定中标者，并与其签订采购合同。
2、货比三家
引入竞争机制，货比三家指对同一种物资至少选择三家或以上的供应商进行价格及质量特性对比，以避免独家造成的价格虚高。
3、供应商管理
供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作。通过供应商管理建立起一个稳定可靠的供应商队伍，从而获得符合企业质量和数量要求的产品或服务，以最低的成本获得产品或服务。
4、集中采购
将企业各部门所需物资集中起来，形成批量定货。避免各部门自行采购，分散了批量优势。
5、精减供应商数量
压缩供应商数量，选择符合条件的优秀供应商，降低采购管理费用，获得供应商提供批量订货的价格优惠。
6、合理选择运输方式
根据采购物资的特点，在安全、快捷、低成本的原则下，合理选择运输方式，降低采购成本。
【拓展资料】
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。存货的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。
资料来源：网络——采购成本
㈧ 如何降低采购成本
如何降低采购成本
中国制造业发展方向应该是：高品质、低成本、合理利润。我曾经服务过的格兰仕就属于这样类型的企业：运用总成本领先战略，在保证产品品质的同时，不断降低成本(特别是采购成本，每年降低10%-15%)，持续赚取合理利润，以致去年销量达到130亿元，占有全球微波炉市场50%的份额。今天为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！
下面我们结合格兰仕的经验初步探讨一下企业如何降低采购成本：
一、采购部门：变成本中心为利润中心
原材料成本占格兰仕总成本的60-70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。
不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。为什么呢?想一想这个公式你就会明白：
收入—成本=利润。
也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。
二、不断开发供货商，营造竞争局面
供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。
福特汽车发展供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选的企业可以参加福特采购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照福特的要求进行供货。每次招标，都经常有新面孔出现。
主要商品、材料的供货商应有3家以上，而且每年应至少再发展一家。
三、向供应商要利润
格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。
无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的'是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上。
四、与供货商共赢
与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。
“刀光剑影大火拼，双打总比单打好”梁庆德2002年年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。很多供应商也非常认可格兰仕零库存等优势，看好格兰仕未来成为空调行业第一的潜力。
格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。
佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们(格兰仕采购业务人员)最不愿意供应商跟他们搞关系”。
格兰仕的物资供应条线与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。
作为国内家电用薄钢板的惟一供货厂家，宝钢南方公司为了进一步加强与格兰仕的感情沟通，在2003年春节期间专门邀请格兰仕物资供应系统的员工，举办了专场的新年联欢会，会场上悬挂着的横幅显示两家的客情关系——“宝钢南方+格兰仕=铁哥们!”
五、招标比价技巧
2004年3月6日下午，格兰仕微波炉纸箱采购招标会经过一番精心筹备，在2号大楼八楼会议厅胜利召开了。来自广州、佛山、中山、顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平、公正、公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十个规格纸箱花各有主，招标会获得了巨大的成功。
和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。
审计专家日常建有采购成本的数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。
招标比价的另一个技巧是：投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。这样你就能看出其中的水分。
六、管好采购员
采购人员拿回扣等腐朽现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。
格兰仕对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意;对非常有把握的事情不要承诺;少说多听，以静止动;多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。
格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。
;㈨ 采购成本的降低策略
一、采购成本降低受到重视的原因
由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1) 所采购产品或服务的型态。
2) 产品所处的生命周期阶段。
3) 年需求量与年采购总金额。
4) 与供应商之间的关系。
如何降低采购成本
课程大纲：
1、采购与成本
2、采购成本分析的基本理念
3、供应商价格分析
4、采购成本分析的过程
5、影响采购成本的因素
6、采购成本降低技巧
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期(Proct Life Cycle)所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
三、降低采购成本的策略（产品生命周期）
-依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。
1) 导入期(Emergence)：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2) 成长期(Growth)：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3) 成熟期(Maturity)：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4) 衰退期(Decline)：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
四、降低采购成本的策略（供应商）
-依采购特性及于供应商之关系来订定
1)影响性较小的采购(Low-Impact Purchase)：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。
比较分析各供应商报价。
比较目录或市场价格。
比较过去的采购价格记录。
比较类似产品采购的价格。
2)杠杆采购(Leverage Purchase)：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
价值分析(Value Analysis)。
分析供应商提供的成本结构。
进行成本估算(Cost Estimates)。
计算整体拥有成本(TCO)。
3)重要计划的采购(Critical Purchase)：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
4)策略性采购(Strategic Purchase)：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
分析供应商移伴的详细成本资料(Open books)，并找出可能改善的部分。
计算整体拥有成本(TCO)。
分析整个供应链的成本结构。
使用目标成本法(Target Costing)。
让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。
五、利用互联网降低采购成本
1)企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。
2)首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。
3)其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其它电脑公司则多大一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。
4)第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。
5)第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商能按照企业生产需要的进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多中间环节，实现零周转。
6)通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竟价，从而选择综合成本最低的供应商。比如一温州个体户，免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后,3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家机水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150--200元1公斤。
7)注意问题。利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：
1.其一、必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上发布订购信息；
2.其二、企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等；
3.其三、最好是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
㈩ 以Costco为例_如何实现低成本采购
如下：
首先做的是减少库存单元。一家好市多仓储店大约有3800到4000个库存单元，而一家典型的超级市场有30000个，一个折扣百货店有40000到60000个，一个超级中心则有20000个。
由于好市多的库存单元少，客户就可在每个单元上花较长时首哪山间去寻找更缓坦有价值的商品。较少的库存单元意味着较少的商品重复和较少的品种。这样货架空间使用效率者中高，周转更快，存货搬运成本更低，同时减少了挑选，简化了购买。好市多的库存周转率是每年15次，大大超过了对手。另一方面是大包装，大包装降低成单位服务成本，节省了劳动和管理费用。