如何求成本最小化

❶ 请解释既定成本的产量最大化和既定产量的成本最小化的最优条件

1、既定成本的产量最大化的最优条件：

由于边际技术替代率反映了两要素在生产中的替代比率，要素的价格比例反映了两要素在购买中的替代比率，所以，只要两者不相等，厂商总可以在成本不变的条件下通过对要素组合的重新选择，使总产量得到增加。

在生产均衡点有：MRTSLK=w/r. 它表示：为了实现既定成本条件下的最大产量，厂商必须选择最优的生产要素组合，使得两要素的边际技术替代率等于两要素的价格比例。这就是两种生产要素的最优组合原则。

所以，上式可以写为：MRTSLK=MPL/MPK=w/r,进一步可以有：MPL/w=MPK/r。它表示：厂商可以通过多两要素投入量的不断调整，使得最后一单位的成本支出无论用来购买哪一种生产要素所获得的边际产量都相等，从而实现既定成本条件下的最大产量。

2、既定产量下的成本最小化的最优条件：

为了实现既定条件下的最小成本，厂商应该通过两要素投入量的不断调整，使得花费在每一张要素上的最后一单位的成本支出所带来的边际产量相等。这就是厂商在既定产量条件下实现最小成本的两要素的最优组合原则，该原则与厂商在既定成本条件下生产最大产量的两要素的最优组合原则是相同的。

当生产者的产量目标既定时，生产者可以通过寻找与该等产量线相切的等成本线，确定切点，就可以确定既定产量目标下，能够带来最大产量的生产要素的组合。

(1)如何求成本最小化扩展阅读

生产要素的最优组合可以是既定成本条件下的产量最大化，也可以是既定产量条件下的成本最小化。这两种情况的要素组合点都表现在图形上，都是等成本线和等产量曲线相切之点。当两种要素的边际产量之比等于两种要素价格之比时，或者每一种要素的边际产量与它的价格之比相等时，厂商达到生产要素的最优成本组合。

同时也说明边际产量之比时对两种要素的技术评价，而要素价格之比则是对它们的经济评价把每一个不同产量下生产要素投入的最优成本组合的点相连而得到的曲线叫做厂商的生产扩张线。生产扩表示当生产要素的价格不变时，对应于每个可能的产出量的要素最优成本组合的轨迹。

