❶ 成本费用考核指标
生产成本是一个综合性的指标，包括材料、人工、制造费用三大块。具体在设计绩效考核指标时可以进行综合生产成本的考核，也可细化分解考核，可按以下设计：
单位生产成本＝生产成本÷产量＝（物料成本+人工工资+制造费用）÷产量 ＝物料成本÷产量+人工工资÷产量+制造费用÷产量 ＝单位物料成本+单位人工成本+单位制造费用
1、单位成本降低率指标=（上期单位生产成本-当期单位生产成本）/上期单位生产成本*100%，反应一定时期内可比产品单位生产成本降低的比率；
注：本指标可细分为单位物料成本、单位人工成本和单位制造费用降低率
2、生产成本控制达标率指标=实际生产成本÷IE标准成本，反应生产成本对比标准生产成本的控制水平；
3、成本费用利润率指标＝利润总额／成本费用总额 ，反应企业成本费用与利润的关系，说明单位成本实现利润的水平
4、存货周转率（次数）指标＝销货成本额／存货平均占用额， 反映一定时期内利用存货的效率
❷ 成本控制一般包括哪几个方面
按成本形成过程划分1、产品投产前的控制 2、制造过程中的控制3、流通过程中的控制按成本费用的构成划分1、原材料成本控制2、工资费用控制 3、制造费用控制4、企业管理费控制
❸ 简述企业成本控制的标准
生产企业控制控制成本的几种方法：
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
❹ 生产过程成本控制有哪些方面
生产过程的成本控制
生产成本控制包括工艺成本控制和生产成本控制，工艺成本控制仍属于生产准备阶段的控制，是在确定工艺方案时确定的，而生产成本控制则是在生产过程中对实际发生的成本进行控制。
一、工艺成本控制
工艺成本，是指对工艺方案有直接关系的费用，一般分为变动费用和固定费用。在实际工作中，产品制造有多种工艺方案可供选择，这就要求对各种工艺方案进行分析对比，作出经济评价，然后选择制定最佳方案，以确保产品质量和省工、省料的工艺方案，从而降低工艺成本。
工艺成本的高低，取决于固定费用和变动费用的数额，在正常情况下，采用比较先进的设备，就可以提高机械化、自动化程度，从而固定费用就会增大，而材料的利用率就会因机械化自动化水平的提高而提高，使变动费用降低，因此选择工艺方案，会涉及到固定费用和变动费用的相互影响，现以公式表示如下：
产品年工艺总成本=产品年产量×单位产品工艺成本变动费用+工艺成本固定费用
从上式可以看出，如果企业的年产量和固定费用已定的情况下，工艺总成本的高低，取决于单位变动费用的高低，即单位变动费用高总成本就高，单位变动成本低、总成本就低。
二、生产成本控制
1、运用定额法进行生产成本控制
工艺方案确定后，开始生产产品时，产品成本进入实际发生阶段，成本控制也进入了生产成本控制阶段。这一阶段的主要任务是使实际发生的成本能够按人们预定要求，不超过原定目标成本限额进行。这就需要进行成本的日常控制，运用定额法是成本控制的方法之一。
运用定额法和弹性预算进行成本控制。日常控制主要是根据目标成本限额，事先制订一个标准成本，用以衡量对照实际成本，就能随时掌握成本动态，保证目标成本的实现。
标准成本制度的基本做法，是将实际成本区分为标准成本和标准成本差异两部分，在标准成本差异中又分为正常差异和异常差异，正常差异，是在标准成本允许范围内的偏差，异常差异是指严重脱离实际标准的差异。标准成本制度的任务，在于及时发现和控制异常差异的发生，并加以处理。
早在50年代，我国曾推行定额法，目前在一些企业仍继续采用着，这种方法就是在标准成本制度基础上，加以改进形成的。他们在实质上是一致的。定额法具有换算和控制的双重职能，定额法比标准成本制度更具体、更系统、它强调分产品计算差异，分产品计算实际成本、以满足财务成本的要求，而标准成本则测重于分部门计算料、工、费的差异，不强调分产品计算实际成本和调整差异，因此，只能用于企业内部的成本控制，而不能象定额法那样通过内部控制和计算的双重作用。
