如何多少个客户可以回成本

A. 为什么说开发一个新客户的成本是保持一个老客户的27倍

这个27只是个虚数。因为开发新客户的成本高，但是维护老客户的成本低。不管从哪个角度说，维护好老客户都是大有俾益的。
要知道，老客户带来的生意远比你想象中的要多的多。和已成交的顾客维持良好关系带来了丰厚的回报。其实做起来也很简单，只要认真地帮他打好包，再带上一声真诚的告别，如果不是很忙的话，甚至可以把他送到电梯口。有时候，一些微不足道的举动，会使顾客感动万分。
维护一个老客户的好处：发展一个新客户的成本是挽留一个老客户的3-10倍，老客户的忠诚度下降5%，企业利润率下降25%，向新客户推销成功率只有15%，而向老客户推销成功率为是50%，如果将每年的客户保持率增加5%，利润将达25%-85%，60%的新客户来自老客户的介绍或影响，20%的老客户带来80%的利润。

【拓展资料】
在不了解客户真实需求时，尽量让客户说话
多打听一些问题，带着一种好奇的心态，发挥刨根问底的精神，让客户多发发牢骚，多提提问题，了解客户的真实需求。
当客户说完后，不要直接回答问题，要对客户的一些感受表示认同，这样可以降低客户的戒备心理，让客户感觉到你是和他站在同一个战线上。"复述"一下客户的具体异议，详细了解客户需求，让客户在关键问题上尽量详细的说明原因。
你要做的是重复你所听到的话，了解并且跟从客户和自己相互认同的部分，这个是最终成交的通道。这样做可以了解客户是否对产品有一定的了解，这为你引导客户走向最后的成功奠定基础。
当客户了解了异议真正的动机是为了客户本身着想时，彼此之间的隔阂就会消除，才能和客户建立起真正的相互信任的关系。

B. 开一家10万元的便利店多久能收回成本

所以，朋友开的这家便利店在自己一个人负责经营不发工资但必须付出月租金2000元+月水电开支1500元共3500元/月开支的情况下，可以实现6500元左右的月纯收入，78000元左右的年纯收入，这样，经营了一年零4个月之久才赚回了10万元投资的本钱。

如果位置好，经营善，生意好，毛利点高，收回成本的时间肯定会很短。

如果位置不好，经营不善，生意差，毛利点低，收回成本的时间肯定就会很长了，有的店甚至还会永远的收不回这10万块钱的投资成本呢！

你好，便利店总体回报周期平均在12到20个月之间，周期长短主要看地段和老板的经营能力。

接下来，结合个人曾经参与便利店的案例给你做个参考分析。

如果按照你10万的投资预算大概只能开一家位置中等的普通的便利店。

如果你要算开便利店算净利润，就要把各种经营成本扣除，在考虑你的便利店一年能赚多少钱，就要先了解你的经营成本。

如果你是属于新开的便利店，还要办理相关的证件、设计装修以及便利店硬件设备货架收银台等采购成本。

我们要知道，便利店售卖货品的毛利率，与你最终的盈利能力是息息相关的，这也是老板的经营能力关键点。

根据我所了解的便利店各品类毛利水平供你参考，主要就是你的品类组合决定你的盈利能力。

日化用品类： 如果是那些品牌知名度比较大的生活用品，其实毛利率是比较低的，不过你必须也要有这个产品板块。总的来说，日化产品的毛利大概就是在20%到30%之间。

粮油食品干货类： 如果你开的是属于社区型的便利店，肯定少不了要售卖包装的粮油食品货品，这种货品的毛利率大概是在20%到35%之间。

休闲食品： 主要是包括休闲零食和饮品等，这个应该是所有便利店货品构成中的重中之重，也会是你整个店的主要收益来源，营业额也是大头的，这部分的毛利大概可以达到25%到35%之间，选品要好，毛利越高越好。

烟草类： 烟的品牌那就非常多的，尽管这个品类的销售量会是不错的，而且顾客的消费购买频率也是相对较高的，但是它的毛利率相对是比较低的，一般都是只有7%到10%之间。

酒水类： 一般有白酒、红酒和啤酒等类别，不一样的酒，它的毛利率肯定都是不同的，一般不会在便利店购买红酒，最多的还是白酒或者啤酒，它们的综合毛利时可以达到25%到50%之间。

