A. 建筑施工企业怎么控制好成本
导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。
建筑施工企业怎么控制好成本
一、建筑施工企业加强财务成本管理的作用
建筑施工企业加强财务成本管理，其目的是为了改善企业经营管理的方式，提高企业管理水平，从而提高建筑施工企业的市场竞争力，有效的实现建筑施工企业价值的最大化。建筑施工企业具有涉及范围广、生产周期长、流动性单一的特点，这些特点的存在决定了建筑施工企业在成本控制、资金管理、成本核算、工程价款的结算方式与其它企业的不同之处。
二、建筑施工企业加强财务成本管理存在的问题
(一)内部财务监督执行不力，财务会计主体人员素质有待提升
建筑企业财务成本管理的各项内容安排往往需要管理体系制度作为执行基础，而建筑企业普遍存在的财务监督执行力度的薄弱，无疑给财务管理工作带来了工作负担。目前，建筑企业财务部门会计行为主体往往不能有效按照制度规范所需处理好各项会计实务，同时受职业判断能力影响，往往经常出现年初预算、开支计划不周、成本控制薄弱、长期挂账等的财务管理混乱无序现象，导致建筑企业内部资金管理质量着实不佳。
(二)权责不清、职能发挥不利、内控监督内容不够全面
任何一个企业组织机构都有自身机构受用的各项规章管理机制，并且企业内部各个组织单位都会根据管理人员的职能发挥，内部执行情况明确出相应工作权责与义务。但是，当前建筑行业中普遍存在内控监管内容不周与管理人员职责分工不明的不利现象。也就是说，随着这种恶性循环态势的进一步发展，一旦出现重大经济责任损失，也难以落实到责任归属，造成内部财务失控及制度成为摆设的被动局面。
另外，不少部门会计主体工作人员财务体系知识也仍需强化，同时有些财务人员对合同条款约束内容往往不能重视，殊不知这些内容与工程项目之间的关系非常重大，加之自身责任意识不足，有些会计原始凭证、相关财务信息等的质量与真实程度都难以确保，进而导致财务管理工作不堪重负。
(三)账实不清
这类问题直接体现在建筑企业资金管理方面，也就是财务成本管理工作的重点内容未能及时处理好。有些建筑企业为了提高更多的创收利益空间，壮大自身经营规模，也就更加需要高效的资金周转过程。然而，不少建筑企业资金管理往往资金管理薄弱、存货控制不力，导致账面利润虚增。另外，不少建筑企业资金使用效益变现的手段或者说是资金盘活的方法都是凭借赊销来维持资金周转，但是殊不知自身单位的应收账款也根本难以回笼。
三、加强建筑施工企业财务成本管理的几点措施
(一)树立正确财务实务处理价值观
财务成本管理价值观念的树立，能够指导财务会计实务，并使得处理质量提升，且能够促进财务管理实践工作的整体水准上升。由此可知，财务成本管理价值观是建筑企业财务成本管理工作的理论基础。而这种理论基础内容，包括现金流观念、利润最大化观念、货币时间价值观念、财务中心地位确立观念等。
因此，对于建筑企业财务管理而言，在资产与资金管理方面应当重视现金流量分析，并明确现金流量指标利润等，以此才能正确处理好会计核算基础权责发生制下的'会计实务，使得单位自身的手头现金实现充分周转及使用;
至于实现利润最大化，说则容易，但是实践中往往需要个职能单位积极配合及协调，并要加强对各子公司的收入、成本、费用、资金等方面的全面控制，且要以公司制度考核作为执行标准，落实到实践中才行;货币时间价值意义的体现往往要明确未来成本与收益的现值体现，即收入大于成本现值，则该所投项目我们予以接受，反之则拒绝;市场经济体制改革作用下的市场环境日趋复杂，为了保证创收利润最大化，就要确立财务管理在企业管理系统中的中心地位，并控制好资金、成本、利润等的各项指标。
(二)加强运作资金管理
加快建筑企业资金周转效率，提高资金使用效益至关重要，这是因为资金只有在流转运作中才能实现增值及保值。因此，这就需要建筑企业财务运作资金管理要始终保持合理“三率”的控制，即流动比率、运动比率、以及现金比率，尤其是现金比率这项指标，它能够真实反映企业近期项目活动的支付偿还能力，所以就要尽可能保持现金收入总和大于现金支出总和，并使得现金流转收入与流转支出实现“差值余额为零”，以此才能真正意义上使得现金能够充分利用，提高运作效率。
(三)强化财务预算管理
财务预算管理要求建筑企业的预算编制、实际管理执行、以及调整过程当中都要遵循相关制度规章，以此才能配合全程监督管理权责发挥。在编制财务预算时，要对财务目标进行综合部署，并保证这些目标层层分解到个人，落实到人头，确保建筑企业各项计划的按时完成。对于新建投资项目的财务预算，要以投资预算为重点，包括对投资项目的可行性分析、总预算、现金流出量的计划、资金筹措计划等。另外，现金流量预算工作的重点任务是现金流入量与流出量的分析，从而才能确保资金有效回笼，真正意义上实现“收支两条线”。
四、结束语
总而言之，作为建筑施工企业，其财务管理贯穿于建筑施工企业在有效运作过程中的各个阶段，体现在企业生产与经营的全过程。建筑施工企业中的投标招标、投资决策、资金运营等活动都与财务管理存在着密切的联系，因此，做好建筑施工企业财务成本管理工作关系到施工企业的存亡。
B. 降低工程成本的措施
降低工程成本的措施有哪些？下面中达咨询为大家详细介绍一下，以供参考。
随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的程度。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。
一、事前计划准备在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
（1）推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
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C. 施工企业工程怎么降低成本
