⑴ 初创公司怎么建立财务制度
一家公司的财务制度是重中之重，这里我提供一个方案参考，望采纳！
一. 库存现金管理
1.公司财务部库存现金控制在核定限额内，不得超限额存放现金。
2.严格执行现金盘点制度，做到日清日结，保证现金的安全。现金遇有短款，应及时查明原因，报告单位领导，并要追究责任者的责任。
3.不准用“白条”入帐。
4.不准私人挪用、占用和借用公款现金。
5.到公司以外金融机构提取或送存现金(限额1万元以上)时，需由两名人员乘坐公司汽车前往。 6.现金出纳员必须严格和妥善保管金库密码和钥匙。
7.现金出纳员要妥善保管金库内存放的现金和有价证券;私人财物不得存放入内。 8.现金出纳员必须随时接受开户银行和本单位领导的检查监督。
9.出纳员必须严格遵守执行上述各条规定.
二.银行存款管理
1.公司必须遵守中国人民银行的规定，办理银行基本帐户和辅助帐户的开户和公司各种银行结算业务。
2.公司必须认真贯彻执行《中国人民银行法》、《中华人民共和国票据法》等相关的结算管理制度。
3. 作废的银行支票由出纳员加盖作废戳记，妥善保存。
4.银行结算方式根据公司实际情况采取如下几种方式:支票(现金支票、转帐支票)、银行汇票、电汇、信汇、银行承兑汇票、委托收款(仅限于水费、电费、电话费结算)，除上述结算方式外，其他不予使用。
5.从银行取回的各种结算凭证，要及时入帐。
6.公司应按每个银行开户帐号建立一本银行存款明细帐，出纳员应及时将公司银行存款明细帐与银行对帐单逐笔进行核对。于每季度末做出银行核对余额调节明细表。
7.银行出纳员对银行调节明细表所记载的帐项必须及时查明原因，对出现的差错通知责任人进行更正，对未达帐项要及时予以清理。造成的帐帐不一致， 应尽快解决。
8.空白银行支票与预留印鉴必须实行分管。由出纳员逐笔登记，记录所签发支票的用途、使用单位、金额、支票号码等。
三.往来帐款的管理
1 应收帐款的管理:公司各销售部门根据形成收入的确定标准及时开据发货票后，由财务部作好帐务处理，编制会计记账凭证，登记有关收入和与客户应收账款往来的会计账簿，同时要定期与销售部门进行核对，保证双方账账核对一致。
2. 其他应收款的管理:公司各部门形成的出差借款、采购借款、各部门备用金应于业务发生后及时报销，每年12月中旬进行清理。各部门备用金于每年12月份中旬清理，进行还旧借新。
3. 应付帐款的管理:公司各部门因采购形成的应付票据应及时进行帐务处理，登记相应的帐簿，定期与相关部门对帐，保证双方账账核对一致。
四. 内部牵制:
1. 公司实行银行支票与银行预留印鉴分管制度
2. 非出纳人员不能办理现金、银行收付业务。
3. 库存现金和有价证券每季抽查一次。
4.现金出纳员不得担当制证工作，只能由财务部指定的制单人制单。
⑵ 企业成本管理的措施
导语：在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。
企业成本管理的措施
一、成本管理的内涵及成本分类
成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。通常情况下，在会计中，成本按照性态被分为固定成本、变动成本和混合成本。
(一)固定成本
固定成本是指在特定的产量范围内不受产量变动影响，一定期间的总额能保持相对稳定的成本。例如，固定月工资、固定资产折旧、取暖费、财产保险费、职工培训费、科研开发费、广告费等。
固定成本的稳定性，是针对成本总额而言的，如果从单位产品分摊的固定成本来看则正好相反。产量增加时，单位产品分摊的固定成本将会减少;产量减少时，单位产品分摊的固定成本将会增加。
(二)变动成本
变动成本是指在特定的产量范围内其总额随产量变动而正比例变动的成本。例如，直接材料、直接人工、外部加工费等。
这类成本直接受产量的影响，两者保持正比例关系，比例系数稳定。这个比例系数就是单位产品的变动成本。
单位成本的稳定性是有条件的，即产量变动的范围是有限的。如原材料消耗通常会与产量成正比，属于变动成本，如果产量很低，不能发挥套裁下料的节约潜力，或者产量过高，使废品率上升，单位产品的材料成本也会上升。这就是说，变动成本和产量之间的线性关系，通常只在一定的相关范围内存在。在相关范围之外就可能表现为非线性的。
(三)混合成本
混合成本，是指除固定成本和变动成本之外的，介于两者之间的成本，它们因产量变动而变动，但不是成正比例关系。
1.半变动成本
半变动成本，是指在初始基数的基础上随产量正比例增长的成本。例如，电费和电话费等公用事业费、燃料、维护和修理费等，多属于半变动成本。
这类成本通常有一个初始基础，一般不随产量变化，相当于固定成本;在这个基础上，成本总额随产量变化成正比例变化，又相当于变动成本。这两部分混合在一起，构成半变动成本。
2.阶梯式成本
阶梯式成本，是指总额随产量呈阶梯式增长的成本，亦称步增成本或半固定成本。例如，受开工班次影响的.动力费、整车运输费用、检验人员工资等。
这类成本在一定产量范围内发生额不变，当产量增长超过一定限度，其发生额会突然跳跃到一个新的水平，然后，在产量增长的一定限度内其发生额又保持不变，直到另一个新的跳跃为止。
3.延期变动成本
延期变动成本，是指在一定产量范围内总额保持稳定，超过特定产量则开始随产量比例增长的成本。例如，在正常产量情况下给员工支付固定月工资，当产量超过正常水平后则需支付加班费，这种人工成本就属于延期变动成本。
4.曲线成本
曲线成本是指总额随产量增长而呈曲线增长的成本。这种成本和产量有依存关系，但不是直线关系。
例如，自备水源的成本，用水量越大则总成本越高，但两者不成正比例，而呈非线性关系。用水量越大则总成本越高，但越来越慢，变化率是递减的。保持一定量存货的成本也属于曲线型的成本。
二、企业在实践中应采用的成本管理模式
