❶ 成本管理的方法有哪些
第一，正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。加强施工企业成本管理费用，要强化预测、决策和计划工作，减少盲目性。进行全程跟踪考核分析、总结经验，发现问题及时处理把好成本关。通过降低成本费用，来提高施工企业经济效益。同时，要把提高施工企业微观效益和提高国家、社会宏观效益兼顾起来，统一起来，两个效益一起抓。
第二，正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。降低建筑产品成本费用是施工企业完成提高经济效益这个中心工作的关键，这是施工企业实现价值增值的内在要求，而提高建筑产品质量则是施工企业工作的生命线。这两项工作对于施工企业来说同等重要，因此要把降低产品成本费用与提高建筑产品质量有机地统一起来，在全面推进科技创新、管理创新、科学发展的基础上，寻找降低建筑产品成本费用和提高建筑产品质量的最佳结合点，进而向社会提供优质、价廉的建筑产品。
第三，企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益;又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，如对施工企业人力、技术、设备、土地等资源的掠夺性开发，对资产、资本资源的不合理使用(不考虑市场前景及收益风险，盲目投资、担保、低价中标、垫资或带资承包开发，甚至负债经营)等行为。
第四，坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。每个施工企业都有建筑产品成本费用开支的范围，有些企业在降低建筑产品成本费用时，损害了广大职工的利益，也有的企业为了单位和个人利益扩大了成本费用支出范围，有的职工说“成本是个筐，吃喝玩乐往里装”，为腐败和不正之风大开方便之门。其实，国家对于建筑产品成本费用支出范围一直有着严格的规定，有些是以法律、法规的形式固定下来，具有强烈的约束力。施工企业经济活动的复杂性决定了建筑产品成本费用开支的多样性，为保证施工企业建筑产品成本费用的真实性和合理性，必须严格遵守国家法律、法规。一切属于开支范围的耗费应计入成本费用，尤其是涉及职工利益的合法开支。有的企业管理者认为，缩减成本费用的行为都是正确的，造成有的国有企业职工月平均工资低于300元，休息日不发工资，更有甚者，以“吃三睡五干十六”着称于我国改革开放前沿的深圳、海南、珠海等城市的江苏某知名企业其日工作劳动强度达16小时以上，职工月平均工资还不足千元，艰苦险难作业岗位的补贴、医保与工伤保险等应支费用一律取消。这是一种违法的行为。
施工企业的成本管理工作是财务管理的重要环节。强化施工企业财务成本管理工作要让之参与企业内部的经营决策，发挥其筹集生产经营资金，管好用好资金，提高资金的利用率，降低建筑产品成本费用，正确分配收入和利润，加强财务监督的职能。加强施工企业财务成本管理，要贯彻党的方针、政策、国家财经法规和有关制度，按照市场经济规律办事，在诚信守法的前提下进行施工企业理财活动，科学地处理好以上几种财务关系，全面提高经济效益。随着我国加入WTO的三年保护期的结束，建筑业将面临机遇和挑战，施工企业管理工作更加重要，而施工企业建筑产品成本费用的计划、控制、核算、分析等工作，也愈加被领导者和管理工作者所重视。特别是在目前建筑业经济效益并不是十分好的情况下，要运用科学的方法，提高企业竞争能力，增强成本观念和效益观念，只有这样才能使施工企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，永远立于不败之地。
❷ 现代企业怎么做好成本的控制
导语：企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
现代企业怎么做好成本的控制
一、现代企业成本管理的基本作用
随着市场经济的发展，及经济全球化的推进，国内企业对成本管理有了更多认识，对其作用也有足够的了解，这是企业有效开展和落实成本管理的前提。
(一)控制和降低经营成本
在条件既定情况下，只要对利润变动产生影响的因素不随成本变化而发生改变，那么控制和降低成本始终在企业经营管理战略中处于首要位置。
(二)提升企业经营利润
成本管理是现代企业获取最大利润的重要保证。如企业未能重视成本管理，即便有再高的市场收益，也会因盲目投资、浪费而抵消掉。与此同时，成本管理还是挖掘企业发展潜力的重要措施。
