A. 哪些费用不应当计入存货成本
下列费用不应当计入存货成本，而应当在其发生时计入当期损益：
①非正常消耗的直接材料、直接人工及制造费用。
②企业在采购入库后发生的储存费用，应计入当期损益。但是，在生产过程中为达到下一个生产阶段所必须的仓储费，应计入存货成本。
③不能归属于使存货达到目前场所和状态的其他支出。
④企业采购用于广告营销活动的特定商品，计入当期损益（销售费用）。
常见的存货有原材料、在产品、半成品、产成品（代制品和代修品）、商品、委托加工物资、委托代销商品、周转材料等。
1、外购成本（购买价款+其他相关费用）
相关税费、运输费、装卸费、保险费、运输中存货的合理损耗、入库前的挑选整理费等其他可归属于存货采购成本的费用。
2、加工取得存货的成本（加工中的各种成本之和）
3、其他方式取得存货的成本（公允价值计量）
4、存货盘盈
盘盈的存货应按其重置成本作为入账价值，并通过“待处理财产损溢”科目进行会计处理，按管理权限报经批准后，冲减当期管理费用。
(1)不符合要求的代价不包含哪些成本扩展阅读
存货经历：
第一个阶段
采购过程中，入库前发生的仓储费用，这是运输途中或转运过程中产生的必要费用，应计入存货的采购成本。
第二个阶段
存货采购入库后，被领用前所发生的仓储费用，应计入当期损益(管理费用）。
第三个阶段
生产阶段，在生产过程中为达到下一个生产阶段所必需的仓储费用，应计入存货成本。比如，某酒类生产企业，为使生产的酒达到规定的产品质量标准而必须发生的仓储费用，应计入酒的成本，而不应计入当期损益。
第四个阶段
存货完工待售阶段，这个阶段所产生的仓储费不计入存货成本，而应计入当期损益（管理费用）。
B. 质量成本的组成不包括
直接质量成本。是指产品制造和销售过程中发生的质量成本。
直接质量成本的构成:
它由一般预防成本、评估成本、内部失效成本和外部失效成本组成。
1.预防成本:
保证质量标准和防止不良品所需的费用，包括产品设计和工艺设计等相关费用。
(1)质量控制项目:质量计划的制定、实施和审核；质量体系的建立和保持。
(2)过程控制项目:过程研究与分析，过程质量控制体系的监督。
(3)质量测量和控制设备的设计和开发:测量仪器的采购和校准管理等。
(4)质量培训计划的制定和实施:员工参加公司内外的质量控制培训课程，供应商的评估和辅导等。
(5)其他预防费用:文件、纸张、杂费等其他相关文具费用。
2.评估和监督费用:
测量、评估和审核产品、组件、采购材料等。，保证符合质量标准的各种检验费用。
(1)来料检测检验:内外购物材料的验收、场地保管、水电、运输等设备人员及其他必要的费用。
(2)实验室验收试验。
(3)检验和试验费用。
(4)产品质量审计费用。
(5)试验和测试的人工费。
(6)测试和检验仪器的维护和校准:内部校准和外包校准。
(7)试验和检验数据的评审:如质量改进计划的提出、实施和效果确认跟踪。
3.内部故障成本:
产品、部件和材料在出厂前不符合质量要求而产生的费用。
(1)报废。
(2)再加工(再制造或修理)。
(3)追溯故障(故障分析):分析质量不良引起的问题，回顾成本。
(4)复检和复试:通过进货检验，对返修后的不良品进厂进行复检和复试所发生的费用。
(5)降级损失:顾客因质量不良而降级产品，如工厂的制造商管理分级系统从A级降级到B级和C级等。
(6)材料审查活动:质量不良的原因也可能是材料选择不当，或制造过程中材料特性降低而导致的所需审查，如刚性不足。
4.外部故障成本:
顾客出厂后发现的不良品造成的成本。
(1)服务材料支出成本:保修期内更换的、不能向客户收取的材料成本。
(2)投诉处理损失:如工时费、差旅费、邮电费等。
(3)贴现损失。
(4)延保损失:如果公司规定的保修期为一年，客户因质量问题要求延保。
(5)产品被拒绝退货。
(6)交换新产品。
(7)逾期交货的赔偿:如果合同中有逾期交货要赔偿的约定。
C. 克劳士比管理哲学的思想核心
质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是质量？质量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、差之分，而是分有、无。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。过低顾客不能接受．过高则浪费资源。因此质量定义达成共识十分重要。
对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。如果要求不明确则会陷于盲目，作为领导者。除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。 产生质量的系统是预防，而不是检验。
质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的，而不是锋激悉事后检验。“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。同时强调，预防问题高于解决问题。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。
而预铅樱防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。 工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
“差不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。
“零缺陷”和“差银乎不多就好”是两个不同的概念和工作标准。工作标准是零缺陷“。“零缺陷”是质量管理的又一次革命。“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。要求我们第一次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。 质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。
怎样衡量质量呢？衡量质量是用不符合要求的代价(货币现值)，而不是指数(比例或数量)。克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持的质量成本”不同的概念——“不符合要求的代价”。