运用定额法对生产过程进行成本控制的做法是：
（1）对材料成本的控制
要进行生产过程中材料成本控制，应分两个方面进行，一是材料耗用量的控制、一是材料单价的控制，前者属于生产车间的经济责任，后者属于材料供应部门的责任。而分产品制订材料消耗定额则是对材料成本控制的前提。
材料消耗定额，应是现在生产条件下的平均先进水平，反映在定额卡片中，作为该产品领用材料的标准，领发材料应严格按标准进行控制。具体做法：
①实行限额领料制度。通过限额凭证控制材料耗用量。实行限额领料制度时，可用限额领料单和限额领料卡片来反映材料领用限额数量和实际耗用数量，这种凭证是一种多次使用的累计数、发料凭证，一般有效期为一个月，只要领用不超过限额，就可以继续使用。
②实行定期盘点制度。控制材料耗用量在水泥企业中，连续投料，产品陆续完工，同时又没有实行限额领料的情况下，可定期对各班组的原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际耗用量，用期初结存数+本期领用数-期末结存=本期实际耗用量，然后与定额耗用量（实际产量）×单位定额比较，就可以计算节约或超支。
③实行逐日逐班盘点制度，及时控制材料耗用量。以上两种办法，均属专业人员控制材料用量，为使定额法与班组经济核算相结合，每班在开始生产之前。根据生产任务按限额进行领料，在生产过程中对材料实际耗用量和生产量，由班组经济核算员进行统计，下班之前，经济核算员根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量，再与实际消耗量对比以确定该班组的材料定额差异数，以评价其班组的工作效果。
④对材料单价的控制，就是对外购材料采购成本的控制。一般应从采购价格和采购地点上选择，应选择价格低，地点近的材料，才能降低采购成本。
材料的采购成本与材料储存费用，往往是矛盾的，大批量采购材料、必然会节约采购费用，降低采购成本、但采购的结果，积压在仓库，造成储备资金积压，同时增加保管费用因而在实际工作中选择一个经济合理的采购批量，将是降低采购成本的有力措施。
（2）对工资成本的控制
在计时工资制度下，由于工资总额要到月终才能确定，因此平时无法按产品别控制工资费用的发生、为了解决这个问题，可以把工资费用分为两部分控制、一部分反映工时定额执行情况，称为量差，另一部分反映工资单价的称为价差。前者可以随时考核、随时控制，后者可以在月终计算，对前者进行调整。
①对工时工资的控制。由于工时定额执行情况对工资费用的影响，主要表现为因工时使用节约或浪费，而影响工资的节约和浪费、而生产效率差异，计算公式为：
工时工资差异=（实际生产工时-实际产量的定额工时）×计划工资单价
上述公式不以每天每班计算工资差异，用以表示工时的节约或浪费，以促进充分利用工时，节约工资费用。
在考核工时工资差异时，要注意非生产时间工资费用的考核。处理方法是在平时计算工时工资差异时，应同时将非生产时间工资单独计算，单独考核。计算公式：
非生产时间工资=非生产工时×计划工资单价
非生产工时工资与前式计算的工资差异相加、减，而为生产效率差异，考虑了非生产时间的因素。
非生产工时工资的另一种处理方法，则是平时不计算这一部分工资费用，而是在月终时将这部分工资费用，平均分配在每一个工时的实际工资单价中，加大单位工时实际工资，表现为工资单价的超支差异，用此来调整工时工资差异，以便控制工资成本。
②对工资单价的控制。控制工资单价就是控制每一个小时的工资额，影响实际小时工资单价的因素有以下几个方面：
提高工资水平，使工资单价上升，
增加新工人，使工资单价下降。
压缩非工作时间使工资单价下降，反之，则上升。
增加各种工资性津贴，如加班、加点津贴，使工资单价上升，反之，则下降。