在市场经济背景下，现代企业提升经营利润的路径主要有：提高售价;降低成本;上新产品。其中，提高售价会受到市场供需影响，如果买方未能接受则难以实现;上新产品，则是相对复杂的、有过程的工作，不但要考查市场，还要进行及时的筹资，可能在投产后不一定会盈利。
但是，降低成本则是完全不同的，一方面企业掌握市场主动权，企业生产创新、经营优化、服务改进等均可通过既有资金、人才及技术等优势，达到投入少、效率高、起效快的目的，比前两者的成功率更高，也具有很高的可行性。
(三)强化市场竞争优势
在市场竞争日益激烈的今天，企业为赢得最大的竞争优势，通常会制定并采取多种战略措施，而这些措施往往又需要良好的成本管理来参与和配合。如果企业想实施成本优先战略，则需要通过不断增强自身的成本管理能力，最大限度的减少成本投入。同时，成本管理在配合企业赢得竞争优势所制定的战略，能够满足企业其他发展战略对成本管理需求，进而在落实企业发展战略中，有助于企业控制成本，提升效益。
二、当前企业成本管理现状分析
虽然，我国大部分企业建立了现代企业制度，也开展了成本管理，但是并没有达到预期的效果，原因在于企业管理者对成本管理的重视度不够，未能全面、清楚的认识到企业经济效益提升和科学有效的成本管理间的关系，也未能真正明确成本管理的作用。以致于成本管理不到位，预算管理不佳，难以提升经营效益。从国内企业成本管理的整体情况看，存在以下的问题。
(一)企业成本管理范围较小
因计划经济下企业管理理念的影响，使得企业在开展成本管理工作中，通常只重视生产方面的成本管理，而对企业的供应、销售、流通、人才培养等方面的成本则未能充分考虑到，对企业外部价值链不够重视。而这种成本管理是无法顺应市场经济发展新形势的。
(二)企业成本管理理念落后
传统成本管理模式中，目的在于成本的控制和降低，而节约则成为主要方式。但是在市场经济环境下，企业不应将成本管理单单看成为成本投入的降低，而应认识到成本管理实际上是企业各类资源的优化配置和科学管理。
三、提高现代企业成本管理效率的'对策
(一)树立科学成本管理理念
一方面，要树立成本管理战略性理念。在社会和经济不断发展，及科学技术日益进步的今天，企业要想提高成本管理的能力和效率，就必须重视外部因素带来的影响，将自身的成本管理工作置于整个行业和产品市场中进行全盘考虑，建立成本战略理念。
另一方面，应建立基于消费者为导向的经营思路。成本高低应要根据消费者的接受能力来确定，企业要想生存和发展，就必须充分考虑到消费者的满意度，如此才可在市场竞争中赢得优势，才可顺利达成成本管理的目标。
另外，要积极强化员工成本意识，企业要通过宣传和培训，让每个员工树立良好的成本意识，并组织员工学习成本管理的基础理论和技能，从自我做起，结合自身岗位需要，主动探寻降低成本的方法，并向企业提出合理的成本控制建议。
(二)建立健全成本管理机制
首先，要积极落实成本预算机制，提高成本管理可行性。要健全并落实好企业的预算制度，有效控制企业生产经营中的成本支出，并要规范企业的经营和管理活动。其次，推进全面质量管控，奠定良好的成本控制基础。
建立基于质量为核心的成本管理机制，同时要严格按照各项质量管理体系的标准和要求，明确企业各个职能部门在质量和成本控制中的职责，并进行相应的考核和评价。还应制定并落实好质量成本否决、质量索赔等制度，强化产品和服务的质量管理，提升企业产品及服务竞争力，进而达到控制和降低成本的目的。
最后，要建立健全内部成本管理机制，完善组织架构。在生产经营中，要建立科学合理的内控和内部牵制机制，创建内部成本监督和控制信息的反馈系统，实现及时有效的成本监控。
(三)明确成本管理方式方法
一是控制好存货及订单生产。制定并实行供应商准入机制，真正实现零库存供应。同时，企业内部要开展订单生产，使库存水平最小化，有效控制和减少库存方面的风险和成本。二是进行全面质量管理。企业成本管理最终目的在于提升企业产品质量和服务的竞争力，提升消费者满意度和忠诚度。
三是进行全面对标。对企业内部、行业间的成本进行全面分析，以寻求到某些生产技术或某类产品最低成本点，并确立相应的对标指标，再采取相应措施赢过竞争者。四是供应链管理。应加强信息沟通和交流，优化供应链管理，充分满足消费者不同需求，达到全线成本的最优化，进而提升企业的整体竞争力，达到效益最大化。
(四)加大投入重视技术创新
在新时期，企业应重视并不断推进技术创新，引进先进生产技术和设备，加快产品生产进程，降低生产资源消耗量，提高生产资源的利用率，同时还要有效控制和降低人力和物力的消耗，提升企业经济效益。
另外，直接人工费用在现代企业成本最为主要的组成，其对成本控制发挥着重要作用，产品生产技术能在实际生产中保持稳定提升，能有效提升产品合格率，进而有效控制和减少人力、财力及物力的投入。所以，企业应要重视技术创新，加强对员工的生产技术和职业道德的培训，在提升生产技术水平同时强化员工主人翁意识。
