A. 如何加强成本管理提高企业效益
一、转变观念，强化成本意识
一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。
要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约及成本控制的良好习惯，真正理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。
二、建立健全成本管理机制
首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施;哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。
其次，建立成本控制保证系统。由于清洗施工的多过程、多环节决定了我们的施工成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善从合同签订、施工方案制定、施工协调、施工组织到验收离场等全过程的成本控制组织保证系统。
三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额
在成本预测过程中，由于各种原因导致现场考察不到位，缺少科学、合理的定额等造成预测的药剂、物资、人工的与实际有一定的差距。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，成本定额也发生了改变，需要我们根据现场实际通过对数据的分析，总结，发现规律，及时予以对加药量、施工方案进行调整以达到最佳的成本控制要求。
只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。
四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施
成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以用药量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化;在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。
五、真正实现全员全过程的成本管理
要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对施工形成过程中的消耗和支出，逐一落实到各环节，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。
六、加强成本核算，严格实施同步控制
1、严格的费用审核制度
一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。
最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。
2、制定相应的奖惩机制、规范成本考核制度
要奉行抓大不放小的原则，在大的方面如设备引进，使用过程中进行产品质量跟踪，要做到严密控制。奖惩制度要与全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。我们不应该认为采购招投标会开完了，成本管理就得到了控制……
在小型材料使用上防止跑冒滴漏现象的发生，制定出恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。规范合理的班组或者每名员工的成本考核细则制度、与自身利益相关，自然使每名员工主动意识到节约成本的必要性，基层单位更应该完善成本考核制度。并且达到确实使员工信服的考核制度。
总之，要加强本公司成本管理、降低成本，一定要落实成本管理责任制，严格成本管理。做到现场成本管理有章可循，杜绝在生产中因人为因素超定额的现象发生。同时还要制定长周期的本管理考核办法，按时考核作业现场的情况，及时召开成本考核分析会，解决施工作业现场成本管理过程中存在的问题，进行管理创新和技术创新。
B. 请假高手，一般纳税企业如何控制利润跟成本
一般纳税企业通过以下四种方法控制成本从而提高利润:
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4.成本管理的“提前”和“延伸”
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
C. 成本票不够怎么办
大部分公司都面临着同样的问题。 成本票不够。 尽管业务真实可靠，但并不是所有业务都能拿到成本权证，权证不足会导致企业税负过重，如何降低税负成为企业急需解决的问题。
可能以前的老板们都会选择买票虚开发票等，但是在金税三期的威慑下虚开发票的行业几乎销声匿迹，没人敢搭上自己的身家去挑战权威。
可以考虑其他合理的合规方法，如在公司面临高利润、严重票据短缺的情况下在税收洼地进行核征收的个人独资企业或自然人代开等。
通常，个人经营所得税核定后的0.5％-2.19％再加上增值税，综合税率在5％左右。But，2020疫情年延续2021年至今小规模纳税人增值税只按1％征收，综合税率直接降至3.25％左右，单次开票量最好不要超过500万，企业做到三流一致，就完全合规合理，税务根本挑不出刺来，完美解决企业缺票问题。
假设一建筑设计有限公司在税收洼地成立小规模纳税人个人独资企业（连续12个月开票500万以下），原公司将280万无票业务转包到个人独资企业上，则此个独开票额为280万（核定征收之一不考虑成本单），大致需要纳税。
增值税： 280万/1.01*1％=2.78万（不用缴企业所得税）
附加税： 2.78万*6％=0.17万；
个税： 280万/1.01*10％*20％-10500=4.5万； （应纳税收入率10％ ）
开票280万却只需缴纳共7.45万的税，原公司可以获得280万的成本单入账，比起280万按10％缴纳企业所得税，优惠力度一目了然。 进入优惠园区降低税负，同时发展当地经济，总部经济不需要企业在园区里工作，也不需改变企业经营结构，只要把企业注册在这里，在这里纳税申报就可以了。 节省时间和精力，高效方便。
如果想要快速领票，也可选择在税收洼地办理自然人代开，一周即可领票。增值、附加、个税三种加起来总税率1.56％，税率极低。无需自然人到场，提供受票方和自然人信息即可，开票品目广泛，几乎没有限制，开票额度大，每人一年可代开5000万，几天就能领票。
园区欢迎建筑行业、商贸行业、服务行业、设计行业、软件行业、咨询行业、医疗器械行业、机电设备行业、环保行业等等入驻。
D. 成本、费用发票不够怎么办
这几天连续接到一些小微企业老板的电话，询问自己的企业因为成本、费用发票不够所以账面上产生了很高的利润，因而要预缴第四季度的企业所得税，问到底要怎么办？而且马上又要面临税务的2017年度企业所得税汇算清缴，这可怎么办呀?
