Ⅰ 企业面临委托-代理问题时如何通过市场制度的不断健全来降低代理成本
在所有权与控制权相分离的条件下，还可通过以下途径降低代理成本。
(1)经理劳务市场的竞争对代理人行为的约束。法马(Fama)认为，经理劳务市场的竟争将对经理施加有效的压力。如果经理在任职期间被发现有严重的侵害所有者利益的行为，或者因决策失误造成企业亏损，那么在经理劳务市场上，他的人力资本价值就会贬值。由于经理市场会根据经理过去的表现计算出他的将来价值，经理要顾及长远利益，就必须努力工作，因此即使不考虑直接报酬的作用，代理成本也不会太高。霍姆斯特龙(Holmsrom)根据法马的上述思想建立了如下模型:假定经理的实际能力未知，并且假定时间是无限的，在这种情况下，经理有可能努力工作，尽管没有任何监督。这是由于市场根据他过去的表现，对他未知的能力作出估计。虽然在均衡点上，市场不会被欺骗，但是由于经理害怕市场对他作出不利的判断，为了长远利益考虑，他会努力工作。
(2)产品市场的竞争对代理人行为的约束。哈特(Hart)认为，如果企业面对的产品市场是充分竞争的，那么这种竞争会对经理形成压力。假定同一产品市场上有许多企业，它们的生产成本是不确定的，但统计是相关的，这样，产品市场的价格便包含着其他企业成本的信息。同时，相关性使得这个价格也包含了被考虑的企业的成本信息。如果被考虑的企业的所有权与控制权相分离，那么只有代理人最清楚企业的成本，委托人并不拥有足够的信息，即信息具有不对称性。如果产品市场上的竞争是充分的，则产品市场的价格可以向所有者提供有关企业成本的信息。假定社会中的一部分企业由经理控制，另一部分企业由所有者直接控制，在后一场合，所有者会努力通过降低生产成本来压低产品的市场价格，以便在竞争中占据有利的地位。这样，由所有者控制的企业越多，“竞争”就越激烈，价格就压得越低，因而对所有权与控制权相分离的企业中的经理的压力就越大，从而促使经理努力降低成本。哈特的模型说明，所有权与控制权相分离所产生的代理成本，在有市场竟争的环境下和有大量所有者直接控制企业经营的企业存在的条件下，可以被大大地降低。
(3)资本市场的竞争对代理人行为的约束。资本市场竞争的实质是对公司控制权的争夺，它的主要形式是接管。接管被认为是防止经理损害股东利益的最后一种武器。在现代市场经济中，尽管每一投资者在某一股份公司中所占的股份比例很小，不足以直接对经理实行有效的监督，但是，由于股份可以自由买卖，分散在千百万人手中的股份就可能被集中起来。如果公司经理过分侵害股东的权益，或者因经营不善引起公司亏损，或者代理成本过高，这些都会导致公司股票价格的下跌.于是，有能力的企业家或其他公司就能用低价买进足够的股份，从而接管该公司，赶走现任经理，重新组织经营，获取利润。沙尔夫斯坦(Scharfstein)据此建立了以下模型，用以证明资本市场的竞争确实可以刺激经理努力工作。假定企业的生产条件只为经理所知而不为企业股东所知。于是，股东可以同经理签订某种契约来激励经理。由于信息具有不对称性，这种契约的效率并不高。假定在资本市场上有一些“袭击者”(raiders)，他们可以获得有关企业的生产条件的信息。可以证明，由于企业有被接管的可能性，经理为保住自己的职位，就会自觉地约束自己对非货币物品的过度追求，努力使企业利润达到最大化。因此，经理会比在没有“袭击者”的条件下要更努力地工作。
如果在经理劳务市场、产品市场、资本市场缺乏或严重扭曲的条件下实行企业所有权与控制权的分离，则一旦所有者放松控制，代理成本就会上升;一旦所有者通过制定详尽的契约关系来监控经理的行为，约束成本将会上升。相反，在自由市场经济中，即使在所有者与控制者相分离的情况下，由于存在充分的市场竞争，经理所受到的压力是多方面的。当然这种制约不可能是完全的，因此，一定程度的代理费用是不可能消除的。但是，市场机制保证了这种费用被限制在某一限度内，不可能无限制地增长。
(4)挑战
在公司治理问题上，标准的委托代理理论包含了这样一个基本前提:股东是公司的所有者，是公司委托代理关系中的委托人;经营者是公司委托代理关系中的代理人，具有代理人的自利经济人性质和机会主义行为倾向，有着不同于公司股东的目标函数。因此，公司治理的核心问题就是解决经营者偏离股东利益而产生的代理问题，具体地说，就是如何建立起有效的激励约束机制，促使经营者为股东利益最大化服务。可见，传统委托代理理论是以股东利益最大化为公司治理的目标。委托代理理论在现代公司治理理论中一直占据着绝对的统治地位，近年来伴随着新经济发展理论而发展起来的“利益相关者理论”等理论使委托代理理论遇到了新的挑战。
Ⅱ 如何做好成本管控
1、完善成本管理的基础工作，企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作，基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础；
2、努力降低企业运营成本，成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本；
3、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标；
4、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。
Ⅲ 企业如何做好成本管理
成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是我给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！