1.对产品的功能、价格和质量做出权衡，选择性价质的最优契合点，即尽量以较低的成本来达到产品所必需的功能和质量。这种技术的核心和关键就是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做出权衡，力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。
2.企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链，即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。
3.通过增加供应商，拥有的改变设计的权限，从而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本降低的目的。这种方式增加了供应商的技术人员可以针对客户提出的要求、提出相应解决方案的的时间，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的最佳利用。
三、企业成本管理流程和方法
对于成本控制，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析六个环节。在实际操作过程中，需要注重工作的流程与方法。
1.建立完善成本控制系统，实施三全管理
依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系，确定成本控制对象(产品成本控制、责任成本控制、作业成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等)，建立和完善相应的成本控制体系，并实施全员、全系统、全方位的三全成本管理。
2.建立预算标准
认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。为确保编制预算的先进和合理性，建立预算标准，并以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等诸多因素，形成由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系(涵盖了企业主要发展指标)，实现财务管理预算化。
3.利用信息化手段
使用专业的成本管理软件，为成本费用控制及预算管理轻松实现财务集中管控、数据集中、管理集中、报表的时效性等保障基础数据的准确性，提升企业的管控能力和整体运行效率，提高风险和绩效控制能力。
4.依据成本预算，结合成本管理系统，从工作中扎扎实实去实施三全成本控制
加强对物料的消耗控制，强化对用料计划的审批管理，加强对库存物料和现场的管理，加强物料的领用管理，加强对物料的计划与实际好用进行分析和考核;加强工资薪酬的控制管理;
将企业发生的费用分为固定费用和变动费用，把握好日常支出费用出入库情况，实施适时定额、强化流动资产管理等方式，控制不合理支出;建立严格的采购制度、供应商档案和准入制度、价格档案和评价体系、标准采购价格、对采购人员实施奖惩，通过付款条款选择降低采购成本、把握价格变动的时机、以竞争招标的方式来牵制供应商、向制造商直接采购或结成同盟联合采购、充分进行采购市场的调查和资讯收集等方式，降低采购成本;
通过把握市场卖高价、拓展客户量等方式，提高自身企业产品的销售利润;通过压缩库存，减少资金占有和利息支出;加大修旧利废的力度，运行以点检为主的设备管理模式，降低设备运行费用;按照生产流程工序，杜绝不必要的浪费;提高产品的质量和品种，满足市场深度需求，实现利润的最大化;加强监管避免浪费等等。
5.提高企业创新精神
将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分。创新才能引领企业的发展，同时消除认为成本无法再降低的思想，对企业全体员工进行培训教育，让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法，人人应对成本管理和控制有足够的认识和执行力。
6.加大对成本控制的奖惩力度，形成成本分析体系，不断改进和提高
综上所述，企业成本控制需要结合企业自身特点建立正确和清晰的思路，通过实施有效的方法来达到真正成本控制的目的，进而形成更大的产品价格优势和实现更高的利润。
⑶ 求助 刚到一个小公司怎么建立财务制度
任何企业在成立初始，都面临建账问题，何为建账呢?就是根据企业具体行业要求和将来可能发生的会计业务情况，购置所需要的账簿，然后根据企业日常发生的业务情况和会计处理程序登记账簿。这看似是一个非常简单的问题，但建账过程可以看出一个人会计业务的能力，以对企业业务的熟悉情况，所以我们要了解一下企业应如何建账。无论何类企业，在建账时都要首先考虑以下问题：
第一，与企业相适应。企业规模与业务量是成正比的，规模大的企业，业务量大，分工也复杂，会计账簿需要的册数也多。企业规模小，业务量也小，有的企业，一个会计可以处理所有经济业务，设置账簿时就没有必要设许多账，所有的明细账可以合成一、两本就可以了。
第二，依据企业管理需要。建立账簿是为了满足企业管理需要，为管理提供有用的会计信息，所以在建账时以满足管理需要为前提，避免重复设账、记账。
第三，依据账务处理程序。企业业务量大小不同，所采用的账务处理程序也不同。企业一旦选择了账务处理程序，也就选择了账簿的设置，如果企业采用的是记账凭证账务处理程序，企业的总账就要根据记账凭证序时登记，你就要准备一本序时登记的总账。
不同的企业在建账时所需要购置的账簿是不相同的，总体讲要依企业规模、经济业务的繁简程度、会计人员多少，采用的核算形式及电子化程度来确定。但无论何种企业，都存在货币资金核算问题，现金和银行存款日记账都必须设置。另外还需设置相关的总账和明细账。所以，当一个企业刚成立时，你一定要去会计商店去购买这几种账簿和相关账页，需说明的是明细账有许多账页格式，你在选择时要选择好你所需要的格式的账页，如借贷余三栏式、多栏式、数量金额式等，然后根据明细账的多少选择你所需要的封面和装订明细账用的胀钉或线。另外建账初始，必须要购置的还有记账凭证[如果该企业现金收付业务较多，在选择时就可以购买收款凭证、付款凭证、转账凭证；如果企业收付业务量较少购买记账凭证(通用)也可以)、记账凭证封面、记账凭证汇总表、记账凭证装订线、装订工具。为报表方便还应购买空白资产负债表、利润表(损益表)、现金流量表等相关会计报表。
