1. 房地产成本管理方法有哪些
成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目（如CBD重点工程蓝堡国际公寓）的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。 一、合同管理 公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。 1.合同汇签与分类。 合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。 结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备（电梯）合同、装修材料合同、其他材料设备合同。 2.合同的录入与执行。 将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。 3.报告。 按周申报合同清单及汇总统计表。 二、工程预算及资金瞥理 参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。 1.工程预算的编制、录入。 工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。 2.工程款支付。 各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。 在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。
2. 房地产项目成本管理有哪些要点
房地产项目管理要注意以下两点：
一、抓好源头，加强对项目决策和设计阶段环节的控制。
二、抓紧、抓实工程项目具体实施阶段的管理和控制
工程项目投资控制的根本与关键是工程建设项目前期的投资决策和设计阶段。很多企业长期以来普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的项目管理和造价控制，而往往是把项目管理和工程造价控制的主要精力放在项目的施工阶段，这样做尽管也能起到一定的效果，但其结果可能是捡了芝麻丢掉西瓜，不能从源头上进行管理和控制。要有效地进行项管理和工程造价控制，就必须坚决地把管理和控制的重点转移到前期工作阶段上来，尤其要抓实、抓好设计这个关键步骤，尽可能的考虑全面，做到未雨绸缪，以取得事半功倍的结果。
投资决策阶段的管理与投资控制
投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与战略眼光，相关职能部门所能起的作用
相对有限。但工程、造价部应配合财务部或前期筹建部等相关部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用(含建设单位管理费、设计费、等)等可能发生于工程建设项目全过程中的费用。积极主动进行工程经济相关指标的预算、
估算与评价，参与到项目建设的全过程中，正确处理技术先进与经济合理两者之间的相对统一关系。主动发挥“经济参谋”的作用，让决策层事先了解完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。决策阶段还应对市场进行充分的调查研究，要知道消费者到底需要什么样的产品，对建筑物的户型、外观立面、总体布局方案、绿化景观等作详细的调查和了解，写出可行性研究报告，为总体方案设计提供依据。
设计阶段的管理与投资控制
在工程项目全过程管理与造价控制中，必须重点突出。影响建设工程项目投资的主要是
设计阶段，所以说项目投资控制的关键环节是设计阶段。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程造价，预算、结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。我以前所在的某项目，由于设计师只考虑了满足外观立面造型，阳台顶部排水问题没有解决好，致使在使用过程中雨水从阳台旁边墙体顺流而下，影响了使用功能。从而不得不重新处理，增加了成本，又给顾客留下了不好的映象，影响了公司的信誉。一份好的设计方案，不仅可以取得良好的社会效益，而且还应具有一定的经济合理性（经济效益）
下面从设计阶段谈谈工程项目的管理与造价的控制：
实行设计方案招投标制度，以实现设计方案的最优化。房地产企业在委托设计时应
大力引进竞争机制，加强管理工作。通过设计招投标来选择优秀的设计单位；从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因工程设计质量问题而出现工程的变更，从而造成直接经济损失（投资增加）
实行限额设计。工程项目的限额设计是工程项目建设过程中行之有效的控制方法，