企业如何做好成本管理
一、成本管理常用的六种方法有：
1、基于经验的成本管理方法
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
2、基于历史数据的成本控制方法
基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。
3、基于预算的目标成本控制方法
预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。
4、基于标杆的目标成本控制方法
标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。
“别人”有以下三层意思：
一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。
二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。
三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。
5、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法也称做“基于决策层意志的成本控制法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。
6、基于价值分析的成本控制方法
优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。
二、加强企业成本管理对策，促进企业发展
(一)树立现代成本管理意识
1、成本意识
增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程监控，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。
2、成本管理
杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。
(二)应用现代成本管理方法
1、引进ERP系统
要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的.思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。
首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。
其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。
企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。
2、产品设计阶段
产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。
3、全面质量管理
全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。
4、完整系统的作业链
企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。
5、作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。
结束语
市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
企业成本控制
在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。
企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。
在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。
一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。
从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。
采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。
在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。
另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。
如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。
在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：
一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。
另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了"千升酒18元"的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。
二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。
因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。
因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。
要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。
Ⅳ 代理成本控制——兼议公司治理结构（二）
代理成本的治理机制
许多机制都能协调经理人员与股东的利益取向，限制经理人员自利行为产生的代理成本。
1、持股权。让经理人员拥有一定比例的持股权，是协调经理人员与股东利益的最直接方法。拥有大量公司股权的经理人员相应承受着经理层决策所带来的后果，持股比例大的经理人员工作得可能更加努力，相对持有较少股份的经理人员来说，他们可能作出更符合股东利益的投资决策。大量的实证研究证明，在持股权与公司绩效之间存在着正相关关系，尽管联系可能是非线性的。Stulz（1988）的研究表明，经理人员拥有适度的持股权可以缓和经理人员与股东之间的利益冲突。Smith指出，绩效改进是由于持股权增进了经理人员创造财富的动机，进而提高了营运效率。Agrawal和Mandelker（1987）指出，经理人员持股权会影响公司的资本结构，相对于债务水平减少的公司而言，债务水平增长公司碧洞的经理人员趋向于拥有更多的股票，这表明更大比例的持股权缓和了不同风险偏好问题。Schooley和Barney（1994）指出，经理人员持股权会影响公司的股利政策，他们发现较大比例的持股权增加了经理人员分配超额现金的动机，而不是将其用于投资，在CEO持股比例超过公司股份总数14.9%的公司具有更高的股利支付比率。
2、报酬合约。报酬合约是协调经理人员与股东利益的关键机制，一项有效的报酬合约将以尽可能低的成本为经理人员提供做出股东偏好决策的激励。在经理人员作出大量不容易被董事会或投资者所监控决策的公司中，有效的报酬合约具有更加重要的意义。比如，新产品的发展、新市场的进入等。相对于处于成熟期的公司而言，处于迅速增长阶段公司的经理人员有更多的机会作出自身利益化的决策。缺乏及时与可靠的信息，使得评估处于增长中公司经理层决策的质量是非常困难的。设计经理人员报酬合约的问题在于，怎样使报酬具有充分的数额与合理的结构以吸引和留住有能力的经理人员。报酬合约一般包括薪金、奖金与股票期权。
A.薪金。定期的绩效评价作为经理人员提升、降级与解雇的标准。实证证据表明，美国公司并没有有效地使用薪酬机制。Medoff和Abraham（1980）在一项对美国两大制造业公司7629个绩效等级的研究中，发现具有最低绩效的雇员收到的薪水仅仅比具有绩效的但具有相同级别的雇员少7.8%.Warner，Watts和Wruck（1988）发现仅仅当公司处于最低的绩效水平时，高级经理人员被解雇的可能性才显着增长。Baker et al.指出在薪水与绩效之间的弱相关是经常的，他们认为原因在于固定薪金支付系统：a.将重点放在支付数额上；b.缺乏对做好工作的内在激励；c.使雇员仅关心手边的工作；d.会挫伤雇员的士气。一些用于减少代理成本以绩效指标为基础的支付系统存在着一些实际问题。首先，选择合适的绩效计量指标是困难的，不恰当的计量方式会使经理人员过于狭隘地集中于某一活动，或寻求起反作用的行为。第二，当经悔缓枯理人员的任期快要结束时，绩效评价的事后处理过程成为更无效的。对于任期内工作较短的经理人员来说哪谨，未来雇佣收入的现值是大的，重新谈判是一项减缓努力与任期问题的有效机制。但是对于任期内工作时间较长的经理人员来说，重新谈判的控制作用是较小的，工作时间长的经理人员趋向于是更重要的决策制订者，对于努力与任期问题而言，未来薪水的变化控制力较弱。最后，因为一个固定报酬流的现值依赖于公司的偿债能力，在报酬计划中包含大量的固定薪水会增大不同风险偏好问题。
B.奖金。奖金也是以绩效指标为基础的报酬，它可以削减代理成本。在这些计划之下，如果达到了提前规定的绩效指标，经理人员可以收到现金、股票或二者兼而有之。将报酬与绩效指标相衔接会使经理人员工作更加努力，在制订投资决策时会以长期视角看问题，削减过度投资，合理利用财务杠杆。但奖金也有它自身的问题。首先，因为它基于会计数字，经理人员可以进行盈余管理来获取较高的奖金。其次，绩效指标的选择可能使经理人员仅仅关注会提高该指标的活动上，比如以销售额为考核指标会使经理人员以牺牲利润为代价促进销售。
C.股票期权和有限制的认股权。期股和有限制的认股权能够解决任期与努力问题，因为股价与期权的市值与未来现金流的现值正相关，同时它也能减缓不同风险偏好问题，因为期权价会随资产收益率的增长而上升。Mehran（1995）的研究表明，以市场为基础的报酬使美国公司的持股者受益，他证明了在制造业公司的绩效与以股权为基础的报酬之间存在正相关。然而，这种报酬制度也不是万能的。比如，当股利上升时，期权的价值下降，这增加了经理人员限制股利的动机。此外，以股权为基础的报酬使经理人员的报酬具有波动性。如果经理人员报酬的不确定性增长到足够高的程度时，他们就可能要求更高水平的报酬。这表明在控制代理成本方面，以期股和有限制的认股权可以作为持股权的替代机制。[1][2]
3、董事会。一般来讲，董事会的主要职责包括批准或同意主要的管理决策，并监控这些决策的执行、聘用和解雇经理人员以及为他们制订报酬水平。尽管董事会作为股东利益的代表机构，但是董事会并不总是利用它的职权为股东利益服务，当董事与股东的利益发生冲突时，董事会可能会以牺牲股东利益为代价来制订决策。一些研究者指出，当董事会中外部董事的比例增加时，股东与董事会的利益协调更容易进行。Weisbach（1988）指出，相对于外部董事来说，内部董事很少会对CEO提出异议，因为CEO对他们的职务有重大的影响。进一步而言，内部董事（包括CEO）有动机维护超过市场水平的报酬或超额在职消费。