其他的用品： 这些选品主要是凸显便利性，也可以销售一些小的日用杂货品，比如小夹子、文具用品以及各种特色杯子等，这种产品看起来可能都比较小，不值得一提，不过它们的毛利相对较好，一般可以达到40%到70%左右。

总体一家便利店的综合毛利率大概在15 到30%之间，主要看你的选品品类组合，尽量达到毛利率最大化，也就是你一天营业额1000元，毛收入大概在150到300元之间。

根据目前多数便利店呈现的售卖数据显示，便利店的食品饮料和香烟的销售占比是最高的，其次就是日化用品类。

当然，如果你选择的便利店位置人流特别好的，每天的营业额可以做到5000元以上的话，那你的收入肯定就相当的可观，不过这种店面可遇不可求的，有这种店的话，你就大胆的投资吧。

我们也要知道，便利店也是有淡季的，营业额也是不稳定的，不可能确保每天都是高营业额的。

一位朋友出资10万元开设了一个约25平方米的便利店。平均每天的营业额维持在2000元左右，毛利润可以维持在18元左右，平均每日总收入在350元左右。总收入保持在万元左右。因此，由朋友开的这家便利店，由他全权负责经营，不支付工资，每月租金2000元+每月水电费1500元，每月纯收入约6500元。总计3500元/月。 ，年纯收入约7.8万元。这样，花了一年零四个月的时间才收回了10万元的投资资金。换句话说，要开一个投资额为10万元的便利店，在正常情况下，即使你自己不还钱，仍然需要努力一年零四个月才能收回成本。 。当然，如果在异常情况下，收回成本的时间很难说，例如：1，如果位置好，生意好，生意好，毛利润高，则收回成本的时间肯定会很短。2，如果位置不好，生意差，生意差，毛利润低，将需要很长的时间才能收回成本。有的商店甚至永远都无法收回10万元的投资成本！因此，我认为，如果您想投资开设一家商店，首先要考虑的不是收回成本所需的时间，而是位置的选择，是否有运营经验，如何管理好，如何增加成本因此，营业额和毛利都是决定偿还时间长度的关键因素！

投资10万元便利店，计算人工，水电，铺租，存货等。大概可以开20平便利店。

如果有好的地段，估计保守三个月可以回本。

普通的位置估计要半年甚至一年左右。

除了好的地段，还需要有商品供应链优势，店铺经营管理能力，。等

店铺盈利能力有很多因素决定的。

讲啥都是纸上谈兵，一切都是依实际情况决定！

开便利店最主要是地段、地段、地段，最主要的事说三遍！

选择对的地段，傻瓜都能开便利店，而且稳赚不赔，还非常轻松赚钱

如果地段选择不好，开店老手也无力回天，顶多赚点生活费而已！

好地段并不是人越多生意就越好，便利店主要有一定的消费人群

①比如说工地生活区，开在这个地方，消费特别快，每天就是香烟、啤酒、饮料、方便面等等，销售量能吓死你，基本都是每天进一车货，开在这种地方能赚到你盆满钵满，缺点就是时间周期短，工程一结束，你也同时结束！

②工厂周边生活区，这种地段最好，销售量也非常惊人，但一铺难求，同行人早早就进入住了，如果能早期入住该地段，基本上天天数钱！

③城市人口密集老小区，这种地段也非常好，前有街道路人，后有稳定住户，开在小区路口，基本稳赚不赔

④新小区出入口，这种地方也还可以，但你要有“长期作战”的心态

还是那句话，地段好坏决定便利店成败！

个人见解、仅供参考

你觉得收回10万块的成本要多久？

半年？一年？还是三年？

不是生意不好做了，是时代更新了，但你的思想还没有更新。

已经2020年了，各行各业的成本都透明了，你还在靠卖货赚钱吗？

所有人包括消费者都知道一瓶酸奶的成本是3快，你非要卖10块，你把别人当傻子吗？而且我可以很明确地告诉你，你就算三块卖也赚不了钱，因为还有人卖2块，卖1块，为什么他们敢卖得比成本还低？