减少病假工资，使工资单价下降，反之，则上升等。
总之，实际工资单价是由工资总额中应计入成本的工资费用和实际生产工时两个因素决定，因此，在控制工资单价时，应分别从计入成本的工资费用和实际生产工时两个方面进行。一方面要控制工资费用增长和乱加各项津贴，另一方面要充分利用生产工时，以降低单位工时的工资费用，计算公式：
工资单价差异=（实际工时工资单价-计划工时工资单价）×实际生产工时
③计件工资制的工资控制。计件工资是指根据规定的计件单价，按照每人或每个班组集体完成的合格晶产量计算的工资。计件单价指完成单位产品所应支付的工资额，计件单价是在计时工资的基础上计算出来的，即按平均日工资的平均日产量计算的。在计件工资制度下，因节约时间而多生产的产品，应照付工资，因此，产量与工资成本成正比例增加，为浪费工时而少生产的产品，也相应少付工资，计件工资的计算公式为：
计件工资=实际合格品数量×实际计件单价
由此可见、在计件工资制度下，生产多少产品、支付多少工资，不存在工时利用好坏，和工资率高低对成本的影响问题。计件工时有时也存在工资差异，如计入成本的病假工资；计入成本的非生产时间的工资；因各项原因使生产单件产品的工时增加而多支付的工资等等，即属于工资的超支差异。
（3）对制造费用的控制
企业各车间的制造费用都属于共同性费用，只能通过预算进行控制。预算是组成成本控制系统的基础，它是确定利润目标和为达到这一目标而应有的收支计划。预算要为各项费用事先规定一个限额，作为成本控制的手段。也可以借鉴西方企业管理常用的弹性预算进行成本控制。
弹性预算的关键是研究成本和与产量之间的关系，这样使编出的预算随产量增减而能机动调整，以便对预算执行结果进行考核。弹性预算的特点就是适应性强。
编制弹性预算时，采用变动成本法、将成本按其习性分为变动和固定两部分，变动成本部分，其预算随产量而增减，固定成本部分则相对不变，两部分相加为预算总额。弹性预算的表式见表 1-2-1。
2、实行责任成本核算进行生产成本控制
责任成本来源于国外管理会计，从国外有关书籍中看，主要是从研究消耗与因果关系出发来研究工作者的工作与费用支出之间的关系，从而阐述以责任中心为基础的直按费用的汇集的间接费用的分配问题。我国50年代有过类似的做法，如实行两级成本核算，考核车间成本指标，进行经济责任转帐等，对考核车间经济责任，降低产品成本，起了促进作用。至今责任成本核算与企业经济核算相结合，成为反映经济责任完成情况的有力工具，它是按企业内部经济责任进行生产成本的核算与制约。责任成本的核心，就是将生产过程中费用的发生归属于不同部门或个人，以便划清经济责任，使企业的每个成员，都明确企业和他们自己的奋斗目标，以便动员群众进行成本控制、降低产品成本。
责任成本的核算程序
（1）划分责任单位（或责任者），责任单位可以是车间、班组、也可以是各科室，凡是需要考核经济责任的，都可作为责任单位，进行责任成本核算。
（2）划分责任成本范围，即明确划分各责任单位的可控制费用和不可控制费用，为了进行成本控制，并收到实际效果，应根据责权划分，把成本指标分解，落实到一定部门或个人的权限范围内，各该部门或个人能掌握的就是该部门或个人的可控成本，否则，则为不可控成本。
各单位的责任成本，不一定是产品的单位成本、可能是产品单位成本的某些费用项目，在车间范围内，原材料和其他制造费用都是车间的可控成本。下述内容则是不可控成本：
①按规定比例计提的费用。如职工福利费、工会经费、折旧费等都是按国家统一规定标准计提的，不随着责任单位经营的好坏而增减。
②按定员和一定标准发放的费用。如交通费补贴，劳动保护用品等。
③辅助生产车间分配给基本车间的费用，对劳务耗用量可以控制，故一般互相结转劳务时，可采用计划单位成本结转。