导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。
施工企业工程怎么降低成本
一、提高工程成本管理水平的对策
1.全过程施行工程成本管理
(1)在工程投标阶段的成本管理
投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的勘察情况，技术部门提出施工技术措施;工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用;
财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。
然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
(2)在施工准备阶段的成本管理
工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。
二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
(3)在施工过程中的成本管理
施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象;
培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失;实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。
机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
(4)在工程结算阶段的成本管理
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。
2.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
(1)分清管理层次，明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。
一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。
向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的'成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本核算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
(2)适时考核，奖罚到位
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。
D. 建筑施工企业怎么做好成本控制
导语：施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。
建筑施工企业怎么做好成本控制
1 影响施工企业成本管理的原因
目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1.1 盲目投标风险高 ，成本管理埋隐患
当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。
一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放
当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
2 成本管理与成本控制的对策
企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
2.1 事前分析决策
2.1.1 科学决策、慎重投标
由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。
因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标
项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
2.2 事中管理控制
2.2.1 加强人员管理，降低人工成本
项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。
二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2.2.2 机械设备的管理
施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
2.2.3 抓好材料物资成本的控制
在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：(1)预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。
(2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。
(3)入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。
(4)出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。
(5)下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。
(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
2.2.4 加强财务管理，控制非生产性支出
项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
2.2.5 加强质量管理，控制质量成本
所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的'损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
2.2.6 加强安全管理，控制事故成本
安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。
因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。
2.2.7 努力争取变更，扩大利润空间
在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
2.2.8 圆满完成收尾工作，项目管理善始善终
从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
2.3 事后检查控制
2.3.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理
工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2.3.2 分析总结，反馈考核
项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
3 结论
加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
E. 施工企业如何控制成本
导语：加强施工企业成本管理是建立现代企业制度的要求之一，也是顺应企业发展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是对企业施工经营中发生的各种耗费进行会计核算和分析。
施工企业如何控制成本
一、施工企业成本管理现状
(一)观念上对于成本管理重视不够
由于绝大多数施工企业都属于重资产行业，也是资金密集行业，虽然公认其利润率普遍不高，但由于其产品基数大，则企业在获利的情况下，其绝对额相对也较大。因此，客观上说，对于施工企业而言，成本管理较为粗放。
企业管理层在多年的粗放型管理中，逐渐已经形成了依赖扩大投资、争取更多项目以提高企业利润的观念，忽视了财务对成本管理的重要作用，使得企业的工作重心倾向于争取项目，而不是进行有效的管理以提高项目利润率。
从另一个角度而言，对于我国大多数施工企业而言，人力资源也并不占据显着的优势。我国较多的施工企业人员素质总的来说都不是很高，且企业管理者往往是技术人员出身，对于成本管理也一般没有较高的认识。大量施工企业并没有认识到成本管理实际上是一个包括施工前、施工过程中、施工后的全程管理，认识的不全面带来了成本控制上的漏洞，不仅导致成本控制效果不佳，还可能增加企业的成本。
(二)施工企业成本管控存在着复杂的技术因素
施工企业的主要成本就是企业履行建造合同的成本。除此之外，企业管理发生的间接成本也构成了企业的整体成本概念。但建造成本无疑处于绝对的比重。因此，建造成本的技术因素决定了施工企业成本管控相对复杂。
首先，施工的技术性、材料的多样性、对自然条件的依赖性等决定了施工企业在成本预算的过程中存在很多困难。此外，施工项目的成本的影响因素众多，且敏感度较高，对于成本方面，也往往只重视工程预算造价，而忽视了其他变动因素，如工程变更、财务成本等。成本预算由于方法、工程量计价模式、取费标准不同，材料、人工费用上涨过程中存在较大的不确定性也会影响到工程成本。再次，在成本管理过程中对成本的核算具有一定的专业性，而施工企业中人员素质参差不齐，缺乏专业的财务、会计、管理人员。
(三)成本管控制度不够完善
首先，成本管控制度不够系统化。施工企业由于其专业性质，往往将精力集中于技术、安全等方面，因此，施工企业或项目上往往都没有制定严格的成本管理制度，或者有类似制度也没有得到严格的执行。其次，成本控制的机构、人员配置不合理。
一些施工企业的机构设置不够明晰，权责利分配也没有具体落实，使得不同的部门之间有时存在交叉，引起成本的浪费，有时又存在漏洞，形成管理上的空白区。近年来，许多项目施工都实行了承包责任制，一度出现以包代管的现象。一些项目负责人满足于“年初一笔账，年尾等着算”的管理方式，让财务监督成了一句空话。许多项目都得等到完工后才知道盈亏，不利于在施工过程中及时发现和纠正成本管理中所存在的问题。
(四)监督与激励机制不健全
一些施工企业没有设置专门的成本管控监管部门，而是采取兼职、合署办公等形式进行监督。当然，企业必须考虑监控本身的成本，监控到什么样的程度取决于监控成本的大小。监督后的奖惩问题也落实不到位，使得监督机制难以持续运转，影响到人们的积极性。许多施工企业在成本管控的实施中，要么一味强调和鼓励员工的自觉性，要么以严厉的方式对其进行监督，而忽略了建立合理的制度使员工和企业有共同的利益追求。
二、施工企业成本管理对策
(一)企业应提升对成本管理的观念与认识
相比普通员工，企业管理层往往具有更高的成本控制动机，因此成本管控的顺利实施首先依赖于管理层能否意识到成本管理的重要性。由于市场环境的变化，当前的施工企业已经不得不依靠提升企业自身效率以获取利润。
在当前的竞价机制下，施工企业在价格上的拓展空间较小，只有主动地寻求开源节流的途径，加强对成本管理和控制才能争取更高的利润。总的说来，企业管理层需要全面认识本企业成本管控存在哪些重难点问题，制定详细规范的管控制度将问题分化，落实到各个部门，并建立合理有效的激励机制以激发企业上下全体员工的积极性等。当然，也可积极寻求具有创新性的管理办法以实现成本上的突破，但这一系列行为都首先建立在管理者从思想上重视成本管控的前提下。