因为人家根本不靠利润赚钱！

因为现在靠利润已经赚不了钱了！都透明了，产品根本没有利润。

我分享一个我学员的案例吧。

一家开牛肉面馆的餐饮品牌，以前他们家的招牌牛肉汤卖10元一碗，我喝过，味道很好，而且料也很足，但他们每年都亏钱。因为大家还是觉得贵。

后来我告诉他，你牛肉汤免费送，不出一个月，让你盈利翻10倍。

果然，他回去就把自家的牛肉汤弄成了免费配菜，好家伙，那个客流量，真的可以用爆满来形容。

你以为他亏了？

大错特错，他家馆子营业额翻了7倍左右。

牛肉汤的确不要钱，但是别的菜品要收费呀，别人冲着免费产品来的，但真正盈利的是其他的产品，这就是商业思维和商业模式的差距。

再比如，你的便利店，你想一个月收回10万对不。

你能不能搞一个活动，储值500送价值500元的按摩器？

反正都要在你家买东西，还能免费得一个按摩器，谁不愿意来？

只要有200个客户成了你的会员，你就能回收10万元了？

而这200人，我敢说，不到一个星期就可以达成。

按摩器相当于送是不是，而且你锁定了这200人在你店里的消费。

实际上，这批按摩器的成本不到3000元。

你好朋友谢谢邀请！

这个问题主要还是要看你自己选择开店的地域、位置和周围的消费者等情况来定，还有就是你的经营能力、经营的产品、进货渠道、客户管理能力等各方面的原因。

开一家10万元的便利店多久能收回成本，首先，这肯定不是一家连锁便利店，连锁便利店的投资大概在15-20万左右，自营便利店他面临的第一个风险就是选址问题。

按照我们目前一个手上的铺位来做分析，20平，2000块钱租金直租，没有转让费和管理管理费，一天做3500营业额，自营店的毛利率最高在21%，但是一般铺位是达不到这个标准的，只有学校、工厂、商业街这种差不多月租上万的位置才可以达到，所以中等铺位的便利店毛利应该是在15-18%左右。每个月刨除月租、水电、损耗、人工的成本，一个月纯利大概也就7000多。

按照我们连锁便利店的回本期大概是在18个月左右，但是以投资20万一个店作为标准，自营便利店应该是比这个长，也就是一年零八个月，将近两年的时间。

少年，做生意不容易啊，先别考虑赚钱，先考虑保本吧。

C. 开发一个新客户成本是维护一个老客户成本的多少

成本每个公司都不同，但是开发十个新客户，不如维护一个老客户。

维护好一个老顾客跟开发一个新顾客的成本是2比1。淘宝电商这个比例达到了3比1。

一定会去做维护老顾客的一个工作。维护老顾客的一个原因是因为成本，维护老顾客的一个目的是为了多次成交。

从做生意的一个角度去看呢，要去维护老顾客，不是因为老顾客可以为我们带来多生意的一个往来，而是我们做生意必须要参考一个成本问题。从商业的一个角度去看，任何生意都是有成本的，一个合格的商人一定会去计算成本。

(3)如何多少个客户可以回成本扩展阅读

严格意义来说任何产品都不该有利润，如果所有产品都没有利润，就没有营销的存在。

这个世界上，只要永远有信息不对称，贫富不对称，各种各样的知识不对称，只要有不对称，你就永远有生意可做！所以你永远不要担心穷途末路，只是你现在还没有找到好的切入点。

回到如何提高回购率，以产品为起点开始，要学会引导顾客营销之旅。消费产品，比如家纺产品，比如高档的家居产品，他对家居生活要求就更高了，也许有人会产生洁癖！随着他对生活的要求、工作和生意要求的提高，精神状态也完全不一样了，要围绕新阶段的生活状态去做文章。

D. 请问一般开发一个房地产多少年可以回收成本（正常情况下）

何为正常何为不正常呢？ 要看你建什么样的建筑了，，，多层 高层 小高层 超高层 同样要看你做什么用途了。商业 住宅 工业 旅游。然后还要看你的销售价格了。与市场情况差多少了。。。。
其实成本也没多少了。。开发商所花的钱 大部分都是融资来的了。。。
成本也就是土地的拍卖定金了。。。。
话都说成这样了。。。。自己想象了。。。。