到底有没有办法呢？
当然有！
今天南山讲堂就来说说与此相关的问题，请睁大眼睛看好了，记住了，这对企业很关键！流行的说法是“重要的事情说三遍”，而南山讲堂可能只说这一次哟。
01
先来说说企业日常经营中常会碰到的一种情况。我们以2017年度为例。
如果你的企业在2017年度实际发生了与经营相关的成本和费用，但是由于种种原因而未能及时取得有效凭证（如发票），企业在预缴季度所得税时，可以暂按账面已经发生金额的进行核算，但是在2017年度企业所得税汇算清缴时，应该补充提供这些季度所得税预缴时缺少的成本、费用的有效凭证。
02
真的可以这么操作吗？
这样操作合规吗？
不会有问题吗？
当然没问题！
《国家税务总局关于企业所得税若干问题的公告》(国家税务总局公告2011年第34号)中，关于企业提供有效凭证时间问题作了如下规定：
”企业当年度实际发生的相关成本、费用，由于各种原因未能及时取得该成本、费用的有效凭证，企业在预缴季度所得税时，可暂按账面发生金额进行核算；但在汇算清缴时，应补充提供该成本、费用的有效凭证。“
03
怎么样？
有理有据，有规可依。有没有一种幸福来得太突然的感觉？
但是别高兴得太早，请各位看清楚，上述账务操作的前提是“相关的成本和费用一定要是实际发生”，这是一切账务处理的基础。离开这个基础，一切免谈！
问道南山，创业至简
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撰稿：南山讲堂/柳莺
图片提供：小明同学
E. 如何提高客户单次消费金额
如何提高顾客购买的单品数：靠提高品单价来提高客单价，恰恰能够起到一定作用，一味靠它是非常困难也是不可行的，因为它可能导致入店顾客数和顾客购买数量的减少；你还得在顾客购买的单品数上做文章；对于一家每天顾客数千人的大型（超市）来说，如果每个顾客平均多购买2个商品（Goods），就相当于（超市）每天又增加了上千顾客；目前（超市）间竞争异常激烈，每天能增加上千顾客是多么的困难啊！那么如何增加顾客购买的单品数？
买送活动：我们经常看到的，（百货）（公司）的返券活动，你搞满400送400，我就搞满300送300，那边马上跟进满100送100，底线一穿再穿；如此拉锯的根据，往往是业务部核算一下说还有利可图就可以操作了；购物满A就送B，其力度要考虑2个因素，一是客单价，一是毛利比；考虑毛利比主要是为了决定送出B后，我们会不会还有利润——业务部一般都会考虑这个因素；但他们很少考虑客单价的问题，不然的也不会在A的数字上一降再降；促销策划活动要提高客单价，A这个数字要适当高于客单价；如果门店的客单价平均为60元，那么就可以单票买满80元就送/低价购买么些商品（Goods），提高交易金额；因为如果A只有50元，则几乎人人都可以享受到这种优惠，对客单价的促进作用不大，最多是吸引一些客流；反过来，如果略高于客单价，则正好可以刺激顾客把高于客单价抬高到80元以上；80元是（家乐福）等外资（超市）经常用的买送数字；在这种买送活动中，送实物与送券是有一些差别的；如果是实物，就要定的高于客单价；如果是购物券，总体思路不变，但在核算上要复杂一些，因为购物券是刺激连带消费的，不能简单高于客单价，就要在B的确定上与品单价错位——因为购物券在消费时是不找零的，不足部分还要补齐现金，这样才利于提高客单价；比如你送的数字是200元，品单价是198，200元左右的商品（Goods）一大堆，你这次活动就没有太大的意义，纯粹让利，除非你没有200元左右的商品（Goods）；所以买送券时，一旦双方价格战开打，尽量不要变动A，而是要根据商品（Goods）价格状况，在B的大小上调整，这样才能够刺激多买，提高客单价；