⑷ 企业成本管理制度与方法
第一章 总则
第一条 为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。
第二条 本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。
第三条 企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是：
（一）遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规；
（二）加强和完善成本和费用管理的基础工作；
（三）正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限；
（四）进行成本预测，参予生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；
（五）编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；
（六）分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；
（七）准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；
（八）运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。
第四条 企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验，进行对比分析，找出差距，促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。
第五条 各级成本管理的责任承担者，都必须作到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖惩分明，贯彻责、权、利三结合。成本管理责任承担者对所承担的经济责任，要具备下列三项条件：
（一）能了解所分管成本费用指标的要求和资料来源；
（二）能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据；
（三）能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数。
第二章 成本和费用管理基础工作
第六条 企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。
第七条 企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
第八条 各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：
（一）要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。
（二）要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。但随着企业生产技术进步和管理水平的提高，对已不适应的定额应适时地进行补充和修订。
（三）要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。
（四）要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。
第九条 企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：
（一）材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料切割单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。
（二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。
（三）设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。
（四）生产方面的原始记录，应能反映产品从毛坯投入至验收入库的过程，如工作命令单、加工路线单、毛坯投料单、半成品领用单、转工单、废品通知单、零件短缺报告单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。
（五）设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。
（六）动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。企业应指定专职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。
第十条 企业应建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，都必须进行计量、点数和质量验收。
（一）对于购入材料的计量验收分下列两种方式：
1．提货验收。在提货时进行现场验收，发现短缺、不足或破损等情况，要及时查明原因，其应由运输机构负责的，要填写物资破损清单，由运输机构签证，明确交接双方的经济责任。