E. 怎么算销售人员需要多少业绩才可以收回人工成本

这个问题的实质是企业的盈亏平衡点怎么算？
首先，企业的成本，包括：主要是指为生产产品所使用的原辅物料、煤水电、机器折旧生产期间产生的废品损失及工人工资
其次，企业的费用：指在生产经营期间发生的销售费用、管理费用、财务费用
企业的盈亏平衡点是指要取得多少的销售收入能够抵消企业所付出的成本及费用
计算公式如下：企业产品单价XN=企业固定成本、费用+企业单品变动成本、费用XN
即N=企业固定成本、费用/(企业产品单价-企业单品变动成本、费用)
也就是销售人员要销售N件产品才能达到企业的盈亏平衡点。
如果只算单个销售人员需要多少业绩才能收回本人的人工成本（企业人工成本包括：职工工资总额，社会保险费，职工福利费，职工教育费，劳动保护费、职工住房费用和其他人工成本费用等7大项。），可以这样算:
（销售单价—（企业单件成本费用—单件人工成本））*n=本人人工成本
n=本人人工成本/（销售单价—（企业单件成本费用—单件人工成本））

F. 如何解决客户口中的成本问题

供应链管理(Supply Chain Management,SCM)

■资料来源：台湾印刷智库 （译文）

如果公司的一项工作会用到公司中一半的人力、70%的资产和80%的费用能有两位数的节省时，有没有兴趣想多了解一些呢？

有20年历史、帮助过无数产业提升整体经营效率的一种管理方式正逐渐地在印刷业中展开，这是所谓的“供应链管理(Supply Chain Management, SCM)”。这种管理方式的执行者尝试分析并改善从原物料生产、成品或服务制造到运送到客户手中的每一个步骤，整体而言目标是：完成一件完美的订单(如：在客户想要的时候给以合适的价格、刚好的数量给他们想到的东西)为客户增加"价值(value)"，和增进供应商之间的效率。

供应链管理包括了成品的需求与供应的管理、寻求原物料、制造和组装、制造排程、库存管理、订单输入和管理、运送、仓储、分销(送)、客户服务及递送到府等等。整个资讯系统为达成这个概念，需要监控着其中的每一个活动。

在说到供应链管理时常用一句话"从森林到门口(from the forest to the door)"来比拟，业界在使用供应链管理中居领导地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事长Jon Ward解释说：“管理的步骤是从原物料的采收或油墨、纸张的开始制造到送到客户的手中”。另一个积极推行供应链管理的Mail-Well公司采购副总Keith Pratt补充说：“供应链就是为将成品有效率地送到最终客户手中所经的每一个流程的整合”。他强调"整合"在供应链管理中所扮演的角色，那什么东西在整合整个供应链呢?

在以往，印刷厂中的每个部门把采购、制造和送货都当成是个别单一的工作，互不沟通，而供应链管理就是一项为快速反应客户需求、以资讯为基础的作业。

这种方式是不是就只是像效率化的作业呢?其实并不是的，效率化的作业是采用供应链管理的结果，供应链管理能确保原物料能准时送达，因能快速回应客户的要求和市场的变动所以可减少循环的时间。

“供应链管理提供整个产业利益，不论大小公司如采用供应链管理技术都能降低成本、减少重覆作业及产生的废弃物。许多印刷厂和管理顾问公司相信供应链管理策略在未来任何产业的生存与否都是具决定性。这个观点有一个重要的指标是在各产业中的公司减少了40%~70%的供应商，而能存活的这些供应商都是供应链中的佼佼者。”

网路优势

对于网际网路在印刷业的供应链管理扮演重要推动者的角色不需太惊讶，产业顾问Craig L. Press说到：“网际网路简化了供应链中许多的步骤，印刷厂可以直接连线到供应商的库存系统，看看有那些东西、订单处理的如何了。因为不需要太多的订单处理部门，这样可让供应商更具弹性，而印刷厂与供应商之间透过网路连接，订单能自动处理、减少作业步骤和处理订单的所需成本。”

客户以往透过电话或传真传送印刷品订单或估价，这样会使供应链速度减缓，现在客户和印刷厂之间都希望使用网路下单使订购的程序一贯化并增加效率。同时，客户也希望能更快知道工作的进度，印刷厂则透过网路提供客户查看工作状态的服务。供应商因为网路下单系统降低了订购处理的成本，所需的合作对象也相形减少，即使是小公司透过网路也能和供应商之间形成稳定的合作关系。