关联陈列：也可以在生提高客单价的核心方式就是关联陈列，即根据商品（Goods）与商品（Goods）之间的关联因素以及顾客的消费习惯，进行合理的陈列；我们可以设想：一个女性顾客进入门店，如果一开始只是想买一包饼干，但是在选择的过程中看见了饮料，觉得吃了饼干口渴，顺便就拿了一瓶，这样客单价是不是就提高了？因此，饼干和饮料这2种关联性大的类别就应该尽量放在同一个地方；把面包和果酱陈列在一起，方便面旁边放上火腿肠，把大量2元3元的小家庭商品（Goods）堆积在老虎笼里，鲜区陈列一些调味盒等，都可能是好主意；
组合包装
例如薯片配瓜子,把想买薯片或想买瓜子的顾客,都吸引到一起。顾客拿一包,却买了两样商品。冬季的火锅节,把锅底料和小料以及羊肉捆绑销售,同样是组合。 当然,组合装的定价就很有学问了,不是简单相加两个商品原来的售价,而要体现一定的组合优势,让顾客在“觉得划算中”,不知不觉提高了客单价。这-—点我们应该向麦德龙学习。 “礼尚往来”是中国的传统美德,而礼品购买,对于大部分集团客户来说是一个左右为难的问题。在一般商店购买礼品,没有好的商品包装;自己包装,又过于繁琐。这个问题常常让团购经手人疲于奔命,最终导致礼品市场大部被一些广告和礼品公司独占,而零售商却难分“一杯羹”。
麦德龙注意到这个问题已经很久了。多年前,麦德龙就开始在欧洲经营豪华礼包业务,享有“礼包专家”的美誉。麦德龙总是结合相应的节庆及活动营销主题,准备相应的商品组合和特别设计的礼盒。这里的关键是:麦德龙门店成立了豪华礼包团队,专门负责寻找独特的商品组合成礼包,并为每一款礼包设计相应的礼盒。别看一个个花费不大的盒子,它们不仅更好地满足了顾客的需求,还有效提高了客单价。
把购物车主动推给顾客 北京家乐福国展店开业时,门口只有购物车,没有购物篮,当时许多人不理解。站在投资的角度,购物车成本要远高于购物篮,难道是家乐福不懂成本控制么?其实不然。
我们有时会看到,顾客左手抱一个西瓜,右手拎一桶金龙鱼油,同时还要杂耍般对付几个小瓶子和盒子,以免它们掉下来。
F. 财报透视：顺丰、中通，2020年杀疯了
顺丰与中通，一个以质称雄，一个以量领先。二者分别于3月17日晚和18日早，公布了各自2020年业绩。自然有必要进行相关拆解分析，物流指闻据相关资料梳理如下，供行业参考：
01 营收与利润
首先是顺丰，2020年业绩堪称亮眼。 总营收1539.87亿元，同比增长37.25%，远高于17.3%的行业增长率。 其中，时效件业务收入同比增长17.41%；经济件业务收入同比增长64.00%，贡献了超过40%的整体收入增量。增收增量的同时，利润水平也是战绩优异——实现归属于上市公司股东的净利润73.26亿元，同比增长26.39%， 实现扣非后归属于上市公司股东的净利润61.32亿元，同比增长45.74%。
再看中通， 2020年其收入252.1亿元，较2019年增长14.0％。 毛利58.4亿元，较2019年下降11.8％。 调整后净利润为45.9亿元，较2019年下降13.3％。 其中，核心快递服务收入增长11.9%，达219亿元。盈利能力高于通达系同行。
结合相关资料，2020年快递业务收入增速方面，顺丰位居行业第一，中通位居第二，其次依次是圆通、韵达、申通和百世。
02 业务量
中通虽然净利润有所下调，但业务量实现了大幅增长，并且超过了2020年业务量指引，在市场份额上获得了更大的领先优势。根据财报披露， 其2020年业务量为170亿余件，同比增长40.3%，包裹量的市占率扩大1.3个百分点，达到了20.4%。 客观的说，中通这份成绩是难得的，既要克服疫情的不利影响，又要保持网络稳定，还要应对激烈的价格战—— 中通为此单票价格下降了20.2% ，但最终还是实现了盈利。