在一些情况下，外部董事可能不比内部董事更有效。Mace（1986），Lorsch和Maclver（1989）指出，美国公司的CEO经常决定着董事的提名过程，这样CEO就可以提名支持自己决策的外部董事。公司之间相互兼任的董事关系也会减少外部董事的独立性。如果CEO兼任公司董事，外部董事可能害怕报复而决定不去弹劾CEO.外部董事与内部董事谁能更好地代表股东利益是一个实证性的问题。Bhagat和Black（1997）发现，来自美国证券市场的数据并不支持独立外部董事影响未来公司绩效的观点。然而其他的一些实证证据表明，外部董事能更好地维护股东利益。比如，Rosenstein和Wyatt（1990），Hermalin和Weisbach（1988）都指出，在美国公司中外部董事是基于股东利益而被提名的。Rosenstein和Wyatt指出，当公司任命外部董事时股价表现出显着的上升反应，这表明市场预期股东将从外部董事的任命中获益。
Hermalin和Weisbach发现，在公司绩效下降之后，相对于内部董事的任命而言，外部董事的任命数增长，这表明外部董事被认为更可能接受提高公司绩效的挑战。关于董事会决策的股价反映的实证研究表明，美国市场对外部董事比例占优势董事会的决策反应更好，市场对内部人控制董事会的决策表示怀疑。比如，Byrd和Hickman（1992）发现当决策更可能是由外部董事比例占优势的董事会作出时，在收购竞价公告日前后的非正常竞价收益的数额是非常大的。类似的结果也被经理层收购（Lee et al.1992）和采纳毒丸计划（Brickleyet al.）的研究所证实，他们都发现当外部董事对董事会有投票控制权时，这些情况下的非正常收益非常大。一些其他的研究还表明，外部董事的比例与动机报酬计划的使用正相关，外部董事更可能采取决策替换具有较差绩效的CEO.比如，Mehran发现具有更多外部董事的美国公司实行了更多的以持股权为基础的报酬计划；Weisbach（1988）发现如果外部董事具有投票控制权，具有较差经营绩效的CEO更可能被解雇；Borokhovich et al.（1996）的研究表明，外部董事比内部董事更可能作出由来自公司外部的经理人员替换具有较差经营绩效CEO的决策，他的研究表明当需要时外部董事更情愿支持公司政策的重要变化。[1][3]
4、经理市场。Fama（1980）指出，经理市场通过一个对于经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。他认为如果目前绩效会影响经理人员的未来工作机会，经理人员就会有动机控制以牺牲股东利益为代价的自利行为。Fama和Jensen（1983）将这种观点应用于外部董事的劳动力市场，他们指出更多的外部董事关心他们在劳动力市场上的名誉，因此他们在监控经理人员的行为中是努力的。Gilson（1990），Kaplan和Reishus（1990）报告了与Fama和Jensen的理论相一致的证据。Gilson发现外部董事作出的决策会影响他们在劳动力市场上的声誉，在从陷入财务危机公司辞职的董事中仅有少于三分之一的人在其他公司谋得了职位。Kaplan和Reishus也发现，经理人员的绩效会影响他在劳动力市场上寻求外部董事的声誉，相对于没有削减股利的公司而言，他们发现处于削减股利公司的经理人员在以后有更少的可能成为其他公司的外部董事，该证据的一个解释是，任职于削减股利公司的经理人员被看作业绩较差因此被邀请加入其他公司董事会的可能性减少。
5、公司控制权市场。Marris（1963）和Jensen（1986）都指出，当公司内部治理结构无效时，公司控制权市场能够用于缓和代理冲突。上述理论基于市值已经反映了预期代理成本的观点，即当投资者预见到经理人员的无效管理时，公司的股价下降。市值的下降吸引了潜在竞价者的关注，竞价者相信他们能通过收购公司、改变其战略、改进其运作效率或消除公司无意义的行为获取利润。一些来自美国市场的研究提供了接管会增进靶子公司效率的证据，从1976年到1990年，在购并中支付的平均金额是目标公司购并前价值的41%.Martin和McConnell（1991）发现目标公司在被接管后，CEO的收益率增长，与接管以前的绩效相比该增长对于目标而言是相当之高，他们的结果与接管市场培训了较差经理人员的假设相一致。Healy et al.（1992）发现在购并之后公司绩效得到改进，而且绩效改进不是由于削减对于研发费或资本支出的长期投资来获得的。Morck et al.（1988）指出，敌意竞价的目标来自衰落或面临严重变化的行业。Jensen（1986）引用石油行业的公司作为例子。在20世纪80年代中期石油行业可获利的投资机会减少，许多石油公司因此而持续地进行昂贵的勘探计划或在石油行业之外作出投资。Jensen指出公司管理人员有强烈的动机避免公司收缩，他们想要维持他们的控制范围并且他们的报酬可能与公司规模相关，他们不想在任职期间发生解雇和工资减少的现象。对于上述公司而言，只有外力充分的大才可以克服这些偏差，此时公司控制权市场可以帮助削减阻碍必要公司变化的惯性力量。
6、机构持股者。Shleifer和Vishny（1986）指出，单个股东监控经理人员并不是的。原因之一在于监控经理人员的单个股东承担了全部监控成本，而仅仅获得了取决于自身股份额度的利益。因为监控利益在所有持股者之间按比例分享，拥有较少份额的持股者有动机搁置监控并希望其他股东进行监控投资。这个“搭便车”行为表明如果不存在协调股东行为的机制，在公司中就存在对经理人员的较少监控。搭便车者会对批量持股者造成较小的影响。批量持股者会从对经理人员的监控中得到更大的利益，并且会超出他们的成本。而且，批量持股者经常是职业投资者，他们在评价公司绩效时是更专业化的，他们的监控成本比单个持股者是更低的。所以批量持股者的出现增加了监控的可能性，减少了代理成本，增加了公司价值。