(二)分析成本动因，致力于成本的精细化管理
分析成本动因是做好施工企业成本管理精细化的重要途径。要将施工企业的成本分解为工程成本与管理成本两大类，然后结合实际再行分解。一方面，对于工程成本，则应按建设工程造价因素进行相应分解确认。
对于工、料、机等，应按工程定额进行限额控制，从严掌握其变动。对于间接费用，以及暂时不能确定金额或暂时不能发生的费用应严格关注，防止这些方面出现成本的失控。这方面的成本单元应落实在项目部上，特别是分管领导与项目经理。另一方面，对于管理成本，应根据工程项目的实际情况确定费用率，然后按工程进度进行发生的合理性分解。企业需要建立严格的审批手续，授权批准制度，以减少某些不必要的开支。明确审批人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。
(三)完善并执行成本管制机制
完善良好的内部控制是建立健全成本管控机制的.前提。财务在施工企业成本管控中应发挥关键作用，实现以财务管理带动成本管理的目的。首先，应立足于企业管理、内部控制完善的角度建立健全成本管理制度，从企业管理的高度对项目部的财务管理、成本管理等制度进行完善。小到费用控制、材料领用，大到成本结算、变更申请都应有章可循。其次，做好成本的事中控制。制度的建立必须要严格执行，应要求各项目部以成本管理制度为蓝本，坚持贯彻执行。坚持优胜劣汰，能者任其职的原则，充分激发企业员工的工作积极性和上进心。
同时，应尽量考虑其兴趣、特长，将合适的人安排到合适的职位。比如，对于有会计、财务专业技能的人，应给予他们成本管控方面的机会;对于在组织工程施工方面有特长的，应该给予他们项目负责人的机会。最后，做好事后的评价机制。在每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，内部审计监督部门都应按照有效的监督程序，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节;各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门。
(四)注重监督与激励
在资金允许的情况下，设置专门的成本管控监管部门。一方面，监管部门需要建立持续、有效的财务监督机制，合理预测完成工程所需要的人工，材料，机械等的数量，从而确定工程应投入的计划成本。
在项目施工过程中，通过将其与施工图预算进行比对，可以清晰的看见实际成本与计划成本之间的偏差，使得在施工过程中也对项目的利润有一个提前的预估，做到心中有数，避免等到完工后才知道盈亏。当实际成本大大超过计划成本时，成本管理部门的有关人员应该盘查施工过程中存在哪些成本控制漏洞，查漏补缺，及时修正，使得整个施工过程中，实际成本总围绕在计划成本附近，保证既定利润目标的实现。
另一方面，监管部门需要将监管后的奖惩问题落到实处，保证监控效力。充分考虑不兼容职务和相互分离的制衡要求，各部门、各岗位形成相互制约、相互监督的格局。如财务审计部门就应该充分发挥监控作用，纪检部门充分发挥法律监督作用。此外，激励机制提供了保证企业效益最大化的重要渠道。通过将员工的福利与项目的利润率挂钩，员工的利益与企业的利益趋于一致，从而充分发挥企业上下进行成本管控的积极性。
F. 建筑施工企业成本控制方法，各方面的。
一、事前控制——目标成本的管理
目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。
对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。
二、事中控制——成本计划执行过程中的管理
成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
三、事后控制——及时竣工结算、加强成本核算
技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。
1、技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。
2、加强应收帐款的管理
工程竣工后要及时进行结算， 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
(6)工程企业是如何调增自己成本的扩展阅读：
实施施工企业成本控制的作用
施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用。
所有费用的总和，构成了该工程的生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。
实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。
降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本控制工作。
G. 如何控制工程项目的成本
如何控制工程项目的成本
建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心，那么如何控制工程项目的成本呢?一起来看看!
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的'管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。
8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。
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