顺丰方面，2020年其实现件量同比增长68.46%，市占率较上年提升2.15个百分点，达到了9.76%。这当中，经济快递发挥了重要作用。 顺丰方面称，电商件市场下沉、二类电商、直播电商等行业新业态崛起，顺丰经济件业务打开新的增长空间。2020年，顺丰经济快递营收达到441.48亿元，同比增加64%，业务量同比增长155.86%，占总营收比例达到28.67%。当然， 顺丰为此也做出了付出：单票收入17.77元，同比下降19%。这主要受产品结构变化的影响。
结合相关资料，2020年快递业务量增速方面，依然是顺丰领先，中通位居第二，而后依次是韵达、圆通、申通、百世。
03 成本
单票收入下降，换句话说“价格战”，并不代表着负面。关键是，单票收入背后的成本是怎样的？更重要的是，通过价格战可以加速行业出清。而且于快递行业而言，规模效益可以带来成本优势。
从成本上看，中通快递单票分拣加运输成本下降14.3%，是过去六年里生产效率提升最大的一年。 具体来看：单票干线运输成本同比下降17.0%，到了0.51元。下降原因有三点：自有车队占比提升、高运力牵引车规模扩大；国家在新冠疫情爆发后为推动经济复苏而颁布的免税政策、降低过路费；以及柴油价格下降。单票分拣成本比2019年下降9.4%至0.31元，这主要是由于自动化率提高和规模效应改善。此外，由于其自2019年下半年推行以来成本较低的一联电子面单的使用率增加，物料成本也较2019年下降28.1%。这也是需要注意的地方，控成本的能力，加上前述盈利水平，以及内部执行力，为接下来中通继续扩大快递市场份额提供了保障。
至于顺丰，2020年全年单票营业成本为15.8元，同比下降17.5%； 其中，第四季度单票营业成本下降至15.85元，同比下降13.9%。顺丰降成本、提效能在末端网点、中转分拨、运输等各个环节展开。比如，强化网点和中转功能融合，优化网点运营成本；优化中转场规划，深化各业务板块间场地资源融通；持续推广集装集运、区域直分直发、中转直派等模式，有效缓解分拨及仓管环节压力，释放场线产能。通过长线融合、单边资源整合、大车型及甩挂模式推广等措施，持续提升干线装载率。
此外，其还有效推进了快慢产品不同场景下的协同与分网模式，实现降本增效，释放规模效益。截至报告期末， 95%特惠件量实现客户处分离，47%慢产品实现中转集装，通过干线填仓、特惠专属干线、换大车型等措施实现干线装载率及运输效益提升。
04 价格战与分化
二线快递基本出清，领先者顺丰和中通市场份额又在扩大，侵蚀哪些快递可想而知了。而且，入局电商快递市场的新玩家，将低价策略作为了快速抢占市场的主要手段，实现了以价抢量。据透露， 第四季度极兔的占比迅速提升，整个行业中每家的市场份额都被极兔瓜分了一部分。
但即使如此， 中通依然定下了不小的目标：预测2021年的全年包裹量将在229.5-238.0亿件的区间，对应同比增长35%-40%。中通快递集团首席财务官颜惠萍称，“加速业务量增长并获取市场份额是我们目前发展阶段中最重要的目标”。 怎么做？中通的答案是做好自己的事情，投资未来。
一方面在能力建设方面加大投资。据介绍，过去一年其资本支出也是创 历史 新高，超过92亿元。 未来几年，还会大力投资基础设施建设 ，并在运营效率、品质上与竞争者拉开差距。另外，由于价格战，网点的盈利下降，而网点不继续投资又会影响产能提升。为此， 中通将不断赋能网点与合作伙伴， 包括使用金融等手段。
此外，赖梅松也透露了 未来中通降成本的一个思路：加强总部直营中心的转运能力建设、帮助站点加强能力建设，以及做三网叠加：一则是始发站点和目的中心的链接，或者始发中心跟目的站点的链接，建成第二张网；二则始发地站点跟目的地站点链接，形成第三张网。
05 新业务
说完快递，我们再看看新业务。 顺丰的新业务板块，2018年至2020年三年复合增长率达64.5%，占总营业收入比例进一步提升至28.24% ，不仅成为了新的增长引擎，也进一步增强了其综合物流服务能力及供应链服务能力。