7、债权人。作为“准固定收入”的要求者，经理人员偏好低杠杆。假定其他情况相同，更低的债务水平降低了财务危机发生的可能性和伴随的工作职位丧失。一些研究者指出，高水平的债务削减了代理成本。因为债务支付是法定的，它强迫经理人员支付可能被错误使用的基金。债务也使经理人员面临更多的市场力的监控。在一个无债务或低债务的公司，懒惰的经理层可以减少持股者的收益而不影响经理人员的福利与职位。当债务水平升高时，经理层、较低的利润与现金流会使企业不能偿付到期债务，从而陷入财务危机，这时债权人会在治理结构中发挥作用，替换绩效较差的经理人员
Ⅳ 如何做好成本管理工作
来源：财税派-《加强企业财务成本管理的四项工作》
在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：
一、加强成本费用管理、控制工作
企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。
财务部门要发挥自身拥 有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在 生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓 成本管理的事前参与和超前控制。
要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策 略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重 点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。
二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化
财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。
它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。
财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经 济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时 反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定 量约束的格局。
三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障 基础数据的准确性。
同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。
四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求
财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。
要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。
Ⅵ 如何做好项目成本管理
随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十我整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6、完善合同文本，避免法律损失
施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的'合同条款。
【拓展】项目成本管理的意义
1、运用目标管理严格控制工程成本
目标成本是按单位工程施工图测算，根据预期的目标而确定的。工程利润=工程造价—目标成本—税金。在这个等式上可以得出，工程目标成本越低，则工程利润相应提高，国家税金是不变的。所以，在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，实行承包制。
公司将工程项目承包给中标的项目经理部，对其核定利润（中标利润），包工期、质量、安全、效益，用经济和法律手段规范项目经理部的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。项目经理以公司法人委托代理人的身份签订各种预件构件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同。
项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。各工长将承包指标， 以施工任务形式落实到施工队（班）组。各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。
2、加强基础管理确保实现成本目标