2．入库验收。材料运达仓库后，由仓库管理人员根据发票所列的品名、规格和数量，分别采取点数、过磅、检尺、量方等适用的计量折算方法，准确计算数量，经检验部门质量检定后，按实际合格数量入库。属于材料的定额损耗，可在规定允许的损耗范围内点收入库。对于数量和质量不符，以及破损等情况，要查明原因，分清责任，要求有关方面赔偿或扣付货款。
（二）对于在产品、半成品在车间之间或车间内部的转移，应根据工艺流程记录的凭证，经质量检验合格后进行点数、交接。在产品报废或短缺，应及时查清数量和原因，填制有关的原始凭证，以保证投入、产出数量记录的准确性和连贯性。
（三）对于外发加工的半成品，在拨出和完工入库时，都应进行合格数量的计量和交接，如发生外部责任的报废或短缺，应及时办理索赔。
（四）对于车间完工的零部件和产成品，应由车间填制入库单，经检验合格签证后，送交仓库点收入库。
第十一条 企业内部各单位之间，在生产经营过程中，经常会发生互相提供产品、材料或劳务等经济事项，如生产部门之间转移半成品，辅助生产部门为基本生产部门提供劳务，管理部门为生产部门提供服务等。因此，为了正确评价各单位的工作业绩，分清各自的经济责任，企业必须建立适应市场经济的内部价格体系，实行以货币形式进行等价交换的内部结算。
第十二条 内部结算价格的制订
（一）内部转移的材料物资等，由物资供应部门以当时市场价格为基础，制订内部计划价格，编制价格目录，经财务部门审核后，作为内部结算价格。
（二）企业辅助部门劳务供应，可以市场价为基础，由企业主管职能部门根据实际成本情况审定结算价格。
（三）企业生产的零部件、半成品在内部转移时，可采用定额成本作为转移价格。企业应当编制全部产品的零部件及整机的定额成本。
鉴于产品零件定额成本的制订是一项较大而浩繁的工作，牵涉到各个方面，根据若干企业的经验，特制订以下规定：
1．此项工作应由企业主要领导牵头，直接监督检查有关职能部门按要求提供下列资料：
1-1 产品机件明细表，包括组装件、借用件、随机备件、标准件、电气件等明细表。
1-2 产品零件加工及装配工艺路线表，加工工时定额明细表，材料定额明细表，包括原材料、辅助材料、包装材料、油漆材料等。
1-3 产品零件外协加工费明细表。
1-4 各种材料、外购件的以市场价为基础的计划价格。
1-5 以实际成本结合预测成本为基础的工缴定额单位成本。
2．有关职能部门，负责将数据及资料输入电算机，并指定专人负责日常信息维护及负责填发信息变动通知单。
（四）其他内部结算价格，应本着公平合理、利益兼顾、有利于管理的原则，在企业领导下由各有关部门协作制订，经批准后施行。
第十三条 内部结算的方式和组织。
（一）内部结算的方式，本着既满足往来结算的要求，又简化手续的原则，选择使用，一般以厂内支票较为适宜，也可由企业根据其具体情况自行决定。
（二）内部结算的组织，一般有两种形式：
1．在财务部门设立结算中心，主要负责企业内部各部门之间的往来结算，核算工作较简单。
2．是厂内银行具有结算、信贷、控制等职能，但核算工作较复杂，企业可根据管理需要选定适当的组织形式。
第十四条 各种内部结算价格，以每年修订一次为宜，但如客观情况发生较大变动，影响成本的准确性，可在企业领导下，由有关部门协作研究修订，经批准后施行。各单位不得擅自改变价格标准。
第十五条 企业必须建立健全内部经济核算制，在企业统一计划、统一核算的前提下，建立企业各单位（成本中心）分级归口管理的经济核算网络，形成纵向为厂部、车间（分厂）、小组（个人）核算；横向为产品设计、工艺技术、物资供应、生产计划、经营销售及财务等有关职能部门的全面经济核算制。各核算单位都必须配备专职或兼职人员，明确分工职责，结合企业经济责任制和成本管理责任制考核，开展内部经济核算。
第三章 成本预测、计划、控制、分析。
第十六条 企业必须通过成本计划管理和控制经济活动，以实现有效的成本管理，包括预测、决策、计划、控制、分析等管理工作，达到有效地降低成本的目的。
企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并结合价值工程决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。
第十七条 成本预测应在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。
第十八条 成本预测应包括：制订计划阶段的成本预测和计划实施阶段的成本预测。
（一）制订计划阶段成本预测的基本内容是，根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的社会因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。
（二）计划实施阶段成本预测的基本内容是，分析上一阶段成本计划完成情况，制订下一阶段生产技术经济措施，调查市场物价等社会因素，预计计划期内生产发展水平和降低成本计划的实施效果，预测企业成本计划的完成程度。
第十九条 预测目标成本的方法
（一）根据市场调查制订销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是：
1．按全部产品进行目标成本预测
目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润
对企业的目标利润，可根据企业计划销售利润率或资金利润率，结合期间费用水平计算确定，也可按企业的方针目标测算。
2．按单项产品进行目标成本预测
单位产品目标成本=预计单位产品销售价格-预计单位产品税金-单位产品目标利润
单位产品目标成本=预计单位产品销售价格*（1-产品税率）-目标利润/预计销售量
单位产品目标成本=具有竞争力的市场价格/单位产品售价*单位产品实际成本
（二）预测销售价格有困难的，可以参照企业类似产品或系列产品的成本，或本企业历史先进成本水平作为目标成本。也可按照平均先进定额制订的定额成本或本企业上年实际成本，按企业的成本降低计划测算目标成本。
（三）运用量本利分析法测算保本点，结合产量计划预测在一定生产量条件下的目标成本和一定销售量条件下的目标利润。