以顺丰快运为例， 2020年，顺丰快运业务不含税营收达到185.17亿元，同比提升46.27%，全年整体零担货量同比增长超过70%，营收规模及业务增速在行业主流玩家中排名第一。 值得一提的是，顺丰快运所在的零担行业是万亿级的市场，快运行业集中度当前仍较低，具备很大的市场发展和整合潜力。顺丰快运、顺心捷达双品牌运营，再加上直营网络与加盟网络的双网融通、资源整合，以及在产品与服务上不断创新，并拓展大票、长途整车、城市货运等场景服务，多元化的市场需求不断被挖掘、被满足。相比于同行，顺丰快运也具有全产品、全链路以及差异化的优势，可以预见顺丰这一版块接下来将继续加速增长，而随着规模效应的释放，在扭亏为盈方面也可以做下期待。
而顺丰同城业务，2020年也实现不含税营业收入31.46亿元，同比增加61.17%，高于行业增速。 顺丰控股也拟通过全资子公司泰森控股对顺丰同城进行增资，增资金额4.09亿元，本次增资完成后，顺丰控股对顺丰同城合计的持股比例将从 65.46%增加至66.76%。
此外，2020年，顺丰冷运及医药业务整体实现不含税营业收入64.97亿元，同比增长27.53%。顺丰国际业务实现不含税营业收入59.73亿元，同比增长110.40%，成为公司增速最快的业务板块。供应链业务作为顺丰重磅加码的业务之一，在2020年供应链业务实现不含税营业收入71.04亿元，同比增长44.45%。
中通财报显示，除快递外，其货运代理服务2020年的全年收入为18.6亿元。除此之外，其他版块发展情况不详。不过其强调了“一体化冷链时效件起网”。另据物流指闻了解，其快运、云仓、冷链、星联等业务也已悄然取得了不错的成绩。从中通管理层的表态看，接下来中通也将持续打造物流生态。比如， 赖梅松称：“未来快递的竞争一定是全链路的竞争”，“（中通将）强化核心业务领先优势并为差异化价值主张而创新，以实现我们成为全球一流的综合物流服务商的目标。”
中通快递集团的首席财务官颜惠萍也称，“我们的资本投资策略已经扩展到更大范围的基础设施建设，从而为中通的生态圈业务发展，如快运、云仓、冷链网络和时效产品组合等，提供协同效应”，“快递业务和我们其它所有生态圈业务，都是有机生态协同的。我们先后发展了快运和云仓，现在我们正在加大对智慧物流园区的投入，通过生态圈业务协同，获得更多的综合物流业务。”
06 结语
最后，用四句话做总结，供探讨交流。
其一，无论是顺丰还是中通，都在做一件事，投资未来。二者都要做的一件事则是控成本。随着产能的提升，成本的下降，以及以价换量的策略，快递甚至包括快运市场，还将面临激烈的价格竞争。
其二，在快递市场上，顺丰在“向下走”，比如丰网，中通在“向上”做努力，比如蓝网。就现下看，顺丰的成效更明显。直营体制+产能冗余+管理协同+品牌效应+市场打开，为顺丰“向下走”提供了保障；加盟体制下，中通“向上走”虽然在管理上挑战更大，但机会仍在，其一方面需要协同内部资源，另一方面需要向市场证明自己，形成市场认知，实现更广的获客。
其三，包括顺丰、中通在内的一线快递，都想从单一的快递物流服务公司变为多元化的综合物流服务公司。就目前来看，顺丰内生外延之下，处于领先的地位。尤其是新业务的成长，不仅为顺丰提供了新的增长曲线，也全面提升了其一站式综合解决方案能力。
其四，就市场地位与竞争环境而言，中通当下做强主业更现实、更理性。顺丰的外延，不仅意味着需要更多资金、资源，更强的管理能力，也意味着更多的竞争对手。但与电商快递激烈的竞争不同，顺丰在时效快递市场雄霸一方，且顺丰底盘稳固，同时有钱有资源有品牌。不过随着中通快递主战场领先优势不断扩大，产品的分层，资源的打通，其他版块后续也会跟上。毕竟接下来是“大物流时代”。