（3）设立责任帐户进行责任成本核算。按责任单位设立责任帐户，核算责任单位的责任成本完成情况。责任成本核算与考核是通过指标层层分解下达到各责任单位而实现的，责任成本指标层层分解下达就形成了各责任单位的标准责任成本、各责任单位都应按照责任成本控制实际费用的发生，只要各车间完成自己负责的责任标准成本，就能保证总体目标成本的完成。
在标准责任成本指标分解落实的基础上，责任单位可随时控制实际费用的发生、责任单位用实际发生的费用与标准进行比较、寻找与分析差异产生的原因，以反映责任单位经济责任的完成情况。
责任帐户可以分两级、也可以分三级，应根据企业的具体情况设置。在责任成本核算过程中，标准责任成本是由上而下进行指标分解，而实际责任成本，则是由下而上逐级汇总的，以形成责任帐户网。
总之，责任成本核算的特点：责任成本核算的对象是责任单位（责任者）；责任成本核算的内容是可控制的费用；责任成本核算的方法是以责任单位（责任者）为中心的费用归集、计算整理、考核和分析，并根据经济责任完成情况进行奖惩。
3、纵向成本控制
纵向成本控制是指按照企业组织结构的上下级层次关系，自上而下的进行成本控制。纵向成本控制侧重于运用成本计划指标分解，成本归口分级管理来实现企业成本控制的目标。进行纵向成本控制的步骤，在于分清企业组织结构的不同层次，在成本控制方面的责、权、利并且根据各个层次进行成本控制的不同侧重点和方向，来制订落实、考核成本计划。水泥企业通常分厂部、车间和班组三级管理。
（1）厂部成本控制
厂部成本控制是在厂长的统一领导下，由企业的总会计师和总工程师负责，对全厂进行成本控制。概括讲，有以下几个方面：
①产品设计阶段的成本控制，主要由企业总工程师负责，组织设计部门进行，通常做法是具体分析产品功能和成本的关系，在产品保证所需要的功能情况下，尽量剔除多余功能，防止成本过剩。经过分析和产品市场的预测就可以拟定出产品的目标成本。由于产品设计阶段的目标成本对以后产品的形成具有很大的影响，因此，产品在设计阶段要进行周密、细致的研究分析、采取多方案选择录用的办法进行设计，促使成本过剩的问题，控制在发生之前。
②厂部的日常成本控制。主要由厂部成本管理部门负责，对成本控制的基层部门、如车间和班组的成本控制工作经常性的指导。具体内容：a、编制全厂成本控制计划，根据不同层次，分别将总成本控制计划，分解到每个车间，督促车间执行控制计划。b、组织科研技术人员，经常深入车间、班组进行生产工艺、技术措施、设备利用，劳动生产率等多方面的调查，对落后的生产工艺要组织力量加以改进、在生产技术方面不断进行现场辅导和专业训练。c、加强产品质量的控制、制订产品技术指标、配备力量，把好质量关。d、控制全厂的间接费用开支，包括制造费用、销售费用和管理费用，要求分类编制费用预算，做好分级归口工作，严格监督各级各口的费用开支，确保全厂性费用，不突破预算。
③厂部的相对成本控制。厂部只进行绝对成本控制，也就是使产品成本不突破标准，是远远不够的。而要在绝对成本控制的同时，重视相对成本的控制。利用量、本、利分析的管理，分别对产品的质量、成本、利润进行分析、促使利润最大化。
（2）车间成本控制
车间成本控制，是企业内部的车间在生产过程中，对生产中各项费用的支出加以监督和限制，使车间成本不突破控制标准。车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节。它起着呈上启下的作用。车间成本控制的内容：
①材料和人工成本的控制，车间成本主要由材料成本、人工成本和制造费用三部分组成，车间成本控制、实际上就是成本项目的控制。车间对材料成本的控制、主要依据班组的控制报告、分析和研究材料成本控制中的问题，采取措施、加以解决。此外，车间还要加强对废品损失的控制，除对生产过程进行监督以外，还要研究和改进操作工艺方法，不断提高产品的生产水平。对生产中消耗材料的控制、如物料、燃料、动力等要象材料控制一样，对水、电、气按定额控制外，还要建立严格的计量制度、做好经常检查、防止跑、冒、滴、漏。