加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等诸方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工。施工前，组织技术人员认真进行图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。技术上对多种施工方案进行选择。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选择、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
经济上对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，制定节约成本的奖励措施；建立材料台账，应对算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更的应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；单位工程进行月度的一般分析，季度全面的详细，合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。应设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。
3、强化现场施工管理节约工程成本
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制）直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。
事中控制是指在施工过程中及各环节对材料、人工、机械进行全面控制。必须做到：在材料费控制上，根据施工程序及工程形象进度，依据施工预算设专人签发限额领料卡，并且尽量降低存储材料，合理堆放，减少搬运和摊基损耗；在人工费控制上，实行按定额有计划配置，减少剐工现象；合理调配施工机械、运输车辆，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本；设计工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算和控制；在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总；质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化；安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。
4、依靠科技进步降低工程成本
技术与经济相结合是控制项目成本 的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
确立只有依靠技术进步，才能使施 工方法、施工技术、施工材料、施工机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具、新方法的应用。
Ⅶ 如何缓解第一类代理成本
代理成本系指因代理问题所产生的损失，及为了解决代理问题所发生的成本。代理成本的产生就是所有权和经营权分离之后，所有者即股东希望经理层按股东财富最大化的目标尽力经营管理企业。但由于经理层本身不是股东，或持有股份比例小，往往从自身的利益出发从事企业的日常经营管理。比如通过在职消费获取除工资报酬外的额外收益，从而造成所有者利益受损。
代理成本出现的一个重要原因就是所有者和经理层之间存在着较为严重的信息不对称。经理层在第一线从事经营活动，掌握着企业货币资金的流入流出，在一定的授权范围内负责企业内部资源的配置，控制着企业各项费用的支出。经理层处于相对的信息优势，而所有者则处于信息劣势。经理层利用信息优势完全有可能为自己谋取额外利益。代理成本之所以出现还有一个内在原因是经理层并不持有企业股份，这会造成两种后果：一是经理层辛勤工作并取得了相当卓着的业绩，但由此产生的企业利润完全归企业股东所有，而经理层只能得到约定的报酬。这种付出和得到的不平衡很容易导致经理层放弃积极经营企业的努力。二是经理层“在职消费”带来的效用完全由经理层享有，但支付“在职消费”所需的高额成本则完全由企业股东承担。这种得到和付出的不平衡极易导致经理层侵蚀企业利益，为自己谋取福利而不承担任何成本。具体地讲，代理成本包括对代理人的激励成本和约束成本，主要包括以下几方面：第一，制订有关契约、规划、协议的费用；第二，委托人度量、控制代理人行为和努力程度的费用；第三，代理人报酬方式和数量的设计；第四，代理人因经营决策失误或投机取巧行为造成的委托人福利损失。
缓解代理问题，降低代理成本的有效办法是委托人要设置恰当的激励机制，委托人可以对代理人符合委托人利益的行为进行适当的激励，或者对代理人谋取自身利益的行为倾向进行监督约束，使代理人的努力与其获得的报酬相接近，同时设计各种规章来规制代理人的变异行为。第一，构建有效的手段和指标度量、控制企业经营者行为和努力程度，第二，革新对企业经营者的选拔任用制度，改任命制为以市场竞争为基础的聘任制；第三，加强对企业经营者思想素质和业务素质的考核，培育发达的经理市场、产品市场和资本市场，实现对代理人的激励与约束； 第四，保证成本，代理人也可以保证不采取某种损害委托人利益的行动，或者若采取了这样的行动时，愿意对委托人进行赔偿，这方面的费用支出就称为保证成本。
第二篇：Excel循环引用产生的原因及解决方法
Excel循环引用产生的原因及解决方法
我们打开excel文件时，如果遇到有“Microsoft Office Excel 不能计算公式。公式中的单元格引用指向的是公式的结果，从而造成循环引用。”的提示，这时这个文件中，就包含了循环引用了。