第二十条 为了保证产品目标成本和企业经营目标的落实，企业必须在制订降低成本措施，综合编制企业各专业计划的前提下，编制成本计划，开展经济核算，组织企业内部的成本管理。
第二十一条 编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。
第二十二条 成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。
计划期成本项目内容如有变动和上年实际成本不一致时，要调整上年实际成本的成本项目，以统一核算的口径和内容。
第二十三条 企业的成本计划和费用预算由下列内容组成：
（一）商品产品成本计划
（二）主要商品产品单位成本计划
（三）生产费用及期间费用预算；
（四）机械加工小时成本费计划；
（五）铸铁件成本计划。上述成本计划和费用预算的格式，除财政或主管部门统一
规定外，其余的由企业自行制订。企业根据成本管理的需要，应编制车间（分厂）
产品成本计划或生产费用预算。
第二十四条 成本计划应根据下列依据进行编制：
（一）成本降低指标；
（二）计划期内企业的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划；
（三）计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动
工时定额；
（四）计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划；
（五）内部计划价格目录以及价格差异水平的预计；
（六）上期成本水平和成本分析资料。
第二十五条 成本计划一般按下列步骤编制：
（一）作好准备工作。包括：收集整理各项基础资料和历史资料，掌握计划期内原材料、工时定额、外包外协、工艺技术改进等方面的变化情况，研究降低成本的具体措施。
（二）进行试算平衡。编制成本计划要以提高经济效益为中心 ，进行生产、供应、销售、外包外协、资金、费用等方面计划的综合平衡。这些平衡关系包括：
1．产品生产计划，劳动工时计划与成本之间的关系；
2．物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系；
3．工资计划或核定工资总额基数与产品工资成本计划之间的关系；
4．各项费用预算与成本计划之间的关系；
5．外包外协计划与成本计划之间的关系；
第四章 成本核算规程
第二十六条 企业应当严格执行下列成本核算原则：
（一）实际成本计价原则。产品成本核算，必须贯彻正确计算实际成本的原则。在成本计算过程中，由于核算程序的需要，对材料、能源、劳务、自制半成品和产成品等，按计划成本、计划价格或定额成本进行核算的，必须在成本计算期内，最终根据成本耗费的实际资料，调整为实际成本。企业不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。
（二）分期核算原则。企业生产费用和成本核算，采用公历历月制。成本计算期内的完工产品，要根据实际的统计资料或完工凭证，实际的耗费量和价格，按照权责发生制的原则进行成本核算。
（三）合法性原则。计入成本的费用，都必须符合国家法律、法规和制度规定，不符合规定的费用不能计入成本。根据《企业财务通则》和《工业企业财务制度》规定，下列支出不得列入 成本和费用：
1．为购置和建造固定资产，买入无形资产和其他资产的支出，在财务处理上不能与收益性支出混淆，应将其先作为资产，按照规定的期限和标准进行分配摊销，不得直接一次性列入成本和费用。
2．对外投资的支出。
3．被没收的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及捐赠、赞助支出，在会计处理上，只能列入营业外支出或在交纳所得税后的利润中支付。
4．分配给投资者的利润，以及支付的优先股股利和普通股股利，在会计处理上，应作为利润分配处理。
5．资本的利息，基本建设期间借款发生的利息支出，可计入工程成本，作为固定资产原价组成部分；清算期间发生的利息可计入清算费用；企业开办期间发生的利息支出，可作为开办费待开业后分期摊销。
6．国家法律、法规规定以外的滥摊派、滥罚款等各种付费，各企业要积极抵制，及时向上级财政部门和主管部门报告。
7．国家规定不得列入成本和费用的其他支出。
（四）一贯性原则。与成本核算有关的会计处理方法，应保持前后期一致，使前后期的核算资料衔接，便于比较。不得通过任意改变会计处理方法调节各期成本和利润。
（五）费用确认配比原则。企业生产经营所发生的费用可按下列三种方式确认：
1．按因果关系确认。对于费用的发生与某种收入存在明显因果关系的支出，应在该项收入实现时，确认为生产成本，并与之配比，而在该项收入未实现时，先作为计入存货的成本确认，例如制造产品的材料耗费和人工耗费，应计入产品的制造成本，随着产品的销售转为销售成本，并与相关的销售收入配比。
2．按受益期分配确认。对于支出的效益涉及若干会计年度的资本性支出，应在与支出效益相关的各受益期，按合理的方式分配确认为费用，分别与各受益期的收入配比，例如固定资产的折旧费用。
3．按发生的时期立即确认。对于既无明显因果关系，又难以按受益原则进行分配的支出，在发生的当期立即确认，即作为期间费用与发生当期的收入配比。
（六）权责发生制原则。在成本核算时，应遵循权责发生制原则。其基本内容是，凡是应计入本期的收入或支出，不论款项是否收到或付出，都算作本期的收支；凡是不应计入本期的收入或支出，即使款项已经收到或付出，也不能算作本期的收入或支出 。在成本核算中运用权责发生制原则，主要是指确认本期费用的问题。即应正确处理待摊费用、递延资产和予提费用等。在成本核算时，对于已经发生的支出，如果其受益期不仅包括本期，而且还包括以后各期，就应按其受益期分摊，不能全部列于本期；对于虽未发出的费用，但却应由本期负担，则应先行予提计入本期费用中，待支出时，就不再列入费用。企业不能利用待摊费用、递延资产和予提费用人为地调节成本，使成本计算失去真实性。
