范围时间成本哪些可以由客户控制

Ⅰ 软件工程范围，时间，成本这三项分别由哪些角色控制

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。

关键词 软件项目管理平台 成本估算 成本控制

随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。

1 成本管理概述

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。

1.1 成本管理的过程
软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。
成本管理的过程包括[1]：
l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。
l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。
l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。
l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题
（1） 项目成本预算和估算的准确度差。
由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。
此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。
（2） 缺乏对软件成本事先估计的有效控制。
在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。
（3） 缺乏成本绩效的分析和跟踪。
传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

1.3 成本管理方法的改进
目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的 Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排与跟踪控制；RUP侧重于用户需求的描述；PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。

针对以上成本管理过程中出现的问题，以及目前软件项目管理工具的不足，文章提出了一种改进的管理方法，将进度和成本联系起来考虑使工作量和实际成本匹配的方法。并且结合已有的成本估算方法，同时将过程数据库引入到软件项目管理中，给出成本管理系统的原型设计。系统采用先进的估算方法解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。

Ⅱ 怎样才能最低的控制成本应该采取哪些措施

一、降低制造成本。

降低制造成本最有力量的方式是提高生产的规模。例如格兰仕微波炉的产量从1万台增加到1300万台，它的一台普通微波炉的价格从3000元下降到300元，从中可以推算出，平均规模每提高约2倍，单台微波炉的成本就可能降低超过一倍。

二、降低采购成本。

其中最有效的方法是扩大采购量，甚至数倍的扩大采购量。以低的供应单价采购，同时增加采购量，能保证供应商的总利润不断增长，而且降低了采购成本。从这个意义上讲，公司公司采购成本的降低可降低在供应商的成本降低这个坚实的基础之上。另外为保证所够原材料在世界范围内具有成本优势，可建立全球采购网络。在企业内部，还可制定一些诸如此类规定：“所采购的原材料必须在半个月内使用，否则要追究有关人员的责任”，这个规定不仅控制住了采购的时间成本，也减少了采购资金的占用。

三、降低营销和销售成本。

再销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法能尽可能控制渠道成本。以格兰仕为例，在年销售额达到58亿元时，全年的广告费还不到1000万元，占销售额的比例不足2%，它认为低价是最好的广告，是不打广告的广告。

四、以供应价销售方式。

供应价很低，以供应价销售即低价销售，它能带来销量的大幅上升，从而提高的企业的产量，进而促进成本的降低，毛利的上升或稳定。这样，以低价的方式也从一定程度上降低了企业的成本。

五、实施目标成本管理。

在公司内部推行模拟市场实施目标成本管理，如各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表，并且各单位的收入与其内部利润挂钩，明显提高了材料的利用率，提高的运行效率，降低了管理费用。

六、降低资金的使用成本。

在企业内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统筹和资金有偿占有制度，大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率，也为合理筹资，降低制造成本创造了条件。

七、科技创新。

科技创新是降低成本的不竭源泉，其做法一是采用新技术，二是采用新工艺，三是采用新材料。只有通过不断的创新才能使成本得到大幅度降低。

八、有效监控及健全管理制度。

主要有以下做法：

1.决策民主，公开购销，防止暗箱操作。

2.建立各种严格的管理制度，如《物价管理条例》等。

3.建立及时反映市场物价的信息网络，加强信息交换，沟通和反馈。

4.实施独立有效的价格审计，对全程进行监督，对违反规定或不和理的购销价格具有否定权。包括采购计划审核和价格审核。

5.实行封闭式质量检验制度。所有采购物资，都要经过严格的质量检查或验证，对主要生产原料，辅料，严格实行“封闭式检验”。

6.建立业务台帐，责任明确到人。

7.严格考核，奖惩，兑现。

8.加强资金收支的财务监督。

九、引进现代管理信息系统。

如引进ERP管理系统，以“费用对象化”科学理论为基础，通过费用归集，费用分配，成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，把事后算成本该为事前管成本和事中控成本，建立一个科学的成本管理，分析体系，促使财务管理走上正轨，实现了业务，财务一体化的机制，减少了人员，实现了赢利的快速增长，节约了成本。除此之外，还有现代的JIT，TQC以及“零库存”等思想，他们都是事前预防重于事后调整，避免了不必要的成本发生。

总之，这些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本发生。从而降低了企业的成本，促进了企业向更有利于自身的方向发展，并且获取了市场效益

Ⅲ 成本控制的方法有哪些

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节 措施 ，那么成本控制的 方法 有哪些?