四、结语
总而言之，成本管理是现代企业的生命线，在日益激烈的市场竞争中，企业的生存和发展，和成本管理有着密切关系。因此，企业要转变管理理念，创新成本管理模式，应用科学有效管理方法，提升成本管理效率，实现企业的健康稳定发展。
❸ 产品成本和生产成本如何控制
一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处”
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
二、成本控制需要建立科学机制
要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：
第一步：战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析
行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4.成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
❹ 企业如何控制成本
导语：企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
企业如何控制成本
1. 当前企业成本管理的新思路
思路决定出路，现代企业只有不断的寻求管理创新，才能适应瞬息万变的市场环境，好的管理思路，才能促成企业目标的实现。当前，在企业成本管理领域中，主要有以下几种新的管理思想。
1.1作业成本管理
作业成本管理通过作业成本计算方法，将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制，为管理者拓展了企业降低成本的途径。
1.2战略成本管理
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业成本实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响;成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。
1.3成本企划
成本企划是将产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识;成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。
1.4产品生命周期成本理论
产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视产品生命周期成本。
1.5全面成本管理
全面成本管理是指对企业生产经营所有过程中发生的.全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本管理，体现了成本管理中的“三全性”——全员、全面、全过程，与传统成本管理观念相比，全面成本管理在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变。
2. 我国企业成本管理存在的问题
长期以来，我国企业的成本管理是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式，这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场竞争，而且严重制约了企业的生存和发展，具体表现有以下几个方面的问题：
2.1成本意识淡化，成本管理主体不清晰，成本管理缺位
目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，成本意识淡化。认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理主体不清晰，管理缺位，当然难以真正取得成效。
2.2企业成本管理的基础工作做得不够，成本信息不能满足企业管理的需要
有些企业不重视成本的基础工作，甚至没有系统制订产品材料、工时消耗定额，没有建立健全材料收发、领退和盘点制度，成本核算缺乏依据，乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。
2.3成本控制局限于制造成本，成本管理范畴狭窄