车间人工成本的控制、主要是对职工人数、工资总额、人均工资以及劳动生产率几个方面的控制，前三者是对人工成本的绝对控制、后者则是人工成本的相对控制、两者相辅相成不可偏废。
②制造费用的控制。制造费用是车间成本中较为复杂的一项重要内容，涉及面广、大部分费用都有固定和半变动的性质，因此，对于制造费用的控制，通常采用预算制。制造费用的日常控制是一种有效的方法，它要求在平时费用开支前，进行认真的审查监督、对照预算标准，进行事前控制。有些费用开支，要规定一定的审批手续，防止乱支乱用。有条件的企业，应该把费用开支指标落实到人。做到人人关心费用开支、历行节约。
（3）班组成本控制
班组成本控制，是企业以班组为成本的责任单位，对其可控成本进行的控制。班组是企业的最基层组织、对班组耗用的材料、工时和费用进行控制，就是班组成本控制，控制时必须注意以下问题。
① 班组成本核算和控制的范围，必须能与其他班组明确划分，不相混淆。
② 班组成本核算和控制的内容，必须根据它所承担的生产任务的特点确定。
③与班组成本控制有关的指标，一般有：产品数量、耗料、耗工、费用开支以及安生
产等。
④班组成本控制必须简单明了，控制方法简便，便于群众掌握。控制的方法大致有：a、耗料要有定额，根据定额签发限额领料单、凭单领用材料。b、耗工要有工时定额或产量定额。在控制班组的耗工中、要根据班组人数确定应完成产量的工序。c、对班组应负担的费用，可事前制订费用定额、为工具费劳动保护费等，要求实耗必须控制在定额以内。d、班组成本控制还有产量、质量、安全生产和废品率等指标，这些都将影响成本的高低。
班组成本控制报告，要每日公布或每完成一项任务公布，一方面上报，一方面向班组成员公开列示、以便促使班组成员关心劳动成果和经济效益，努力降低产品成本。
4、横向成本控制
横向成本控制是由企业组织结构的同一层次所组成的各职能部门（处、科、室）成本费用中心等机构所进行的成本控制。进行横向成本控制、主要有两点：
第一、要按照同一层次的不同管理职能部门的各种分工，在实行经济责任制、内部控制制度以及责任会计的条件下，明确各自在成本控制过程和系统中的责、权、利，从而担负起相应的成本控制工作。在实际上，明确各职能部门的成本控制的责、权、利。通常都通过成本控制计划和指标的归口来实现。
第二、要按照生产工艺和经营管理的要求，恰当的设置成本费用中心，通过同一层次的各个费用中心的控制工作。来实现企业成本控制的总目标。成本费用中心一经确定，各个中心就按照可控成本的范围，进行日常的成本控制工作。因此，如何恰当的划分成本费用中心，做到既能使各个中心都有自己可控成本的范围，又能做到各个中心之间责、权的界限明确。且能与有关职能部门的成本控制工作有机结合。是做好横向成本控制的关键所在。横向成本控制只有在企业成本控制总系统内，做为总系统运行的一种方式，才会发挥其应有的作用。
以上几种方法，都表明在生产过程中的成本控制，企业可根据自身的条件加以应用。
但是，企业实际发生的成本水平，毕竟同计划成本或目标成本之间存在着差异，基至超出合理的界限。所谓成本失控，形成的原因很多，主要有以下几个方面：
（1）产品设计落后、工艺技术陈旧、导致该产品生产耗费的人、财、物过高。
（2）成本开支范围和成本消耗标准得不到严格控制，为了小团体或个人的眼前利益
而乱挤成本。
（3）成本控制的各项定额、标准，严重脱离实际，使成本控制无所依据。
（4）成本核算把关不严，核算方法前后不统一，随心所欲，导致费用乱支。
从宏观经济角度看，形成企业成本失控的原因也很多。主要表现为宏观调节失控、盲目生产、库存产品增加；生产力布局不合理、产品供产销往返重复，费用增加；社会摊派过多等。宏观结构不合理，管理体制不适应经济发展的要求，以及立法不全，执法不严等，都在相当程度上导致企业成本失控。