(1)绝对成本控制

是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。绝对成本控制的主要方法有标准成本和预算控制。

(2)相对成本控制

是指企业为了实现增加利润的目的，从成本、收入和产量三者的关系来控制成本的方法。

(3)全面成本控制

是指对企业成本形成中的全过程、生产经营所有过程中发生的全部成本、企业内所有员工参与的成本控制。以财富最大化目标，根据自身特点和情况，建立以管理制度、组织结构、管理模式、管理风格、成本控制方法等相结合的全面成本控制体系，建立成本控制模式和管理信息系统，完善科学管理与目标管理结合的全面成本控制制度。

(4)定额法

以提前制定的产品定额成本作为标准，在生产中实时监控实际成本与定额成本的差异，以便管理者及时发现问题，分析原因，采取措施，并根据定额和差异额计算产品的实际成本。

(5)成本控制及时化

成本控制及时化是通过对现场每天发生的各项成本费用、完工产品数量的统计，班组长相关人员确认，再经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因。

(6)经济采购批量

指在一定时期内保持进货总量不变，使储存费用和采购费用总和最小的采购批量。

(7)价值工程法

价值工程法(Value Engineering，简称VE)又称为价值分析(Value Analysis,简称VA)，它是一门新的管理技术，可以有效地提高经济效益、降低成本。

价值工程是通过有组织的活动和集体智慧对服务或产品进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现服务或产品的必要功能，最终提高服务或产品的价值。价值工程法通过对选定研究对象的费用及功能分析，达到提高对象的价值的目的。这里的价值是指费用支出与获得的比例，其数学比例式为:

价值=功能/成本

(8)目标成本法

目标成本法创立于日本，为实现预期的利润，以给定的竞争价格来决定产品的成本。这种方法先确定客户能够为服务/产品付多少钱，然后再来设计相应的产品/服务和运营流程，以实现预期的利润。

给企业带来的利益

成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的 企业管理 系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。

同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。 从多家成功企业案例的事实证明：不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应;达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场

竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显着降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

(一)成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工)，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

(二)成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

(三)成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

(四)时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

全面介入

1、 全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，

不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

例外管理

2、 例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

经济效益

3、 经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果

猜你喜欢：

1. 财务成本管理学习心得

2. 成本费用控制措施

3. 如何加强企业人工成本管理

4. 成本费用管理论文3000字

5. 成本控制及措施

Ⅳ 如何控制销售成本

销售成本是企业最难控制的成本之一，面对销售经理们的费用，公司很是头痛。大多数公司每月或每周桌上出现的开支和收益的报告可能厚达一尺，销售成本控制图正是对这种现象的纠正。可以依1*MIS（管理信息系统）部门的工作灵活性，或请他们用控制图取代报告，或请员工用图表将报告汇总。CFO可指导销售经理使用成本控制图跟踪一些很少进入正式电脑分析报告的销售开支，如招待费和差旅费。应用范围：按不同产品、销售区域、推销员来跟踪销售和营销成本。查找异常高或低的成本情况，以供进一步研究。通过分析销售费用所占比例来建立该费用标准，并用计算机验明和分析偏差等。