有些企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。企业的任何一种产品，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期发生的全部成本。
2.4成本管理缺乏市场导向，忽视技术创新对成本控制的作用
许多企业的成本管理没有在市场调查的基础上，充分考虑消费者的需求，考虑消费者对成本的接受能力，甚至不知道行业成本控制的先进水平，缺乏标杆，总是关起门来搞自己的经营管理。技术创新意识薄弱，没有认识到产品设计阶段对产品成本的决定性作用，工程技术人员对产品设计的经济技术考虑不够，造成产品成本存在先天不足。
3. 提高企业成本管理水平的措施
我国企业应加强内部成本管理，及时转变传统的狭隘成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法，努力实现企业成本目标，以增强企业的竞争力，具体来说应采取以下措施：
3.1统一全员成本管理意识，增强全员成本管理素质。
企业应加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，使得人人关心和支持成本管理工作。同时，应加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。
3.2完善成本管理基础工作，建立健全成本管理体系
企业应建立健全成本管理的各项原始记录，主要的原始记录包括：产成品、半成品入库、转序的原始记录，原材物料的收、发、存的原始记录，工时、动力等耗用情况的原始记录，废品返修、废料入库的原始记录。建立原材物料的清查盘点制度，制定先进合理的材料消耗、工时定额，使成本管理建立在科学的基础上，并形成了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理体系。
3.3更新成本管理理念，导入先进的成本管理思想
长期以来，我国企业对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念。
我国企业应认真学习先进的成本管理思想，借鉴以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”和以全生命周期成本为基础的“成本企划”等模式的成功经验，实现从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽，使企业的成本管理真正适应市场竞争的需要。
3.4充分发挥计算机信息技术在企业成本管理中的作用
随着计算机信息技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具，使成本管理数据的收集、整理、分析更加及时和准确，企业应结合自己的实际情况，选用合适的ERP软件，以信息化促进企业成本管理水平的提高。
❺ 如何加强企业的成本管理
如何加强企业的成本管理
成本管理是企业管理的一个重要方面，有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。下面我准备了关于如何加强企业成本管理的文章，提供给大家参考!
一、经营管理之道
一个国家、一个企业之所以成功，固然有方方面面的成功因素，但是诸多因素中最重要的因素是经营和管理。小平同志“改革开放”的国策，使中国走上了富民强国之路。我认为“改革开放”的大政方针可以理解为经营和管理国家之道。出类拔萃的企业家之所以成功，就是他们聪明才智在经营之道上的集中体现。
二、加强经营理念，切实改善公司管理
经营是一门学问，既需要渊博的知识，又需要丰富的实践经验，但是也并非深奥，只要经营者不时地回头望，不时地总结、反省和思索，用常理去“悟”，一定能悟出经营“秘诀”来。人是先求生存再图发展，企业亦然。我们实现事业目标的载体是公司，公司能赚钱才能有发展，年年都赚钱才可能不断地扩大产品开发和生产的`规模，逐步接近事业目标。公司一定要严格执行“量入为出”、一切从紧的原则，要在“开源截流”上狠下功夫，落到实处。公司在控制成本问题上应当适当采取一些断然举措。
“开源”的措施有三：
1.认真盘点自己的产品和资源，组织得力干将完成资源组合成商品的任务，尽快形成销售。这当中要注意：
第一，商品要适销对路。要知道，好商品不一定好销售。市场部门一定要把消费者的经济因素、心理因素、社会因素分析透，订出可以达到计划目标的销售策略。(注：市场上有一些商品的策略可以给我们一些启发，例如：金华火腿虽然美味，但是买整只的人少，一旦分切成小块，方便消费者各取所需，销路一下子就打开了。)第二，商品定价要审慎，要尽量客观地评估我公司商品的价值，以同类商品的国内外市场价为参照，不要促销心切而一味降价求售，以免使公司未来经营陷入混乱。第三，要注意售前、售中、售后联络及服务，要积极满足客户的特殊需要;