也是控制投资规模的有效措施之一。工程项目设计的优劣将直接影响建设费用的多少和建设周期的长短，同样也影响建设项目以后的使用价值和经济效益。对于一个建设项目的投资与效益，开发商应当心中有数——项目投资的规模与产生的社会、经济效益。开展价值工程（原理）的应用。价值工程的主要特征是：以提高价值目标为重点，以功能分析为核心，以集体智慧为依托，以创造精神为支柱，以系统观点为指针，技术分析与经济分析相结合。运用价值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程功能不变的情况下降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程造价不变的情况下提高工程的功能；运用价值工程，可在工程功能略有下降的情况下使工程造价大幅度降低；运用价值工程，可在工程造价略有上升的情况下使工程功能大幅度提高。使设计工作做到功能与造价相统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基础，增加地下室，这样地下室既可以停放车辆和储存杂物，小区又可以不建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。这就是运用价值工程的结果。这样一来，既取得了经济效益又取得了很好的社会效益。
加强对设计图纸的会审与审查工作。
对设计单位设计的图纸质量进行仔细复核与审查，对各专业间图纸的矛盾尽早向设计单位提出修改，以免出现返工现象，造成不必要的资金浪费。对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误而带来的经济损失。
3. 房地产成本怎么管想增加收入的可以看看
本次研讨以实际成本管控案例，结合地产动态成本管控目录，深入研究房地产全成本管控。
1、土地成本。 在当前房地产市场，土地成本占比较大，大约占总成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接决定项目利润，甚至影响企业的生死存亡。所以如何拿地，怎么拿到便宜地是开发商一直需要 探索 的话题。大型房企广域布局，比如碧桂园，根据产品定位、区域消费水平，经济发展水平，分别布局一、二、三、四线城市，“东边不亮西边亮”，即使一、二线城市受限，但庞大的三、四线城市总量，依然确保企业的现金流。别人不愿意拿的土地却成为少数房企眼中的黄金宝地。另外被业界称为“黑马”的阳光城，阳光城2011年的销售额在23亿元，但2012年销售额达到100亿，正式进入百亿房企，2017年销售额951.5亿元，阳光城的市场布局值得学习，渺小的时候，强力布局风险小、土地成本低、经济偏弱但发展潜力较大的四、五线城市或县城。
对中小型房企而言，无需冒险进入竞争激烈的的市场，深耕区域市场和开拓发展潜力市场或许是明智之举。房企通过对市场布局和投拓的研究，可降低房企投资风险，结合企业实情，拿出符合企业自身发展的土地，可有效规避市场风险，进一步降低土地成本。中小房企应把握拿地窗口期，通过获取投资价值高的土地，定位高周转项目还是溢价项目，内控管理，外塑形象，形成良好现金流，降低拿地成本，实现利润最大化。
2、前期与行政性收费。 此部分费用约占总成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在项目成本管理过程中经常发现部分行政性收费项目存在多缴纳的现象。由于人员变动或离职频率较快，事前未系统梳理行政性收费标准，收费标准更替较快，政府部门沿用旧的收费标准进行收费，导致成本增加。该项费用一般按照建筑面积进行收取，如果一个项目建筑规模达百万平方米，每增加1元，此部分费用会成倍增加，稍有不慎就会造成不必要的成本增加。
针对上述情况，对此部分成本管理提出以下建议。
2.1 前期费用中，加大战略合作建设力度，比如监理、勘探等单位建立长期合作供方库，源头上降低成本；
2.3 加大与地方政府沟通力度，部分费用可通过协调降低，比如渣土费用、占道经营费等。
3、工程管理成本。 此部分成本占比50%左右，工程成本管理的重点在于设计、开发节奏与过程管控。
3.1 设计方面。从设计角度优化设计图纸，进而降低建造成本。以某个项目的地下室设计为例，研究设计质量在成本管理方面的重要性。此部分推荐研究保利地产、龙湖地产的地下室设计。其实在设计方面尤其是通过单体楼栋的设计与布局来降低成本，同样值得研究，此处就不再详述。
3.1.1 地库轮廓设计。经过计算可得出地下室在同一面积、同一层高的前提下，地下室越方正，墙板周长越小，意味着设计最合理，成本最小。某项目的地下车库模型设计不方正导致墙板长度增加，可通过合理布局地下室模型，降低砼含量与钢筋含量。地下室轮廓尽量方正，尽量避免大量斜边、锐角，过多折边，均会导致墙板工程量增加以及停车效率低下。另外地下室轮廓尽量与原有塔楼竖向构件重合。
3.1.2 地库面积规划。充分计算地上地下车位比，利用地方政府针对地上车位配比比例的规定，确保地面车位应排尽排（考虑小区品质除外）。
尽量协调不建或少建人防面积。若通过协调可以不建或少建更利于成本管理，宁愿缴纳人防易地建设费1700元/m2，因为目前人防建造成本约为3000元/m2左右，远远高于人防异地建设费的收费标准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由于当前人防地下室按照人防要求面积已定额设计，故只能考虑减少非人防建设面积，从而节约成本。规划时地面车位满排，考虑小区整体品质，车位首先考虑布置在商业周围（前提是满足消防要求），其次考虑小区围墙四周，再考虑地下室的布置。