第二十七条 为了正确核算产品成本和经营成果，企业应当严格划清以下成本费用的界限：
（一）本期成本与下期成本的界限，企业应按照权责发生制原则，确定成本费用的归属，通过待摊费用和予提费用核算，及采用估价入帐、余料退库等办法，划分本期成本与下期成本的界限。
（二）在产品成本和产成品成本的界限，企业必须加强车间生产的投入产出管理，结合定期盘存，确保期末在产品数量准确，并按规定方法正确计算在产品的约当成本和产成品实际成本，不得任意压低或提高在产品的成本。
（三）各种产品之间成本费用的界限，凡是能够直接计入有关产品的各项直接费用，都要直接计入；凡是与几种产品共同有关的不能直接确认的费用，要根据合理的分配标准，在各种产品之间分配。企业不得在可比产品与不可比产品之间，盈利产品和亏损产品之间互相转移生产费用，以掩盖成本超支或盈利补亏。
（四）产品成本与期间费用的界限，期间费用不计入产品成本而直接计入当期损益，由于这两种费用与收入配比的时间不同，所以混淆两者也会影响成本和利润的真实性。
⑸ 如何进行企业的成本控制
转载以下资料供参考
如何进行成本控制
不同的企业，企业的不同阶段，其成本控制的内容和模式也是不一样的。比如新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。 所谓成本控制，就是运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。 企业的成本正在不断攀升，而系统与组织的功能还没有得到充分利用，在费用方面的支出过大，缺乏足够的资源以管理所有的业务，关键是能够针对不断变化的业务优先级有效地做出响应。提供一个优化的解决方案，帮助企业在降低成本的同时，提升价值服务，从而创建更灵活的企业运作环境。当决定优化公司的组织与系统的基础设施时，公司面临的3个最紧迫的需求如下：1、实现更高的成本效益提升2、价值服务3、增强组织与系统基础设施的灵活性具体内容：1、 成本控制系统的组成，包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。2、 组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。3、 责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。4、 在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。5、 考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。6、 奖励制度，是维持控制系统长期有效运行的重要因素。人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。具体实施：1、降低并控制运营成本：通过改进管理和自动化，降低并控制运营成本。2、整合简化组织与系统基础设施：简化组织机构与管理层次，标准化运营系统及决策。3、提升运作效率：通过更有效地管理设计、采购、生产、营销与行政，有效提升工作效率。
⑹ 企业如何做好成本管理
成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是我给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！
企业如何做好成本管理
一、成本管理常用的六种方法有：
1、基于经验的成本管理方法
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
2、基于历史数据的成本控制方法
基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。
3、基于预算的目标成本控制方法
预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。
4、基于标杆的目标成本控制方法
标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。
“别人”有以下三层意思：
一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。
二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。
三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。
5、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法也称做“基于决策层意志的成本控制法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。
6、基于价值分析的成本控制方法
优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。
二、加强企业成本管理对策，促进企业发展
(一)树立现代成本管理意识
1、成本意识
增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程监控，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。
2、成本管理
杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。
(二)应用现代成本管理方法
1、引进ERP系统
要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的.思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。