2.要进一步开拓国内外的“代客加工”业务，争取接到较大订单或项目合作。有“物美价廉”的优势，只要把住质量关，确保物美，是一条长期可靠的收入渠道。
3.拓展合作，争取外部支持。企业发展到了一定的规模之后，谋划融资，借助外部支持以求进一步发展，是正常的发展之路。企业在漫长的发展之路上奋斗，没有开放的理念，不在发展中创造条件寻觅机会、争取支持拓展合作是不行的。所谓融资就是企业以未来盈利前景去吸纳外部资金，许诺投资者在投资之后分享该企业之盈利。现代融资的基本方式有：
(1)风险投资风险投资机构对鉴选的科研项目或科研成果产业化的项目进行投资，通常出资方要求所占项目权益比例较大，可占到该项目的70%。一旦项目有了收益，出资方(即大股东)首先安排偿付投资;投资方无限期享受该项目的收益。投资过程严格按投资者的审批程序进行，无须担保，如项目失败，互不追索。
(2)基金投资募集国际资本市场的游资及社会公众投资者的闲资，组成“基金”形式的共同财产，交由可信赖的投资机构管理及运营。这类机构按分散投资原则运作，他们关注企业实力、地位、信誉、盈利、资产，认真评估公司前景，待项目有了收益回报投资者。
三、策划经营，调动全体员工的积极性
企业兴衰关键在于人才。企业规模大了，光凭人力管理控制已经远远不够，必须要靠严密的组织和分层负责的管理机构去实行，靠规章制度去规范和控制。
一个二、三十人公司的经营者率先垂范做好表率，大小事一把抓，是可以把公司经营好的;但是一旦公司发展到百人以上，企业的经营者再以亲历亲为的方式工作就无法顾及了。怎么办?关键在于企业领导人要“放手”，策划好分层次的塔形管理结构，让下属在公司授权范围内，有充分自由的经营管理权。试想，一旦公司拥有一个完整、严密的经营架构，有一批忠实能干的称职主管围绕着经营目标进行不懈的努力，为公司排忧解难，还怕公司没有前景吗?
在日常工作中要注意“不越权”、不包揽，充分使用团队力量分工协办。即便是自己主管的业务，例如对外接待业务，也只需要“抓两头带中间”，讲究工作艺术，注意身份对等;一般的商业谈判一旦搭上了桥铺好了路，确定了谈判口径、底线和技巧，中间过程就交由他人具体去谈，自己在幕后了解谈判动态，适时加以指导。“一竿子插到底”的工作方式，自己辛苦不说，还剥夺了别人工作的权力，掩埋了别人的才华。
四、经营管理的基本方法
经营管理基本方法是搞承包，把部门业务或项目(包括经济指标和技术指标、时限等)分层承包下去，明确“责”(特别是经济责任)、“权”、“利”，单独核算、落实到人，跟踪考核。
对承包部门及承包人的要求是五个字：全(完成任务要全面)、高(工作标准要高)、时(要求工作时限)、协(明确相关部门的协作关系)、核(自我考核及公司考核)。
项目也要搞承包。项目承包往往是跨部门的，所以特别要强调第一责任人有责有权，由他统一指挥和调动项内人员和事务，项目的主办或协办人员不论职务高低必须服从或配合。倘有异议可以提出意见或越级反映，但是不能影响工作进度。一旦立了项，就要全力支持，特别要注意有始有终，跟踪考核，奖惩分明。
;❻ 如何构建中国特色的管理会计体系
同学衡没你好，很高兴为您解答！
中国特色管理会计理论体系建设路径要能落地、可操作、能考核，需要特别关注三内容。（1）管理会计理论体系建设要突出中国特色。要构建适合我国国情的现代管理计理论体系，符合中国特色社会主义市场经济，符合中国式管理思维逻辑等。中国特色管理会计理论研究应定位在建立社会主义市场经济，密切结合中国企事业单位实际况，便于广大会计人员、管理人员操作运用这一水平上。管理会计问题不是单纯的技术性问题，其设计与运用，必须以特定的社会文化背景为指导。（2）管理会计理论体系建设要求真凳拦好务实。财政部《指导意见》要求，全面推进管理会计体系建设要坚持立足国情，借鉴国际。既系统总结自主创新和有益实践，又学枣铅习借鉴国际先进理念和经验做法，形成中国特色管理会计体系。管理会计应用无需高深的理论和复杂的模型，
因此，中国特色管理会计理论体系建设总体思路应该是务实，对实践要有指导作用。在中国特色理论体系建设中，肯定还应进一步研究借鉴西方管理会计理论和方法，但要务实，要本着学以致用的原则，确实借鉴一些务实有用的西方管理会计方法和工具。（3）管理会计理论体系建设要与实践相结合。立足于我国企事业单位实践，脱“就会计论会计”的局限，应用多种理论和研究方法，研究和解决我国企事业单位实践中需要迫切解决的问题，及时总结我国企事业单位开展管理会计的成功经验，形成具有中国特色管理会计理论与实践相结合的研究成果，将我国企事业单位应用管理会计的经验加以系统总结上升为理论，并从中找出发展客观规律，从而形成中国特色管理会计体系。