他认为，“成本”似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。克劳士比提出任何工作都是一个过程，过程是一连串活动的结果。对每一项工作都可运用“过程模式作业表”进行分析，采取消除不符合之处和改进质量的五个步骤。通过这一过程实现PDCA的循环。
质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。四项基本原则是一个整体即：质量就是符合要求，用不符合要求的代价来衡量，预防产生质量，必须以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是建设企业质量文化的工作哲学。必须以 零缺陷”为核心，向“零缺陷”挑战，以各岗位的“零缺陷”实现产品、过程或服务的“零缺陷”，通过自上而下，分阶段按步骤、不同层次的培训，比较系统地学习。克劳士比对于“质量和质量管理” 的认识一下子拨开了萦绕在我们头顶上的云雾，我们有一种豁然开朗的感觉，似乎找到了通向成功的道路。
D. 产品不符合要求,需要付出哪些代价
一般来说，这涉及到客户采购与自己销售这边的商洽问题，如果对方没有提出索赔，那只需要将产品拉回，若能返工纤隐则返工成为良品后再送出，如果无法返工，则应该尽快加工一批合格品再送去；如果对方提出索赔，那么需对方提供索赔依据，譬如合同签订上的针对索赔的一些条款，一般来说只要不是客户敏晌的客户提出索赔，客户会本着合作共赢的态度也不毁拿厅会较真儿的要求赔偿，还是要协商解决的
我是做采购的，所以依照平时的一些情况做如上解答，望采纳
E. 什么是质量成本它主要包括哪些内容
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括:为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
具体而言，预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费;鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。故障成本是在结果产生之后，通过质量测试活动发现项目结果不满足质量要求，为了纠正其错误使其满足质量要求发生的成本，分为两部分:内部损失和外部损失:内部损失是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等;外部损失是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和"三包"损失等。上述概念也可用公式表示如下:质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
质量成本(Cost
of
Poor
Quality;
COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同;同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、
维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(10_0x1000
+
1_0x1000
+
1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。
具体内容如下：
预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
a)
实施各类策划所需的费用、包括:
体系策划:
产品实现策划:
b)
产品/工艺设计评审、验证、确认费用，
c)
工序能力研究费用，
d)
质量审核费用，e)
质量情报费用，
f)
培训费用，
g)
质量改进费用。
鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
a)
检验费用，
b)
监测装置的费用，
c)
破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
a)
废品损失，
b)
返工损失，
c)
复检费用，
d)
停工损失，
e)
质量故障处理费，
f)
质量降级损失，
外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
a)
索赔费用:
b)
退货损失:
c)
保修费用:
d)
降价损失:
e)
处理质量异议的工资、交通费。
f)
信誉损失:
F. 零缺陷管理当一个组织不知道自己是谁的时候一定要把困惑找出来
“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip. B. Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。
克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。
也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“隐纳卜本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。
99+1=0
中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显着增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个茄樱需要分别是指：客户的需要、灶穗员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。
基本原则与原理
克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。
克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。
1．质量定理
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
2．开车理论
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