❷ 成本最小化图形分析

生产者生产某种商品的目的是为了获取利润。事实上，实行利润最大化策略又分为两个步骤：第一步是选择能够带来最大利润的产量；第二步是对前一步确定的产量实现成本最小化。只有掌握了投入与产出的关系，才能真正实现利润最大化。
一、利润最大化和成本最小化的检验分析
在经济学研究过程中，对数学经济模型的分析比较常用的是比较静态分析法和对偶分析法。
（一）一阶条件的比较静态分析法。下面我们以两种投入的模型为例来讨论利润最大化问题。设某种商品的价格为p=1，由此得到利润最大化的表达式为Maxf（x1（w1，w2），x2（w1，w2））－w1w2－w2x2，分别对其中的w1和w2求偏导数
可得出利润最大化的一阶条件。在一阶条件的基础上再分别对w1和w2求偏导数，可以得到利润最大化的二阶条件：
f11
f12f
21
f[]
22
×x1
w1x1wwx2w1
x2w
2=
10
[]
01，它说明了生产者如何随
着价格的变动来用一种投入代替另一种投入。
利用相同的方法也可以研究成本最小化问题。我们假
设投入为两种物品，
成本最小化的表达式可以表示为L（λ，x1，x2）=w1x2+w2x2－λ（f（x1（w1，w2，y），x2（w1，w2，y））－y），从中可以得到成本最小化的一阶条件，在一阶条件的基础上再对求偏导数，
可以类似的得到成本最小化的替代矩阵Dλ（w）
Dx（w[]）=
0Df（x）
Df（x）
T
λD2
f（x[]）－1
[]0
1。
（二）代数的比较静态分析法。定理一：（利润最大化弱
公理）设价格向量为pt，
产出向量为yt（pt
），其他产出向量为ys，（t，s=1，…，T），如果生产者想要使利润最大化，那么在价格为pt
时、生产者产出量为yt
时的利润水平，至少与生产者
选择其他产出水平时的利润水平是一样的，即ptyptys
（t，
s=1，…，T）。
定理二：（成本最小化弱公理）设产出向量为yt
，要素价
格向量为wt，要素水平为xt
，（t，s=1，…，T），如果生产者想要
使成本最小化，
那么在价格为wt时、生产者的投入为xt
时的成本水平，应当小于等于产出至少同样多的产品时任何其他
的投入成本，即wtxtwtxs
t，
s=1，…，T。由定理一可以知道价格变动的向量和与其相关联的净
产出变动的向量，他们的内积一定是非负的。而定理二说明的是需求向量与价格向量永远朝相反的方向发展。
（三）对偶分析法。对于某个给定的数据的集合，如果满足利润最大化弱公理或满足成本最小化弱公理，就总可以找到一种方法，通过这种方法能够看到生产者的选择是利润最大化选择还是成本最小化选择，进而可以通过构造出生产集合的外界和内界，确定某种方法真实的集合。通过分析，我们可以得到利润最大化条件下生产集合的内界YI的凸单调壳和外界YO，从而YO和YI就形成了该种方法的真实生产集合的最紧密的外界和内界。同样也可以形成成本最小化条件下生产集合的内界YI的凸单调壳和外界YO，从而YO和YI就可以形成该种方法真实生产集合的最紧密的外界和内界。
二、利润函数与成本函数（一）总成本和边际成本。边际成本从不同的角度和需
要可以有不同的解释，
其一是指每增加1单位产量时所增加的成本，直观的可以表述为生产最后一单位产量Q=6时所
花费的成本；其二是说假设要计算Q=5．5产量时的边际成本，可以先计算时的边际成本，然后再计算Q=7．5时的边际成本，最后取两个边际成本的平均值作为Q=7时的边际成本。后一种边际成本的近似值要比前一种得到的边际成本的近似值好；其三是说边际成本是产量Q发生微小变动时所引起的总成本TC的变动，即MC=
dTCdQ=limΔQ→0ΔTC
ΔQ
。这是对边际成本比较真实的一种解释。
（二）总收益和边际收益。因为在自由竞争的条件下，个别生产者的行为对市场价格是不会产生什么影响的，所以某种商品的价格对于生产者来说，在某段时间内是不会改变的。为了表示生产者的总收益和平均收益，我们设某种产品的价格为A，该商品的产量为Q，那么总收益的表达式就是TR=AQ；平均收益的表达式就是AR=
TR
Q
。从2．1中可以知道边际收益可以理解为每增加1单位产量所增加的收益，也就是总收
益曲线的斜率，所以边际效益也就是增加的1单位产量的价格A，在这里边际效益就是平均效益，但需要指出的是，这个结论并不是总成立的，因为现实中还有许多因素会对其产生影响。
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❸ 根据成本决策原理厂商如何生产可以实现成本的最小化