①减少塔楼直接下人防车库，增大单体直通非人防车库的比例。人防车库宜布置在开阔地段，较多项目乃至周边市场，车位去化远远不能裹住地下车库建造成本，故规划时加大人防车库车位配比，减少非人防建造面积。
②充分加大停车位使用效率，减少无效空间设计。所谓停车位使用效率就是充分利用车库面积，使车位布置应排尽排。（推荐研究保利地产地下车位布置），比如保利地产的消防水池设置在 汽车 坡道下面，人防口部充分利用塔楼入地下室的面积，降低设备用房单独占用地库面积的比例，从而减少车库面积。另外车位的排列方式、轴网间距的设置，也影响车位停车效率。目前业内龙湖与保利地产地下车综合停车效率为30m2至32m2/车位。
3.1.3 地库层高的设计 。充分比较地库层高设置与顶板覆土厚度所引起的成本变化。经过计算分析，地下室单层层高设置3.6m即可满足要求，若一味追求空间，可能导致成本增加。但不是降低地下室墙板高度，成本就一定降低，需同时兼顾考虑顶板上覆土开挖及回填的成本，两者取其小，综合考虑成本。另外在条件允许的情况下，应尽可能设计成半地下室形式，且地下停车库宜集中布置。半地下车库尽量减小地下部分埋深，并利用顶板上部绿化覆土荷载，减少或不采用抗拔桩，节省地下工程量；全地下车库设计时，应尽量综合利用水浮力和上部荷载取值的平衡，减少桩基础抗浮，并控制地面绿化种植、综合管线埋设要求的最小覆土厚度，减少地库埋深。
3.1.4 地库综合管线布局。地下室管线的综合考虑，某项目地下室综合管线相比较布置不够合理，绝大多数风管布置在车道上方，既不美观，也额外增加成本。业内标杆企业在地下室管线设计时遵循以下标准：①合理排布，减少绕行和交叉；②同类管线尽量归并路径，既美观，又可减少支吊架，同时也可减少交叉碰撞机会。
3.2 开发节奏。优化开发节奏，有效控制施工进度，合理规划成本。工程成本不是工程部与成本部的事，工程成本管控事关财务与营销。工程部应以产定销为总基调，加大与财务、营销对接，根据产销比，实现以产定销。同时成本部根据材料市场变化情况，在不影响销售的情况下，进行合理提醒，通过开发节奏降低成本。比如在材料价格高位时，适当放缓进度。另外工程、营销、财务协同，合理规划施工进度，比如当期的主要任务就是回款，工程应该根据每栋楼的销售情况，有计划地进行工程进度管理，达到预售、结构封顶、外立面完成等节点要求,从而实现有效回款。重视现金流就是成本管理，重视回款就是降低成本，因为动态成本下，资金具有时间价值。
3.3 过程管理。施工过程成本管控，既要细致入微，又要有全局意识。往往一个细节成本减少了，在另一个节点上成本却大幅度增加，这样就失去成本管控的意义。比如在基础施工时，经常会出现超挖，这时候回填材料选择至关重要，通常设计院与勘探单位的建议是素砼回填，虽然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困难，甚至前后时间在10天左右才能完成回填，这样对抢预售、抢占市场项目的损失可能无法计算，所以一味地选择素砼回填，可能损失更大。总而言之，过程成本管控根据项目实情，多角度综合考虑节省成本，“事无巨细”与“抓大放小”其实并不矛盾。
4、财务运营角度降低房企的成本。 树立财务视角下的房地产运营管理，从财务角度做好引领与管控。房地产财务部门绝不是简单算帐、付款、监督把关的职责，在现阶段房地产发展过程中，房地产财务部门更多地被赋予引领管控的责任，这就导致能力较强的财务人员在标杆房企中被委以重任。如何将财务运营融入企业业务管理中，实现业财有效融合，应做好以下几个方面，但远不限以下几点。
4.1 优化融资结构。近年来融资难已成为房企不可规避的话题，尤其是“三条红线”出台以来，对中小房企的冲击愈发明显。但是融资渠道以及财务结构的优化是房企不可不面对的工作。通过查阅资料发现新城控股2016年综合加权融资成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的净负债率虽然提高至71%，较上年有所提升，但短期负债与货币资金的比值为0.68，短期内偿债压力较小。可以通过以下措施有效降低融资成本。 一是 丰富融资渠道。如果只有十分有限的几个选项，成本一定很高，多了才有选择的余地，才可以讨价还价； 二是 优化财务结构，将负债水平保持在合理水平，多借长周期贷款； 三是 提高资金的使用效率，有效增加资金周转次数。
4.2 全面预算助力成本管控‚。全面预算不仅仅是年度战略规划，今年干什么事，支出与收入多少的问题。财务运营赋能财务管理人员，在结构与数据分析的基础上做好指导与提醒。举例说明，比如说拿地，并不是盲目拿地，财务应从土地存续比分析现阶段企业存储地块可供销售的周期，从而给出现阶段拿地周期，提供领导层决策；从地货比（年土地价格/年土地货值）分析土地质量，正常范围是10%至40%以内是比较安全的，超过40%意味着企业高位运营，土地成本占总成本比重较大，高价土地的土地储备增值率若跑不赢资金成本，意味着储备就是亏损。通过全面预算分析指导拿什么样的地，该不该拿地，这样避免盲目拿地或拿高价地，从而导致成本增加。