Ⅳ 物流客户服务成本怎么控制

物流客户服务成本的控制：
1、物流客户服务成本的控制措施
降低客户服务成本的具体措施和办法应在工作实践小不断总结，具体包括：
(1)实施成本目标管理
目标成本是先进于现有成本，但企业必须通过努力才能达到的成本水平。客户服务的成本目标管理是指企业为提高服务的竞争能力，根据市场的需求，用特定方法确定目标成本，并将目标成本分解到各个职能部门，实行归口分级控制的管理办法。
目标成本的控制是成本目标管理的核心环节。它以目标成本的分解为基础，对分解后的目标成本进行归口分级控制。
①目标成本的归口真控制。搞好成本控制必须依靠各个部门，根据各个部门与成本的关系将目标成本归口、落实到有关部门去控制管理，通过各作业过程进行目标成本的控制，真正体现成本的可控性。
②目标成本的分级控制。分级是指把公司分为总部、分公司、部门、班组四级，确定每一级的责任。再将各级成本指标分解落实到个人，通过日常的检查分析保证成本定额的实现。
(2)管理客户接受服务的成本
客户接受服务的成本是指客户购买物流服务所发生的各项支出，包括货币成本和非货币成本。其中，非货币成本包括客户接受产品或服务过程中付出的时间成本、精力成本和心理成本等。
时间成本是指客户接受产品或服务所花费的时间；精力成本指客户为确定和选择所要接受的服务付出的脑力劳动；精神成本对客户来说是最主要的非货币成本，是客户购买和消费一些服务时所付出的精神耗费。非货币成本常常成为选择服务产品的重要评估因素，它对客户购买活动的影响有时会超过货币价格。所以对非货币成本进行管理，削减客户的非货币成本是争取客户的重要途径。实际中降低客户非货币成本的方法有：
第一，配置网络、自助服务系统，减少客户购买、传递和消费服务所耗费的时间；
第二，公开流程，实现服务的可视化，减少客户为获取服务所需付出的脑力或承受的心理压力；
第三，主动上门服务，减少客户为获取服务所需消耗的体力；
第四，倡导微笑、阳光服务，把客户在服务消费过程中的不愉快的感受减少到最低限度。
通过管理客户接受服务的成本，有效地降低非货币成本，能减少各种投诉、抱怨的处理成本，提高客户的满意程度。
(3)降低运营成本
降低运营成本能提高企业适应市场的能力，增强企业的竞争能力。要降低运营成本，必须做好以下各项工作：
①业务分类处理。业务分类处理是指将客户服务的各项业务进行分类，为不同的业务配备不同的人员、设备，使岗位作业规范化、标准化、专业化，提高服务效率。比如，在呼叫服务总台，对客户的呼叫进行分类，指定专人负责服务，这种服务方式增强了客户的主动性和可选择性，提高了客户对服务过程的控制感，改善了公司的服务质量和客户满意感，可以很好地避免新人不熟悉业务、服务量忙闲不均的弊端，及由此带来的高成本。
②提高办公自动化水平，争取客户合作，安排白助。通过购置电子商务平台、利用网络资源、开发适用的办公自动化软件等措施向客户提供详细的产品信息，以减少查询和重复查询。通过与客户合作，减少服务的错误和服务代表的工作偏差，降低接待投诉、抱怨的成本。
③监控客户呼叫系统。丢失客户呼叫是非常严重的，为避免因客户服务人员的素质参差不齐而造成的客户呼叫的丢失，企业应监控客户呼叫系统，并通过与电信服务商的核对找出可能存在的问题，采取相应的解决办法。
④减少中间环节。奉行“将折扣和优惠直接让渡给终端消费者”的经营思想，通过流程变革，尽量消除代理机构，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者的做法，既降低了公司的成本，又给客户让渡了更多的价值，有利于提高客户满意度。