国内企业的运用
树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。
清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：
推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：
1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。
2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。
3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。
4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
（1）个人“一次做对”的方法
明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。
识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。
预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。
心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。
测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。
持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
（2） 系统“次次做对”的方法
建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。
5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。
应该避免的误区
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。
结束语：
国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节和层面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，从而构筑起“零缺陷管理”体系。企业只有下工夫构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，才能使质量管理面貌脱胎换骨，焕然一新。
G. 从如何通过"零缺陷"管理理念创造性提高我们的学习质量,提出建设性意见个建议,撰写不少于200字竞选演讲稿
培训，也不是司空见惯的那种将员工集中起来进行照本宣科，而是先从高层管理人员开始，让高层管理人员首先接受消除错误的 “零缺陷”的质量管理指导思想。先期用４天时间对管理人员集中培训，让管理层理解“零缺陷”是一种工作态度，是质量工作的核心。同时还要让这些管理人员学习质量改进、培训的１４个步骤，以及建立质量改进小组的基本程序和工作方法。经严格的培训以后，参加学习的主管就可在质量改进的１４个步骤中，担任其中一项的负责人，并由这些主管组织员工参与每月开展一次的质量改进活动。 对于全体员工的培训则分１０次进行，每周一次，每次２．５小时。学习的目的是让员工理解质量的内涵；掌握解决实际工作问题的正确思路和方法；培养团队协作精神，以及不断改进供应者和使用者。此时的教师就是先期参加培训并得到认可的主管人员。培训方法除了讲解、分析影视案例外，还要求员工在课余时间完成有关作业。作业的解答必须结合员工自己的工作实际情况进行。可以说作业的解答是没有统一的、标准的答案的，员工只有在理解并消化接受了质量管理学说，加上热情地投入才能完成作业。完成的作业还要交员工的主管审阅、交流，以加强主管举碧与员工之间的沟通和理解，也从中检查员工对所学质量管理学说的接受与否，接受的程度及运用的情况，还有哪些地方需要继续改进、提高，主管看后还需签字认可。专家则每月来公司一次，先找主管了解当月的活动状况，随后指出需要改善、提高的几个方面，然后召开全体质量改进小组成员会，对本次活动作出小结。 培训后，公司员工把“零缺陷”作为一种工作态度、工作理念，树立起为用户的成功而制造、安装的观念。对于用户提出的需求、要求，公司在不计成本予以满足的同时，也总是找出问题的根源，以避免同类缺陷的再次发生。例如，一次有一兰州的用户购买两台移动式产品，在兰州地区使用一直不正常，公司为解决该用户的拦冲问题，先后１０余次派员工到现场服务、排除故障、查找根源。经不断分析、排查，最后终于找到了根源，原来是该类型号的机器难以适应高原的环境，随后为用户调换了适应高原环境的相应机器。为此公司共计支出达６０余万元。事后，公司对生产制造的机器均注明使用的海平面高度，还要求销售人员在签订合同时先了解用户的要求、使用环境条件等，避免此类不符合要求的事再次发生。 对于像上海英格索兰公司这样有两亿元产值的企业来说，要把好产品质量关，通常需要设置２０～３０位专职检验员，而在上海英格索兰公司却没有这样做，而是将检验员的职责分解到过程的每个环节，把质量检验工作向两头延伸，每个制造人员同时也是“检验员”，既不让不合格品在自己这一环节进入过程，也不让不合格品移到下一环节。 公司员工从培训中简答歼知道了，不符合要求的代价不是超过质量成本允许的指标与否，而是消除不符合需要增加多少支出。为不断减少缺陷，公司于１９９４年确定由技术、生产、服务、物资采购等部门共同实施质量成本的计算。到１９９７年为止，不符合要求的代价已从１９９４年的产值绝对值３．３％降到了２．４％。 质量理念的牢固确立，对公司内部的质量体系的正常运行带来了明显而有力的保证。对于内部审核、管理者评审、外审中找出的不符合项，能及时地进行改进。上海英格索兰压缩机有限公司确定还要继续降低不符合要求的代价，同时将实施质量成本计算的范围扩展到所有部门，要做到价值、服务上去，价格下来。 几年来的实践，使公司的员工感到，引进的不仅是教材，而且更重要的是还有质量思想、理念，使员工确立了质量意识、质量观念、质量价值观、顾客（包括内部顾客）满意的观念，而这些是难以用数万美元来交换的。