Ⅷ 如何做好成本管控
导语：随着我国企业改革及市场化进程的不断深化，企业的成本管理组织体制本身也是不断的发展与完善，企业在设计自身的成本管理模式时，应更为科学化、规范化、成本管理组织体制才能朝着良性化的方向发展，并促进了决策的合理化，以及控制的全面化和深入化。
如何做好成本管控
针对每项成本源，采用科学合理的控制方法：
1、 人工成本：需要对部门的岗位进行分析，对岗位人员进行科学定编，保证每一个员工的工作量都达到饱满，合理控制人工成本。
2、 能源：
(1)制定设备的开关时间表，落实责任人，定时进行开关;
(2)提高员工的意识，养成员工节能的**惯;
(3)加强巡视和检查，避免长明灯和长流水，避免能源的跑冒滴漏。
3、 消耗品：
(1)制定消耗品的标准使用量，严格按标准执行;
(2)每日对消耗品进行统计，每周、每月进行分析，实时关注;
(3)加强管理，避免遗失;
(4)按五常法进行堆放，避免腐烂，并按“先进先出”的原则使用，避免过期或变质。
4、 洗涤成本：
(1)正确选择洗涤厂，货币三家，选择价格适中的，且洗涤使用的材料对布草伤害不大的;
(2)清点清楚布草交接的数量，并建立台账;
(3)严格控制布草报损的流程;
(4)正确使用布草，不能用完好的布草搞卫生，减少布草的使用寿命。
5、 硬件维保：
(1)正确使用设备设施，延长其使用周期;
(2)定期对设备设施进行维护;
(3)提高工程维修人员的.业务技能，避免因不当维修造成硬件的损坏;
(4)建立“修旧利废”制度，合理使用旧品及废品。
6、 食品：
(1)根据菜单开具每日菜品申购单，不能申购过于昂贵的菜品;
(2)严格对采购回来的菜品进行检验，严格保证质量合格，尽量充足;
(3)严格控制食品生产的过程，减少浪费;
(4)开餐期间对顾客做好提示提醒，避免顾客浪费;
(5)闭餐后对剩余餐品进行回收利用，能留到下餐的做好储存处理;不能留到下餐的，作员工餐使用;
(6)收餐时对于可以回收的餐品进行回收(如整果)，不能回收的统一倒入泔水桶进行处理。
如何做好成本管控
一、降低采购成本
如何降低采购成本?相信这是每一个企业采购都在思考的问题。那么，各企业都是如何降低采购成本的呢?有什么方法策略可以有效控制采购成本?
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
二、降低物料成本
工程施工项目物料成本高。施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，可达60-70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大;物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重。在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费;经常发生物料被盗事件;有的工程竣工后，物料剩余现象严重;有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料成本过高。
三、降低设计成本
降低产品成本，提高经验效益是设计人员的神圣职责。如何确保压力容器安全的前提下降低产品成本，是一项十分艰巨的任务。一个优秀的设计人员，在产品设计中必须选择合理的方案，根据工艺条件，合理选择设计参数和选材，以及采用合理的结构。此外还应熟悉焊接和热处理，使产品便于安装和检修等，要求并还要善于处理施工中出现的各种问达到设计题。随着四化建设的飞快发展，新设备、新工艺的出现，要解决上列问题，是十分困难的，这是摆在设计人员面前的十分严竣的。
四、降低品质成本
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。企业的巨大质量成本，与"废前重后"有直接的关系。质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。
成本控制的四大误区
1、 为了成本控制减少必要的经营费用;
2、 为了成本控制降低设备的配置标准;
3、 为了成本控制克扣员工的福利;
4、 为了成本控制减少顾客原本应该享受的服务。
Ⅸ 如何做好项目成本管理
首先要明确项目的成本都有什么，可以从估算成本、制定预算、控制成本几个方面来管理，管理过程中可以用到多种工具，最重要的是，成本管理不是项目已经开工才有的，是有这个项目提案时就要考虑的，项目成否立项成功的条件之一是经济可行性。
Ⅹ 同等学历什么是代理成本如何降低代理成本
代理成本系指因代理问题所产生的损失，及为了解决代理问题所发生的成本。
代理成本是指使公司代理问题最小化的成本。代理成本一般来说，债权人贷款给企业时，代理成本主要根据以下几方面来确定贷款利率的高低：企业现有资产的风险程度。
降低代理成本：
由于公司管理者只拥有公司小部分所有权，使得管理者会倾向于进行额外的消费（如豪华办公室、专用轿车等），扩大代理成本，而这些支出则由公司其他所有者共同负担。
降低代理成本一般可以考虑两个方面的途径：
一是组织机制方面的制度安排。
二是市场机制方面的制度安排。
所有权与控制权分离的条件下：
通过公开收购或代理权争夺而造成的接管，将会改选现任经理和董事会成员。
对企业新增资产风险的评估；企业目前的资金结构；代理成本对企业未来资金结构变化的预测。这些因素决定着一个企业的现金流量的风险，代理成本因而也决定着给企业贷款的安全程度。
我们可以从风险与报酬的角度，来解释代理成本。债代理成本权人向公司收取的利息费用标准决定于公司本身的经营风险与财务风险。