首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。
其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。
企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。
2、产品设计阶段
产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。
3、全面质量管理
全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。
4、完整系统的作业链
企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。
5、作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。
结束语
市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
企业成本控制
在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。
企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。
在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。
一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。
从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。
采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。
在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。
另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。
如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。
在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：
一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。
另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了"千升酒18元"的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。
二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。
因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。
因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。
要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。
⑺ 如何建立公司成本核算体系
成本核算体系是从生产费用发生开始，到完工产品总成本和单位成本为止的整个成本计算的步骤。成本核算程序一般分为以下几个步骤： （1）生产费用支出的审核。对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。 （2）确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账。企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。 （3）进行要素费用的分配。对发生的各项要素费用进行汇总，编制各种要素费用分配表，按其用途分配计入有关的生产成本明细账。对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用，如直接材料、直接工资，应直接记入“生产成本--基本生产成本”账户及其有关的产品成本明细账；对于不能确认某一费用，则应按其发生的地噗或用途进行归集分配，分别记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等综合费用账户。 （4）进行综合费用的分配。对记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本--基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。 （5）进行完工产品成本与在产品成本的划分。通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本- -基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。 （6）计算产品的总成本和单位成本。在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。 成本核算的方法： 1.设立材料明细帐，按主材，辅材分类核算 2.确定工时单耗(可以是计划工时，也可是实作工时) 3.按生产计划(或作业单)投料 4.汇总直接费用，(动力费,制造费,直接人工费)，并按工时分摊费用4.按完工产品品种数量结转完工成本(在产品材料核算可以分步投料或全额投料或约当比例，生产周期短的在产品可以不分摊费用，待完工时时在分摊费用) 5.期初在产+本期投产-本期完工=本期在产(生产成本借方余额).请各位高手帮个忙