不熟悉如何善加利用

虽然许多产业对供应链管理都已明了它的重要性，但对绝大多数的印刷厂而言还是很陌生的，印刷业中只有少数的公司积极地采行供应链管理策略。印刷出版业在这方面和高科技业或包装业比起来至少落后10年，R.R. Donnelley公司去年营业额50亿美元，有3万1千个员工和一打以上的生产工厂，算是北美最大的印刷事业。它在三年前切入供应链管理，当时它们引进企业策略想要为组织的作业部份每年增加6%的生产力－是一般公司的三倍。

观念导入

Jon Ward表示：“之前我们并没有供应链管理的观念，直到一两年前执行生产力提升计划时，我们觉得在印刷与装订之外应该还有为客户和供应商创造一些经济价值的空间。我们便开始几个后勤及采购方面的个别提案，最后才了解这就是管理顾问口中所说的"供应链管理"。”

透过供应链管理的推行，公司预计在三年内为客户及供应商节省一亿美金的目标将顺利达成。

“没有一家公司能管理整个供应链，能做的只是分析自己在供应链中负责的部份，找出能为自己的作业、客户、供应商及整个产业增加价值的机会。”

最后，Donnelley在供应链中的“分送”、“原物料分析”及“采购”三方面投入实施。目前它寄送全国25%的型录及杂志，在采用供应链管理之前，它分别从40个出版工厂寄出印刷品，他们认为如果将出货及寄送工作集中在4个主要的地方会比较好，当每个点的寄送量增加时就能提供客户更佳的寄送时间、更高品质的寄送过程而且更结省成本。

Donnelley将货品以邮局递送，不仅更有效率且节省邮寄客户1亿4千万美金的邮资，它的杂志和型录客户很满意这样的邮寄服务，也开始要求别公司这样做。对Donnelley而言，实施供应链管理代表两个意义：公司规模必须扩大和导入共通的工作和系统，因为他们把下属的所有印刷厂视为一个大公司而不是个自独立个体。

纸张

另一个在Donnelley进行中的供应管理计划是了解纸张采购实际成本的提案，在以往，印刷业买纸都是以重量来计价，但实际上买最便宜的纸，成本不见得是最低，因为如果纸张会消耗更多油墨或降低印刷机20%以上的产能，价格就会比并他纸张高出许多，因此他们采用科学的测量方式求出用纸的实际成本。

“印刷业一直懒得以科学的方式去了解影响印刷成品好坏的所有因素，我们从纸公司和客户的供应链中取得数据以了解纸张使用情形、在印刷机上的表现情况及在厂内的消耗情形，而不是只知道一磅多少钱。”

运送标准化

Donnelley和主要的造纸厂发展一套纸张运送的模式有一年半的时间了，系统首先到印刷厂中决定客户的需要，然后到造纸厂规划出印刷厂的需求。希望这样的模式能成为印刷业的标准而不只是Donnelley的标准。他们也重组采购流程，40家分公司合并一起采购，而不再独立个别采购，期望借此能在三年内减少10%的采购成本，而他们每年材料的花费都在10亿美元以上。

如果计划成功，Donnelley和他的合作者将能获得极大的节省。但会不会因此失去在市场上的弹性? Ward表示并不会，集中采购虽然有较多的规矩，但它不会使流程变慢或变得烦人，供应链管理虽然困难且繁琐但是终究是值得的，它能同时为客户、合作商及自己三方创造价值。

心灵粮食

印刷厂和辅导供应链管理的管理顾问公司对想要推行供应链管理的公司提出几点建议：

有最高管理阶层的支持

供应链管理如果没有行政的支持是没办法推行的，而整个作业也必需有受过专业训练的管理人员来执行。

供应链是由客户端开始，不是由制造或采购

所有增加价值所采取的动作，首先都必需考量到客户和他们的需要。

了解实际成本

实际总成本并不只是源自各单一成本，如果每一磅花一块钱，但如果有15%的东西有问题，成本就不只是一块钱了。而另一个节省的假像是，为了降低单位成本而大量采购，在帐面上看起来似乎是比较便宜，但相对地需要更多的库存及仓储成本。所以，公司的主要财务人员也要加入供应链管理的团队中。

GATF的总经理Ken King解释说：“买太便宜的纸可能会害惨生产部门，只有采购部门买到适合印刷机的纸，生产部门才能控制生产过程、减少印刷故障情形发生。”