❺ 与成本相关的财务指标
成本分析内容：
成本总额分析——按产品分别进行成本总额分析；按成本项目进行成本总额分析。
影响企业成本总额的因素：生产规模、技术装备、地理位置、资源条件、原材料和燃料的价格水平、市场占有率、劳动者文化水平和技术熟练程度以及经营管理水平等。
可比产品成本降低指标分析方法：
因素分析法——产量变动对成本的影响、品种结构变动的影响、单位成本变动的影响、价格变动的影响等等。
成本习性分析——变动成本的影响和固定成本的影响
单位成本分析——成本项目分析（材料、工资、制造费用等）
技术经济指标对成本影响——产量变动、质量变动、劳动生产率变动、材料消耗变动。
与成本相关的指标主要有：
不可控成本变动率 = 不可控成本增加值/总成本
不可控成本增加值是指按制造成本法规定列入成本的各种费用中的一些不可控的成本费用。如，直接材料中机物料的涨价增加值；直接人工中的国家对职工的各种补贴；摊派性费用等。
成本费用利润率＝利润总额／成本费用总额
考察企业成本费用与利润的关系，说明1元成本实现多少利润
销售成本、费用率＝成本费用总额／销售收入
考察每1元销售收入耗费成本、费用多少
目标成本＝预计价格－目标单位成本
＝预计单价／市场可接受价格×基期实际成本
＝基期原材料费用／［1－（基期公司费用比重+基期制造费用比重）］
成本升降临界点（分析）产销量＝固定成本／（单位成本－单位变动成本）
最低单位成本＝固定成本总额／该设备最大生产能力+单位变动成本
❻ 成本会计主要分析哪些指标
1.成本核算。
--这是成本分析的基础，成本核算产出的数据能否跳出报财务报表服务于成本分析与控制，关键看你司用何种成本控制和业绩评价的方法核算，标准成本制度虽然近来被创新产业吐槽颇多，但主流制造业企业还是在用它做成本分析与控制，可鉴于民企的普遍特点（如LZ列的第3点），标准成本制度恐怕会用得走了样，如果标准都粗放或不准确，不能代表管理者合理的计划和预期，那么差异分析就没什么用了~ 如果核算不用标准成本，那么成本分析的重要基础就来源于是否有合理细致的成本计划，以及做成本计划的逻辑。所以不论是成本分析，还是财务其他什么方面的分析，“计划”都是非常重要的职能，计划职能的成熟度直接关系着你是否有足够的“基准”供你分析。
2.仓库收发的管控。（我司把生产放在第一位，账面游戏，财务和仓管自己玩）
--这点是关于存货分析的，存货是工厂财务管控分析的一项重要工作。不知道你司是怎么管控仓库的，我觉得这还是要从存货流转整套流程的完善做起（从材料入库到成品发货每一个移动事项都是一个子流程），如果流程不改进，那财务只能是case by case地去管控，这种管控都是事后的、查漏补缺型的，对改进绩效没有太大作用。
3.跑车间，BOM的核对（技术部试产后，定了BOM之后就一概不理会。）
--括号里的内容证明LZ公司的生产控制职能（ECC或PMC）的管理基础差，BOM准确度居然还需要财务去参与推进核对。。。这也证明以此为基础运行标准成本制度相当有难度。不过这现象在国内企业中挺普遍的，不仅民企，有的国企也是，我曾到一个地方性国企（规模挺大挺知名的）调研制造成本的核算过程，他们是ERP上线以后几年，产品的工艺路线却从没维护过，定额工时数据成了束之高阁的摆设，到底有没有按最新的工艺条件和生产效率进行评估修正，财务不得而知。难怪我以前做成本管理咨询时在一些并购国内企业的财务尽职调查报告中都读到类似的披露——“产品成本计算所依据的各项资源消耗的定额数据粗放或陈旧，导致生产成本分析结果粗略和可信度不高”。
4.5S的推进。