⑻ 企业成本管理方法
导语：企业成本管理是企业日常管理的一项中心任务，在生产经营活动中起着相当重要作用。以前的成本控制主要是在产品的材料成本和管理费用，但随着经济的发展，为了更准确计算产品成本，对成本的控制系统提出更高的要求，因此企业正努力寻找更好的成本管理方法。
企业成本管理方法
一、企业成本管理的问题
1、企业成本管理侧重于宏观需求
成本管理的主体应该是企业，动力也应该来源于企业内部经营管理的需要。而很多企业的成本管理仅限于国家的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，从而忽略了成本管理队企业经营管理的重要性。
2、成本管理缺乏市场观念
成本是一家企业生产经营效率的综合体现，是内部投入与产出的对比关系，低成本就是以较少的资源投入而提供更多的产品和服务，意味着高效率，但不一定是高效益。我国很多企业按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，但忽略了市场对产品的需求，增加了库存。
3、缺乏全员参与意识
很多企业在日常活动中，把成本管理看成是企业财务部门的工作，认为降低企业成本是高层人员的职责，与普通员工无关。员工几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动执行。
4、成本管理理论僵化、方法老化
许多企业只注意过程中的成本管理，忽略前端供应与后端销售过程中的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽略产品设计及生产要素合理分配的成本管理。管理缺乏科学性、严肃性。成本管理的方法让处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。专家认为，对成本管理影响最大的是经济环境的变化：一方面我国产品买方市场已经形成，产品成本结构也发生变化，生产性费用在下降，流通性成本的比例在上升。第二就是电子技术为特征的变革，计算机的'应用为现代成本管理提供了方便，能够及时、准确地进行成本预测和核算。
那么，如何才能提高企业成本管理工作质量，降低企业成本?专家在对实际案例进行对比研究后，提出以下几个对策：
二、企业成本管理的对策
1、改变落后的成本管理理念，加强成本管理
企业建立全方位的成本管理制度，详细考察企业成本产生的各个环节，针对每一项成本，制定详细的成本管理方法和责任制度，落实到具体的负责人，促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来。
2、建立战略成本管理制度
全面分析成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解企业所处行业的竞争情况，对企业的优势与劣势有充分的认识。通过对市场竞争情况和竞争对手的分析，形成价值链的各种战略。邯钢的战略成本管理经验是“模 拟市场核算，实行成本否军”，从而使自己获得并保持企业竞争优势。
3、借鉴国外先进经验，引进先进的成本管理方法
目前国外比较先进的成本管理方法是作业成本法，它是以顾客的需求为导向，对企业“作业”流程进行改造，协调企业内外部的关系，最大程度降低企业的外部成本。协调企业内部各部门的关系，合理安排作业，避免不必要的成本发生。整合作业流程，减少分工，改善不合理的流程，获得成本优势。
4、完善成本核算管理制度
制定科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打下基础。严格落实资金定额，控制规模和额度。保存原始记录和凭证，保持完整性。内部原材料计划价格的制定、产成品库存的模拟计价等应保持相应的稳定性。
⑼ 公司成本怎么管控
首先要认识到3大关键点：1.从制度规章上把控。建立全公司所有员工都要熟悉的管理制度体系，使企业在运营过程中做到：每一项经济事项有制可依，每一项经营活动有据可查。2.从业务审核流程上把控。依靠信息平台的跨组织协同与沟通能力，明确每个业务审批环节的权与责，从而让岗位职责在企业经营活动的循环体系中更好地落地。3.从全面预算上把控。建立全面预算制度，内容涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资等诸多方面。从财务电算化到财务信息化、财务智能化，这背后是技术与管理的演变与进化。福田汽车便是基于蓝凌费控系统，逐步实现了对费用的智能管控：搭建了预算管理、事前申请、借款、费用报销、合同付款、凭证中心等模块；梳理和优化了策略性与非策略性费用管理流程。
⑽ 成本管理制度怎么定
成本管理制度：
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门（包括行政）使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制：（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段：（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。（4）抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。（5）提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。
7、降低库存与资源取得成本：尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。
8、采取有效措施，确保成本信息的有效性：对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。
高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。