5、树立全成本意识。 这部分尤为重要，各种制度的制定，关键在落实，主要在意识。常说制度是冰冷的，管理是活的，管理人员要是没有全成本管控意识，制度在执行过程中，慢慢也会偏离。所以房企在成本管理中，应该给全员灌输成本意识，并且建议“有效成本”降低与薪酬挂钩。
5.1 职责分明，沟通良好。成本管控绝不是成本部的事，不然一个部门在省，另一个部门在花，成本管控失去意义。各部门之间，岗位不同，站位不同，对成本的认识也不同。比如工程部为了工作开展，花钱是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度则不以为然。意见不从中处理是最好的手段，这就要求在职责清晰的同时，建立有效沟通机制。
5.2 树立成本“剪刀差”意识，所谓“剪刀差”就是支出与收入的差值，但也不是简单的减法。比如在房地产成本管控中，经常出现提高品质增加成本，多数成本管理人员是持反对意见的。其实针对项目不同，需要成本管理人员给出客观建议，如果是溢价楼盘，若通过品质提升能提高溢价，且高于投入成本，就是可取的。虽然成本是1，但是回报是10，就有9的溢价。所以成本管理人员应具备良好的成本意识，算好“剪刀差”。
6、全成本总结。 成本总结就是复盘，总结在整个项目管理过程中的亮点与不足，亮点值得宣传，但是更重要的还是不足的总结。成本增加或减少，可能体现在沟通方面、设计方面、也可能是管理人员专业素养方面，根据总结做好有的放矢。另外成本总结，需加大精细化数据沉淀，数据沉淀的目的就是更好的进行成本管理。
4. 作为甲方如何在施工中控制成本
可以从下面几个阶段控制成本：
决策阶段：
1、制定严密的合同条款；
2、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本；
3、做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系；
4、采用工程量清单形式确定工程造价；
5、做好反索赔工作。
设计阶段：
1、方案设计芹慎氏到施工图设计阶段，让工程审计人员早些介入，把关成本；
2、重视招投标文件；
3、图纸会审仔细审查施工图方案，避免今后图纸的修改；
4、少签联系单，费用增加地嫌散也越多；
5、给乙方合理的利润。
施工阶段：
1、合理编制施工组织设计；
2、加强项目成本管理；
3、控孝凯制施工方面的成本。
5. 房地产成本如何控制管理
【摘要】本文对房地产开发项目的成本控制进行了简单的分析，阐述了房地产开发项目成本控制原则，针对房地产开发项目成本优化控制措施进行了深入的研究，从规划设计阶段以及施工阶段出发，发表了一些自己的建议看法，希望对房地产开发项目的成本控制起到一定的优化作用，增强开发的效益。
【关键词】房地产；开发项目；成本；优化控制
现阶段城市建设中一个关键部分就是房地产开发项目，通过房地产开发项目，能够实现对人们生活水平的优化。但是房地产开发项目在实际开发过程中很大程度上受到其本身特点影响，有着投资大、周期长的问题，提高了房地产开发项目的开发风险以及开发成本。在实际的开发过程中，需要实现对房地产开发项目的成本优化控制，将成本控制的作用充分的发挥出来，提高房地产开发项目的社会和经济效益，促进房地产行业的持续健康发展。
1、房地产开发项目的成本控制
房地产开发属于一项复杂的系统工程，涉及到多方面工作，比如说建筑规划设计、施工管理、工程验收、销售等，这些工作导致房地产开发项目的成本控制呈现出复杂性特点。房地产企业在进行规划设计以及施工时，往往是借助招标的方式来进行，花费一定的成本，通过施工单位来完成建筑的建设。另外，房地产开发项目和其他企业项目存在很大的区别，
6. 作为甲方如何在施工中控制成本 详细�0�3
可以从下面几个阶段控制成本：
决策阶段：
1、制定严密的合同条款；
2、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本；
3、做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系；
4、采用工程量清单形式确定工程造价；
5、做好反索赔工作。
设计阶段：
1、方案设计到施工图设计阶段，让工程审计人员早些介入，把关成本；
2、重视招投标文件；
3、图纸会审仔细审查施工图方案，避免今后图纸的修改；
4、少签联系单，费用增加地也越多；
5、给乙方合理的利润。
施工阶段：
1、合理编制施工组织设计；
2、加强项目成本管理；
3、控制施工方面的成本。
7. 房地产成本控制方法
一、选择好的设计单位，选择经济的结构形式和设计方案；
二、对主要工程项目由甲方进行直接分包，降低中间环境；
三、做好合同管理工作，制定严密的合同；
四、进行分项核算，做好成本控制工作；
五、做好工程管理，减少设计变更及工程洽商的发生
总之方面很多主要在于平时的积累
8. 房地产企业如何控制好成本
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。