⑤降低行政成本。通过加强办公设备、文具使用、取暖降温、额外活动等管理，做好意外事故的防范，降低行政成本。
⑥削减无价值的服务，适可放弃某项服务质量。无价值的服务是指客户不需要、不会提高客户满意度、不会产生增值的服务。为降低客户服务成本，必须对服务内容进行评估，增强核心服务的投入，削减无价值的服务，使企业的服务资源得到有效的利用。适可放弃某项服务质量是指追求适当的服务质量，避免无谓的高质量带来的成本和资源的无益消耗。
(4)减少员工成本的浪费
减少员工成本，不是旨目地削减工资、福利，而是通过提高员丁的服务意识和服务技能来减少人力浪费和员丁流失成本，通过减员增效、弹性工作制及改变付酬方式等措施实现员工成本的降低。
(5)公开财务信息
实现对成本最大限度控制的最好办法就是让上至董事长、总经理，下至每个客户服务代表的所有员工都参与到成本管理工作中来。公开公司的客户服务预算，把预算分解到每个部门、组，最后落实到每个人。按部门、按人设成本账，详细记录部门、服务人员的每笔支出，按月汇总，让员工知道成本形成的过程；分析成本实际数与预算数的差异，并对责任人进行相应的惩罚和奖励，以调动一线员工执行成本预算的积极性。
2、售后服务成本的控制
在客户服务中，对物流服务质量影响最大的要数售后服务。从有形产品的销售上看，如果企业忽视售后服务，就会失去客户的信赖，导致客户的背离。物流企业为社会提供的是无形产品，它具有边生产边消费的特点，如果企业不重视售后服务，客户上当，受骗的感受会更加强烈，客户流失率会更高。
实际中客户投诉具有内容复杂化、形式多样化和要求层次差异化的特点，重视售后服务，就意味着企业在客户服务问题的解决上要投入更多的人力和财力。所以，合理解决客户投诉、有效控制售后服务成本是降低物流客户服务成本的关键。
(1)和客户建立战略关系
售后服务的对象是客户，客户的需求是否得到满足决定了企业的售后服务质量的好坏，也影响企业的售后服务成本的高低。如果能与客户建立战略关系，不仅使企业的售后服务水平容易适合客户的需要，且能很有效地降低服务成本。
要与客户建立良好的战略关系，首先，在服务产品的设计和开发阶段，应充分利用客户的需求信息设计和开发产品，以推进差异化战略的实施；其次，深刻分析客户对服务利用率、货物完好率等服务质量的要求，在组织结构、资源分配、技术支持、培训交流等方面多角度地与客户建立长期合作的战略关系，并在日常工作中贯彻实施，为提高客户的满意度创造价值。
(2)推行标准化服务质量管理
售后服务的无计划性和随意性会造成售后服务成本的浪费。推行标准化的售后服务质量管理，能在保证售后服务水准的基础上，实现售后服务成本的有效降低。
(3)建立全流程的售后服务成本控制体系
售后服务成本是企业整体价值链活动的综合体现。如果企业的售后服务成本管理处于孤立的位置，没有从企业价值链的高度得到重视，必然会导致售后服务过程中的各种问题不能及时地反馈到企业各项价值活动中，采取有力的措施控制售后服务成本、实现企业整体成本的降低将成为一句空话。企业必须加强售后服务成本管理与产品设计研发、采购、制造、营销等各项价值链活动的联系，建立起全流程的售后服务成本控制体系，最大限度地降低售后服务成本。
(4)运用客户服务管理系统
近年来，客户服务管理系统(以下简称CSM)能够识别产品、服务、客户与商家的中介关系，并方便客户与商家之间相互操作，使企业客户服务中心可通过具体运营，为企业带来直接的经济效益。CRM具有的完善客户数据库管理、自动服务报表生成、呼叫中心等功能，可有效地降低售后服务成本。