来源/物流指闻（ID：wuliuwen）
G. 公司开发票会记说这季度发票不够了。让我准备成本票是什么意思。还有进项票是不是干嘛的
你开出发票是你的收入和增值税的销项税。
开进来的成本票和进项票，是做成本费用的，进项票的增值税进项税，抵减你的销项税，不抵减就得多交增值税及附加税费 。
没有成本票，你的收入就是利润，要多交企业所得税。
H. 如何加强成本分析，提高成本管理水平
提升管理水平：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
降低管理成本，增加管理效益：
最简单粗暴的方法就是使用企业管理软件协同管理，如智企ID，提升效率，通过高效执行，节省内耗成本，促进业绩增长等。。。
I. 如何利用成本会计学知识提高企业成本效益
这个题目太大，可以写一篇本科的学位论文。但是可以简单一点地列几条：
1 充分运用作业成本法，对企业的所有产品进行准确的材料，工时，制造费用计价。再对其中的主要影响成本成本的要素进行仔细的分析，找出可以改进，或者说降低成本的关键因素，予以改进。从而提高企业的效益。
同时对产品的生产批次尽可能地进行优化，找到最优的批量安排方法，降低产品的人工和机时，从而降低单位成本。
2 对产品的质量数据进行全面的分析，找出薄弱环节并改进之。从而提高产品的市场竞争力。提高产品的市场份额。
3 对产品的原材料的市场进行全面的分析，找出最佳的市场采购方案。降低进价。提高产品的盈利水平。
这些办法，说起来容易，做起来既要相当的成本会计知识，还要认真负责的工作态度，和刻苦耐劳的品德。
J. 财务核算体系中，如何提高成本会计工作效率
一、九宫格
前三格是品种法、分批法、分步法，附分类法、定额法;中三格是生产成本——基本生产成本、生产成本——辅助生产成本、制造费用，制造费用相当飞机起落架，起飞前先收起落架，即核算成本时先把制造费用转入基本生产成本及辅助生产成本，辅助生产成本可看作空中加油机，要输油到主机上，即要归结分配入生产成本中去;后三格是完全/变动成本财务核算体系、实际成本/标准成本财务核算体系、产量/作业成本财务核算体系，此为“三三得九”。
二、九九分
九九八十一个节点，分为九组。
(一)一九是成本龙
龙头是成本计划，龙身是成本核算，龙尾是成本分析，四个金爪是成本控制、成本奖惩、成本预测、成本决策，龙角是定额、标准成本。
(二)二九是成本预测方法
即趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推、经验值、同行参考、弹性预算、限额成本，可产生标准成本、目标成本、计划成本。
(三)三九是成本管理原则
1.树立全员成本管理意识原则;
2.实用价值原则(既不搞烦琐哲学，又不片面追求简化);
3.有章可循原则(加强材料物资的收发领退和盘点管理，做好定额、记录的设计和制定，表格要简单明了);
4.因地制宜(采用适当成本计算方法)原则;
5.抓住成本信息五性原则(全面性、真实性、及时性、可比性、可操作性);
6.成本与利润非完全翘翘板关系(要具有成本周期、战略成本观念);
7.具体情况具体分析原则(能分清受益对象的直接记入，分不清的按标准分配计入);
8.分配标准与待分配费用之间有一定联系原则;
9.成本数据是为信息使用者服务原则。
(四)四九是九个归集的费用要素
即主要材料、燃料动力、应付职工薪酬、其他直接费用、折旧费、机物料、车间经费、停工损失、其他间接费用。
(五)五九是简化九步核算模板
1.制定产品生产标准卡片(标准耗用及标准单价);
2.查询期初在产品成本(量、价);
3.进行原材料盘点;
4.计算材料分配和制造费用分配得出实际发生的生产费用;
5.进行半成品盘点;
6.根据定额资料将月末半成品进行材料还原;