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❼ 如何管理企业成本
企业管理的目标已经不是短期内利润最大化，而是如何取得长期的优势，实现价值最大化。不同的企业采用不同的战略，但都离不开成本管理。作为企业管理的重要组成部分，成本管理是实现企业目标的一个必要途径。
随着我们经济体制的逐步确立，企业越来越意识到成本管理的重要性，很多企业结合实际状况，采取了很多成本管理方法，以提高经济效益。以邯钢为例，从1991年推行“模拟市场核算，实行成本否军”的责任成本管理机制，取得了显着成效。 但很多企业，特别是中小企业的成本管理水平仍然很落后，具体体现在以下几个方面：
1、企业成本管理侧重于宏观需求。成本管理的主体应该是企业，动力也应该来源于企业内部经营管理的需要。而很多企业的成本管理仅限于国家的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，从而忽略了成本管理队企业经营管理的重要性。
2、成本管理缺乏市场观念。成本是一家企业生产经营效率的综合体现，是内部投入与产出的对比关系，低成本就是以较少的资源投入而提供更多的产品和服务，意味着高效率，但不一定是高效益。我国很多企业按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，但忽略了市场对产品的需求，增加了库存。
3、缺乏全员参与意识。很多企业在日常活动中，把成本管理看成是企业财务部门的工作，认为降低企业成本是高层人员的职责，与普通员工无关。员工几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动执行。
4、成本管理理论僵化、方法老化。许多企业只注意过程中的成本管理，忽略前端供应与后端销售过程中的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽略产品设计及生产要素合理分配的成本管理。管理缺乏科学性、严肃性。成本管理的方法让处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。
专家认为，对成本管理影响最大的是经济环境的变化：一方面我国产品买方市场已经形成，产品成本结构也发生变化，生产性费用在下降，流通性成本的比例在上升。第二就是电子技术为特征的变革，计算机的应用为现代成本管理提供了方便，能够及时、准确地进行成本预测和核算。
那么，如何才能提高企业成本管理工作质量，降低企业成本?专家在对实际案例进行对比研究后，提出以下几个对策：
1、改变落后的成本管理理念，加强成本管理。企业建立全方位的成本管理制度，详细考察企业成本产生的各个环节，针对每一项成本，制定详细的成本管理方法和责任制度，落实到具体的负责人，促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来。
2、建立战略成本管理制度。全面分析成本发生环节，加大企业的.内外部环境分析，了解企业所处行业的竞争情况，对企业的优势与劣势有充分的认识。通过对市场竞争情况和竞争对手的分析，形成价值链的各种战略。邯钢的战略成本管理经验是“模 拟市场核算，实行成本否军”，从而使自己获得并保持企业竞争优势。
3、借鉴国外先进经验，引进先进的成本管理方法。目前国外比较先进的成本管理方法是作业成本法，它是以顾客的需求为导向，对企业“作业”流程进行改造，协调企业内外部的关系，最大程度降低企业的外部成本。协调企业内部各部门的关系，合理安排作业，避免不必要的成本发生。整合作业流程，减少分工，改善不合理的流程，获得成本优势。
4、完善成本核算管理制度。制定科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打下基础。严格落实资金定额，控制规模和额度。保存原始记录和凭证，保持完整性。内部原材料计划价格的制定、产成品库存的模拟计价等应保持相应的稳定性。
作为一家旨在将西方管理理论与中国中小企业生存环境相结合，进行成果转化的企业培训机构，专家为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务平台，相信在这里，每一个管理者都能够学到如何控制企业管理成本，提高企业核心竞争力!