明确定义供应链范围

为了改善流程，你必需了解每一个部份，实际描述出从原物料到交货的生产供应链。确认客户端在你设计及分析供应链时已包含进去了，因为客户是供应链的开端，知道客户的需要并了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。

当定义完供应链，你要花一段时间好好仔细地观察自己的优势和弱点在那里，如果某些部份不能像竞争者一样好或比他们更好，那就找一个合作伙伴来帮你处理这部份。

虽然有一些现成的方法可以帮你定义和评估供应链，但也不要做过了头，花太多时间在细节分析上是没多大助益的，要注意的是当你做分析时，你知道商业经营所具有的价值和能给客户增加的价值。

负责员工和供应商的教育训练工作

当员工和供应商对公司的新提案会造成什么样的影响而担心时会使整个计划延缓，因此要协助他们了解什么是供应链管理及它能给他们及公司带来什么样的利益。也必须让主要供应商也参与训练计划，因为许多供应商可能已经受过这类的训练了，甚至可以增进你的学习曲线。

精确标示出主要供应商可帮助公司的供应链管理成功

大量的非经常性成本常会出现在基本供应商中，在这方面，印刷业可以经由对供应商做分类和对所选的供应商强化双方合作关系使这部份在供应链中有大幅进步。选择性的减少供应商的数量，并要他们提供更多的服务，以取代以往敌对的关系，变成策略合作伙伴。但如果要这麽做，和供应商之间的谈判方式就要改变，印刷厂和供应商除非有中退让，不然没有人能得到利益。

Mail-Well积极地在企业合并的工作上，平均营业额可达20亿美元的他们对供应商推展所谓的"企业关系"，和协助他们的基本供应商花多一点的时间建立更紧密的关系。Mail-Well改善提供给供应商的资讯，使供应商能更了解印刷厂的需求并为他们在未来的可能物品需要量预作准备。

结果是，因为Mail-Well让供应商参与生产需求，两者形成的加值合作关系让Mail-Well比一般公司得到供应商更快的需求回应。

把供应链管理当成不间断的改善作业

供应链管理的执行必需是持续不断的，想要成功就要把它当成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就会有成效。但相对地，获利也可是维持很久的时间。

数据资料

一份由Andersen顾问公司对导入供应链管理公司所做的研究显示在成本上能有明显的节省。一般在采购成本上能节省6%~12%，库存成本节省20%~40%，作业成本节省10%~25%，运输成本节省5%~15%。而几乎所有的产业都能体认供应链管理的价值，在Deloitte的一份调查中显示91%在北美的制造业者认为供应链管理对他们公司的成功是"非常重要"或"极重要"的。

利基

几家大型印刷厂把实行供应链管理的益处归纳成两方面：

减少部份

供应链中的成本并增进工作资本的管理效率

循环时间

库存

作业成本

废弃产品

产品缺点

加强或改善部份

产能

原物料的管理、工作流程、成品库存

和供应链伙伴间的运输效率

客户价值(一般表现在更低的售价上)

有效产品

客户满意度

外援

公司经理人如果想多了解供应链管理可以参考其他产业的实例或利用一些辅助工具，如Andersen顾问公司提供给印刷专用的供应链价值评估表格，印刷厂在四周内可评估他们整个作业并和最佳的范例做比较。

另一个是由超过450个团体组成的全球性非营利组织"供应链会议Supply Chain Council"，负责创造、改进、测试及验证供应链管理的标准、量测、评估资料、最佳方案及软体等，他们所出的"供应链作业参手册(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的参考。

跨产业的SCOR模式包含标准作业定义、术语和计量，供应链最佳方案和能取得的有效资讯，SCOR提供一项描述供应链设置的通用工具和评估、定位及导入供应链管理的应用软体

G. 开一个餐馆要多长时间收回成本

具体要看个人的经营情况。如果选址得当（选址不光是人流大就行，还要适应具体位置的客流来选择餐馆的类型。比如你在火车站附近开大型的餐馆显然是不合适的），经营正常（菜价的确定、人员的管理、服务的到位），一般一年能够收回投资。餐馆是要培养客户的，如果你在小区附近开店，培养期长一些；如果在写字楼附近，培养期会短一些；如果在火车站附近，没有培养期，如果开了3个月还不赚钱，建议赶紧转出去。但是如果你是第一次开店，没有相关经验，建议你把预期调整到两年左右。