7.计算完工产品成本，得出半成品成本资料;
8.根据标准成本计算材料差异;
9.根据标准成本计算费用差异。
(六)六九是分配标准
1.消耗量;2.费用额;3.产品的体积、长度、重量、占用面积、售价;4.订货次数、采购价值;5.直接材料成本;6.直接材料数量;7.成本动因(插件个数)等;8.工人工资、工人工时、机器工时、投产量;9.各种综合分配系数，以上可有定额、实际、计划等类型。
(七)七九是九个关键节点问题
1.原材料领料时结转成本价格，可按计划价、实际成本、按定额、按上月加权平均单价等;
2.成本项目与受益对象的确定问题;
3.辅助生产费用的分配，采用直接分配法、顺序分配法、交互分配法、代数分配法、按计划成本分配法等(计划成本分配时，按计划单位成本计算得出各个车间、部门应分配的生产成本、制造费用，辅助成本与计划成本之间的差额按受益数量比例转出到非核算部门);
4.成本在不同产品之间分配，如材料按定额消耗量比例或按定额成本比例分配等;
5.成本在完工产品和在产品之间分配，一为间接分配，即约当产量法、定额比例法，一为直接计入，如在产品不计算1%成本法、在产品按固定成本计价法、在产品按所耗原材料费用计价法、在产品按定额成本计价法;或者按计划成本、定额单位成本或最近一期相同产品的实际单位成本计算产成品成本，从产品成本计算单中转出产成品成本后，其余额即为在产品成本;
6.正常停工与非正常停工、正常损耗与非正常损耗;
7.成本下降与效率下降的关系;
8.成本持续性降低与形成企业优势的关系;
9.成本效益比的关系。
(八)八九指周期成本
即立项成本、研发成本、设计成本、采购成本、生产成本、营销成本、配送成本、售后服务成本、行政管理成本，不可顾次失彼，减了一个环节成本，增了另一个环节成本。
(九)九九归一，要提高经济效益，必须加强企业成本管理，可采取如下措施
1.以主动的战略成本管理代替传统的被动式成本核算管理，成本降下了，企业的竞争力下降了，销售也下降了，显然是不符合效益最大化原则的，甚至创造优势、发掘特色还会增加成本，关键是要增加效益;
2.以动态的成本管理取代静态的成本管理，重视成本控制，注重市场调查和生产经营信息的反馈;
3.注重实际而不是想象，压缩人员开支、降低供应价格、提高产量、加强销量的计划要务实，产品价格没有市场竞争力时该下马要及时下马;
4.成本信息要反映成本而不能失真，不能为填报各种口径的上报资料方便乱摊成本、搞乱账目，让企业管理者无从考核和控制生产经营;
5.要重视信息技术运用，这样才能有能力及时收集处理大量的成本信息;
6.抓住降低成本的关键，通过技术创新，通过管理方式改变，而不是偷工减料，也不是盲目地减少产品功能，如只是消除多余功能、改良生产工艺、实现自动化等;通过全过程管理，而不是简单的制造成本管理;采取零库存、订单生产等避免产品滞销，加大资金成本，与其他企业实现技术共享、市场共享等分担经营成本;
7.加强决策前成本核算，企业新上产品、新接订单，就要树立成本意识，既要技术上可行，也要经济上可行;
8.重视隐形成本降低，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模的扩大等成本;
9.与供应商、销售商合作分担成本，从日常的企业成本管理扩展到从行业产业链的高度来看成本管理。
三、持久管理，算而有用
成本管理不是简单的等同于“支出控制”，而是一项系统工程。核算方法上理论联系实际，在简单的核算方法和核算资料的精确度之间找平衡，制定适合企业特点的核算流程，纠结点是制造成本的归集和分配，归集哪些内容，分配到哪些成本对象中;分析方法上要实际中有所用，用得上，要有战略成本观。一环套一环，推行全员、全过程的成本管理，反映企业的生产流程，提供管理者关心的成本资料，在管理上下功夫，在管理中出效益。