Ⅵ 成本控制的方法都有哪些

一、从成本中占比例高的方面着手

控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手。

二、从创新方面着手

从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量、价格便宜的材料替代原有老的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。

三、从关键点着手

采购原料的价格成为企业成本的控制关键点；降低存货，加速资金周转成为该企业的成本控制关键点；提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点。

四、从可控制费用着手

生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

五、从激励约束机制方面着手

发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

(6)范围时间成本哪些可以由客户控制扩展阅读：

企业控制成本有以下四点的步骤：

1、确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。

2、衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。

3、分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。

4、采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。

参考资料来源：网络-成本控制

Ⅶ 项目中的范围，质量，进度，成本之间是什么样的关系

项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好” 指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。

举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？

措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。

措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。

措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。

从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。

(7)范围时间成本哪些可以由客户控制扩展阅读：

项目的成功要素

1、 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；

2、项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；

3、 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。

Ⅷ 面试团队经理常见问题

面试团队经理常见问题

团队经理是一个重要的职位，下面就是我为您收集整理的面试团队经理常见问题的相关文章，希望可以帮到您，如果你觉得不错的话可以分享给更多小伙伴哦！

1、 是否管理过XX团队

主要是为了了解你对团队管理上的体验和想法。

2、工作经历

虽然很表面，但是这不仅仅看的是工作经验，更是考查一个人职业弹跳如何。(就是在各个公司的任职时间，如果你每几个月就换个工作，那谁也不敢用你。)

除此之外，还有通过交谈中了解你以往工作，并验证是否真的从事过相关工帆此逗作和在工作中得到了哪些积累。

3、 基本信息

年龄、学历等等基本的一些信息。

4、星座、血型、生肖

很多公司的HR特喜欢研究这些，也许这是短时间里判断一个人的方式吧，毕竟短短的几分钟或者一两个小时没办法了解一个人的性格。(我很少研究这些，不知道准不准。)

5、喜欢什么样的产品或者使用过什么样的产品

这是一个话题的牵引，为的是了解你对产业的认知和专注的方向。

6、 入职后怎么入手工作

这个只是大概了解一下你对相关工作的了解层面。

7、是否体验过本公司产品

希望你能对公司产品提出一些有建设性的意见，或者表达出产品的定位和未来的方向。(更希望你能预见性的说出产品未来规划)

8、 上一份工作离职原因

每个行业的HR都会问的问题。

9、未来几年的职业规划

产品经理并不是一般的小职位，关系到一个产品或者一个公司核心产品态卖的运作，所以你懂的，职业规划很重要。

10、 你对XX领域了解吗？

这个问题是了解你的专注方向，XX也许是电子商务、也许是社区SNS，从你了解的领域再问及你对该领域的看法。

面试成扒山功的四种信号

你已经面试完了,当你等待公司消息的时候脑子里不断回放面试的情节心里估摸着自己的表现如何。但是有什么方法可以在通知出来就能知道结果吗？

信号1：面试官“明确”决定下回面试时间

通常情况下，面试官会通过第一轮的电话面试来筛选求职者，决定是否有必要对该求职者进行第二轮的当面面试。所以，当面试官告诉你明确的面试时间，而不是含糊其辞或不确定时间，这一信号基本可证实求职者已顺利通过初次筛选，成功进入第二轮面试。

信号2：面试官“主动”询问求职者的时间安排

当面试官通过电话面试对某位求职者产生兴趣时，他会担心其他雇主抢先挖走这位求职者。所以，为了尽可能地保留其面试机会，面试官会尽量保证求职者的时间安排，避免时间上的冲突。例如，面试官会对求职者说：“如果我们的时间安排和你的有冲突，请告诉我，我看能否调整时间。”

信号3：面试官“极力”推荐公司或应聘职位

当面试官清楚自己想聘请某个人的'时候，会花额外的时间来谈论求职者所应聘的职位及公司的优势，并且会通过电话向求职者描述许多充满诱惑力的工作角色或企业文化。

信号4：面试官“卖力”回答“最后一问”

每当面试进行到尾声时，面试官会把最后提问的机会留给应聘者，而当面试官对某位应聘者非常感兴趣的时候，自然会尽其所能地回答应聘者提出的问题，并不断核实自己对问题的回答内容是否能让应聘者感到满意。

以上这些都是很重要的参考，但是不是绝对的。面试官也许没有任何意图地做了其中一两件事。当然，面试官也许对你的很感兴趣，可最终还是选择了另一位应试者。但是当你看到类似上面的情况时，至少会知道自己还没有被淘汰。

拓展知识：项目经理面试的常见问题

1、项目经理的能力和职能？

2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？

3、范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？

4、你将怎样着手做项目的计划？

5、如果客户想要的东西太多，你在范围和时间上怎样跟他达成一致呢？

6、如何识别和控制风险？

7、你将如何解决团队中的个人冲突？

8、你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

9、在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气