企业文化的建立，使上海英格索兰公司不论市场怎样变化，每年都能以良好的经济增长率向顾客提供不断完善的产品。这一切充分证明，花７万美元引进的教材，不，更确切地说是引进了质量理念，并营造出适应市场发展需要的企业文化，是非常值得的。 经过一年的培训，员工明确了作为一个过程的工作，首先要明确用户的要求，在保证符合要求的输入下，通过控制（设备、工具、培训、程序、质量要求等）使输出能满足用户要求。 在这需要员工积极参与、热情投入的培训中，员工的团队协作精神也培养了起来，解决问题的思路也有了根本的改变。 管理人员的观念也有了根本的改变。原来把员工作为部属来看待，工作中有了问题，往往想到的是应从员工方面寻找，然后就是批评、教育、帮助。现在，是将员工作为“内部顾客”来对待，努力为员工提供服务，满足他们工作成功所需要的要素。员工在工作中出现了问题，不是一味地批评，而是帮助员工寻找原因，探讨解决问题的途径，改进工作，杜绝以后再次出现同类的工作问题。 管理者和员工都明白，公司的每个员工，到公司来工作的目的是为了公司的成功以及个人的成功，工作中有了过失，需要共同的努力来加以克服。首先是了解问题的状况，然后确定解决问题的计划及要求。在过程中，不是去责怪因过失造成问题的人，而是发挥团队精神，发挥员工的主观能动性，寻找出造成问题的根源，并从根本上予以解决，最后经评估确认解决的效果，实施ＰＤＣＡ循环。由此也达到了解决问题而不是处罚责任人的目的。 在解决问题的过程中，员工也知道了过失及消除过失所要付出的代价，更重要的是培养了员工问题的思路和树立起不向缺陷妥协的观念。员工是企业成功的的一个因素，公司与员工互相依存的关系也就确定下来，追求共同成功，不断满足用户需要的企业文化也就在这过程中逐渐建立了起来。
H. 质量改进基本原则
一、质量的定义即符合要求
质量没有“好”和“坏”之分，只有是否符合要求之分。要么符合要求，要么不符合。我们要保障产品的质量，就是要求产品符合要求。怎样让产品符合要求，我们有3项基本的工作要做：1.制定员工要符合的工作要求；2.为员工提高必要的资金，以使他们符合要求；3.尽全力去鼓励和帮助员工符合这些要求。
当我们的要求明确并严格执行时，我们就可以做到第一次就把事情做对。
二、质量系统的核心在于预防
传统的质量工作最明显的一项花费是在评估和检验上面。评估和检验是事后才做的，这时发现的质量问题都需要返工。评估和检验是种既昂贵又不可靠的获得质量的方法，质量所需要的应该是预防。
所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做，做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生错误的机会。对每个可能产生错误的地方进行处理，消除问题。
三、工作标准是“零缺陷”
人们喜欢说“是人就会犯错”，那么，我们的薪资部门会出错吗？局此薪资部巧腊数门为什么不出错，是因为我们不允许它犯错。犯错时因为我们的标准，当我们的标准允许犯错时，那么人么就会犯错。只有执行严格的工作标准，才能保障质量。公司的所有结果都产生于认为的因素，每一个产品都是由公司内的千百个工作和与供应商的交易组合而成的。若想达到预期的结果，就必须要每个细微的工作都中规中矩、一丝不苟。工作人员必须能够彼此信赖，一个小小的停顿他们也应该知道首要的依据是什么，一个部门送交另一个部门的东西必须与原先承诺的相符。如此，员工对别人的要求才会切合实际，不会再为了要得到自己真正所要的东西而要求别人送来两倍之多的原料，或加快两倍的服务。
四、质量是用不符合要求的代价孝首衡量的
质量成本从未成为一种管理手段，因为质量成本从未被以一种可被理解的方式呈现给管理者。
质量成本可以分为两个领域：不符合要求的代价和符合要求的代价。不符合要求的代价包括返工、重复工作、产品售后维护；符合要求的代价指为了把事情做对而花费的金钱，包括质量部门、预防措施和质量教育的花费，同时也包括检验检测的花费。在运营良好的公司，这项花费大概是营业额的3%~4%。
财务部门要计算出质量不符合要求的代价，总需要许多协助，因为其他所有人都喜欢把这个数字说得很低。但是一旦计算出来，便可以依次制定出一套永久管用的程序。这个数据可以用来追查公司是否正在改进，可以找出何种改正行动的机会最能赚钱。
克劳士比质量管理读后感。
I. 制造业毛利不含哪些成本
制造业毛利不含哪些成本太多了，很难列举，下面就回答一下制造业毛利包含的成本，知道包含的成本了，自然不属于包含成本的的成本就是不包含的成本了。
首先明确，毛利额=主营业务收入-主营业务的成本，毛利率=毛利额/主营业务收入＊100%
生产制造企业的计算公式是：毛利=产品销售收入（不包含税）-相应的产品销售时的实际成本(也就是财务报表中的主营业务的成本）
所以成本一般包括材料成本、人工成本、折旧费用、其他制造费用。具体来说成本就是主要包括：一、直接材料：也就是企业在生产经营过程中实际消耗的直接用于产品的生产，构成产品实体的原材料、辅助材料、燃料、备品备件、动力、外购半成品、包装物和其他的直接材料。二、直接工资：也就是企业中直接从事产品生产的人员的工资、奖金、津贴与补贴。三、其他直接支出：也就是直接从事产品生产的人员的职工福利费等支出。四、制造费用：也就是企业可以根据自身的需要，对成本构成项目进行适当的调整。这就是制造业毛利包含的成本了。
(9)不符合要求的代价不包含哪些成本扩展阅读：毛利是商业企业商品销售收入（售价）减去商品原进价后的余额，是净利的对称，又称商品进销差价。因其尚未减去商品流通费和税金，还不是净利，故称毛利。在中国，工业品进销差价系指同种产品的出厂价与批发价之间的差额 (批发价与零售价之间的差额称批零差价)。影响毛利的因素有很多很多，上面说了毛利的一般情况，除此之外还有非经常性损益。这是因为销售费用、管理费用、财务费用、所得税等是所有企业固定的，但非经常性损益差别可以很大，进而间接影响净利。
制造业（Manufacturing instry）是指机械工业时代利用某种资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。制造业直接体现了一个国家的生产力水平，是区别发展中国家和发达国家的重要因素，制造业在世界发达国家的国民经济中占有重要份额。根据在生产中使用的物质形态，制造业可划分为离散制造业和流程制造业。制造业包括：产品制造、设计、原料采购、设备组装、仓储运输、订单处理、批发经营、零售。