房地产企业如何控制好成本
一、 我国房地产企业成本管理现状
1. 成本管理意识薄弱
我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。
2. 成本控制执行不到位
成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。
3. 成本核算不规范
由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。
4. 对资金成本的认识不够
资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。
5. 忽略了隐性成本
大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。
二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析
1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析
(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确
在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。
(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性
项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。
2. 施工阶段成本管理问题分析
(1) 缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合;
(2) 一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场;
(3) 甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本;
(4) 选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算;
(5) 承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题;
(6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。
3. 验收结算阶段成本管理问题分析
验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行;
(2) 施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题;
(3) 过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。
三、 项目成本管理体系的构建
1. 成本管理的要点
(1) 成本管理的前提是正确的.投资决策
正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。
(2) 成本本管理的关键是设计环节
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。
(3) 成本管理的重心是施工环节
施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。
2. 成本管理整体思路
(1) 加强成本管理意识，深化成本管理观念
上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理;
(3) 规范成本核算
成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。
(4) 重视资金成本
房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。
房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策;
事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。
9. 房地产成本如何控制管理
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。
建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段：
1、项目总投资估算阶段 ；
2、项目总投资估算深化；
3、工程概算与设计 ；
4、 项目总投资预算；
5、项目施工阶段成本管理 ；
6、工程竣工结算 ；
7、项目总投资决算 。
10. 房地产开发企业如何做好成本管理与控制
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。