--这个靠谱，5S是精益制造生产管理模式中的一部分，叫做可视化工厂，外资的制造工厂一般都比较重视。但以你司前3点的描述，推5S貌似超前了点吧，建议你们先把基础管理控制工作做好了（如改进第2-3条，好好整合仓储、采购、计划和PMC职能的流程）再搞那些高大上的玩意是正途。我曾在另一个挺知名的汽车国企听财务总监侃侃而谈他的计划，什么方面要推进搞作业成本法，什么方面要推进价值工程，我真挺无语的，其实他们公司AP的核销还搞得不清不楚呢，因为他们公司这么大了，别说没有集成的ERP，就连财务核算系统也只上了一个用友的总账模块，我真不知道以这种数据和管理基础他怎么去推作业成本法和价值工程。。。
5.刁难采购。
--路子是对的（我以前也经常干这事），不过愿闻其详LZ是怎么刁难的：我是2楼斑竹提到的《500强企业财务分析实务》一书的作者，书中第5章大多是来自我原来在某外资制造工厂从事成本与存货管理工作5年的经验总结，可供楼主参考，具体方法你不一定能用，原因就是我上面解释的那些，民营企业管理成熟度的差距造成很多先进的管理控制方法不能直接用。但是希望可以给楼主些启发，就是在考虑怎么做成本分析之前，怎样去完善运营部门的基础管理工作，从这方面入手给业务部门提建议，而不是象那位汽车国企的财务总监一样跳过这些“基础设施建设”直接去搞那些高大上的东西。
❼ 成本指标的三级指标有哪些，请列举出来
1.成本计划的数量指标
（1）按子项汇总的工程项目计划总成本指标。
（2）按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标。
（3）按人工、材料、机具等各主要生产要素划分的计划成本指标。
2.成本计划的质量指标，如项目总成本降低率
（1）设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本。
（2）责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本。
3.成本计划的效益指标，如项目成本降低额
（1）设计预算总成本计划降低额=设计预算总成本-计划总成本。
（2）责任目标总成本计划降低额=责任目标总成本-计划总成本。
成本
成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费的物化劳动和活劳动中的必要劳动价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本的分类：1、根据应用情况可以分为财务成本和管理成本；2、根据形成的时间可以分为历史成本和未来成本；3、根据生产经营的范围可以分为生产成本和销售成本；4、根据与决策的关系可以分为相关成本和非相关成本。
降低企业成本的方法包括节约企业的材料消耗、提高企业的劳动生产率、实行定额成本的管理、加强企业成本的预算控制以及实施全面的成本管理模式等。
收益
收益是指来自企业期间交易的已实现收入和相应费用之间的差额。它具有如下几个方面的特征：
1、会计收益是根据企业实际发生的经济业务，以销售产品或提供劳务所获得的销售收入，减去为实际销售收入所支出的成本得出的。这些经济业务，既包括外部交易，也包括内部交易。与外界的业务活动使企业的资产或负债发生转移，由于它通常是直接的货币收支，因而其量度一般也是确切的。企业内部的资产之使用或转移，由于是非直接的货币收支，因而其量度通常并不确切。按照传统会计观点，市场价格或预期价格发生变化而引起的价值变动不包括在内部资产转移之列。当发生交易时，旧资产的价格通常转移到新资产中，这便是计量收益的交易法。交易法自然而然地会推导出在销售或交易时确定收益这一程序以及会计中成本转移惯例。
2、会计收益是建立在会计分期的假设之上的，它指的是某一特定期间企业的生产经营成果。早期的会计收益是根据现金收付制来计算的，而现代的会计收益则是按权责发生制划分当期收入和费用，在进行了恰当的配比后计算出来的。不过，以现金制确定的收益更易于被使用者所接受。