❽ 怎样控制企业的成本和费用
怎样控制企业的成本和费用？
企业加强成本控制管理的对策：
1．改善内部成本环境
2．推动成本全过程控制
3．管理成本控制关键点
4．完善会计信息系统
5．加强销售环节成本控制
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企业要在激烈的市场竞争中立足，严格成本控制是关键。
要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含义：传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放放管理费用的销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。从成本成因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。严格意义上的产品生命周期是企业引放该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。
因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显着降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产。
那么，我们应该怎么控制成本呢？以下几点相信会有所帮助：
一、成本控制在于把钱花得恰到好处。成本控制的出路不是单纯的削减生产成本，而是提高生产力、缩短生产周期、增加产量并保证质量。
二、控制成本需要科学的机制。
首先：要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理。正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。
其次：要从基础工作抓走。实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。各个信息要能准确、及时满足企业各种奖惩需要，各项定额要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好物资管理、环境管理、工序管理，要建立健全各项管理体制，从源头上控制成本费用。
重视战略成本管理，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，通过市场调硎，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营为以为本，企业成本管理也是如此，要调动起人的积极性，尤其是技术人才的积极性。
层层分析，确定成本目标，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，指标分解到哪里，考核量化到哪里，来实的、动真的，真正把责任成本核算工作落到实处，把成本目标层层分解到各个部门甚至个人。
实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益，“全要么”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的分析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工，特别是管理领导人员形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将控制成本提高效益的思想，自学地贯彻到全体职工的活动中，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，及时完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
推行内部管理市场化，促进管理手段价值化。成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实理“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
强化管理，严格控制。加强成本核算，控制至关重要，应重点把好“五关”。一是分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制，二是材料消耗关，加强材料的采购和保管，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是把好设备维修费用关，努力提高机械设备的完好率、利用率。四是把好质量关，五是费用支出关，要严格控制非生产性开支。
提高管理人员的素质和管理水平。
健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须常抓不懈，一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，并建立相适应的督空部门，发现问题，及时处理。
成本控制执行的方法：一、减少不明确的项目和任务。
二、明确各部门的成本任务。
三、成本核算，精细化管理。
四、成本管理的“提前”和“延伸”。
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企业如何降低成本
1.靠现代化的管理降低成本
要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。
2.靠技术改造降低成本
近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。
3.靠深化改革降低成本
深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4.靠过硬的质量降低成本
产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5.靠优化结构降低成本
一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
❾ 如何运用现代先进的成本管理方法增强企业的竞争力
1、加强成本理论的研究，提高国内成本会计水平
要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题;应深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验;理论研究应致力于将研究成果转化为生产力。在此基础上，建立成本管理会计理论研究成果的考核、评价和激励机制。
2、树立企业成本管理的系统观念，实行全员成本管理
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，企业成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本。
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的企业成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
3、在企业成本管理中引入战略成本管理思想
在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。
4、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为大家所用
西方成本会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科。特别是随着适时制、战略管理、基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。例如，适合中国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此，应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收。
5、建立企业成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工
企业成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行企业成本管理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
6、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联。企业管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。
7、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质
对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，中国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。
注意：
一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。以上有关提高企业成本管理的七方法，总结起来就是吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统，后期恰当的进行维护和调整，细节决定成败，要想提高企业成本管理，就要从细节入手。
❿ 如何加强成本费用控制 提升成本精细化
费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。
1．成本管理控制体系。
公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。
2．成本管理控制流程。
2.1成本预算。年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本
按定额标准下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。
2.2成本控制。成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。
2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。
公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。
对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。