成本决策的方法很多，因成本决策的内容及目的不同而采用的方法也不同，主要有总额分析法、差量损益分析法、相关成本分析法、成本无差别点法、线性规划法、边际分析法等。 总额分析法以利润作为最终的评价指标，按照销售收入-变动成本-固定成本的模式计算利润，由此决定方案取舍的一种决策方法。之所以称为总额分析法，是因为决策中涉及到的收入和成本是指各方案的总收入和总成本，这里的总成本通常不考虑它们与决策的关系，不需要区分相关成本与无关成本。这种方法一般通过编制总额分析表进行决策。
此法便于理解，但由于将一些与决策无关的成本也加以考虑，计算中容易出错，从而会导致决策的失误，因此决策中不常使用。 所谓差量是指两个不同方案的差异额。差量损益分析法是以差量损益作为最终的评价指标，由差量损益决定方案取舍的一种决策方法。计算的差量损益如果大于零，则前一方案优于后一方案，接受前一方案；如果差量损益小于零，则后一方案为优，舍弃前一方案。
差量损益这一概念常常与差量收入、差量成本两个概念密切相联。所谓差量收入是指两个不同备选方案预期相关收入的差异额；差量成本是指两个不同备选方案的预期相关成本之差；差量损益是指两个不同备选方案的预期相关损益之差。某方案的相关损益等于该方案的相关收入减去该方案的相关成本。可见决策中确定的差量收入。
差量成本以及差量损益必须坚持相关性原则，凡与决策无关的收入、成本、损益均应予以剔除。
差量损益的计算有两个途径，一是依据定义计算，二是用差量收入减去差量成本计算，决策中多采用后一方式计算求得。差量损益分析法适用于同时涉及成本和收入的两个不同方案的决策分析，常常通过编制差量损益分析表进行分析评价。
决策中须注意的问题是，如果决策中的相关成本只有变动成本，在这种情况下，可以直接比较两个不同方案的贡献边际，贡献边际最大者为最优方案。 相关成本分析法是以相关成本作为最终的评价指标，由相关成本决定方案取舍的一种决策方法。相关成本越小，说明企业所费成本越低，因此决策时应选择相关成本最低的方案为优选方案。
相关成本分析法适用于只涉及成本的方案决策，如果不同方案的收入相等，也可以视为此类问题的决策。这种方法可以通过编制相关成本分析表进行分析评价 成本无差别点法是以成本无差别点业务量作为最终的评价指标，根据成本无差别点所确定的业务量范围来决定方案取舍的一种决策方法。这种方法适用于只涉及成本，而且业务量未知的方案决策。
成本无差别业务量又称为成本分界点，是指两个不同备选方案总成本相等时的业务量。
如果业务量X的取值范围在0<X<X0时，则应选择固定成本较小的Y2方案；如果业务量在X>X0的区域变动时，则应选择固定成本较大的Y1方案；如果X=X0，说明两方案的成本相同，决策中选用其中之一即可。
应用此法值得注意的是，如果备选方案超过两个以上方案进行决策时，应首先两两方案确定成本无差别点业务量，然后通过比较进行评价，比较时最好根据已知资料先做图，这样可以直观地进行判断，不容易失误，因为图中至少有一个成本无差别点业务量没有意义，通过做图，可以剔除不需用的点，在此基础上再进行综合判断分析 线性规划法是数学中的线性规划原理在成本决策中的应用，此法是依据所建立的约束条件及目标函数进行分析评价的一种决策方法。其目的在于利用有限的资源，解决具有线性关系的组合规划问题。基本程序如下：
确定约束条件。即确定反映各项资源限制情况的系列不等式。
确定目标函数。它是反映目标极大或极小的方程。
确定可能极值点。为满足约束条件的两方程的交点，常常通过图示进行只管反映。
进行决策。将可能极值点分别代入目标函数，使目标函数最优的极值点为最优方案。 实际经营中，企业为了不使生产中断，需保持一定的存货，这样某种存货就存在全年采购几次，每次采购多少的问题，即订货批量（Q）的决策问题。与订货批量相关的成本是订货成本和储存成本。
订货成本是指为取得购货订单而支付的成本。如支付的办公费、差旅费、电报电话费和邮费等。如果每次订货的成本为已知，全年该项存货的年需要量为确定值，则订货成本与订货批量的关系有如下公式：
年订货成本=某存货全年需要量÷订货批量×每次订货成本
储存成本是指为保持存货而发生的成本。如存货占用资金应计的利息，仓储人员工资、保险费及存货破损和变质的损失等。如果某种存货的单位年储存成本为已知，则储存成本与订货批量的关系有如下公式：
年储存成本=平均储存量×单位年储存成本
=订货批量÷2×单位年储存成本
订货成本与订货次数直接相连，而储存成本却与订货批量直接相连，由此决定订货成本与储存成本随订货批量的增减变化而呈相反方向变动，当每次订货的数量逐渐增测4，全年的订货次数将减少，这样订货成本也随之减少，而储存成本却随着订货数量的增加而增加；反之，当每次订货的数量逐渐减少时，全年的订货次数将增加，由此导致订货成本随之增加，但储存成本却随着订货数量的减少而减少。由于订货成本与储存成本的变动性质相反，因此就存在全年订货几次，每次订货多少最为合理的最佳订货批量的决策问题。所谓最佳订货批量是指使存货相关总成本最低时的订货批量。对于此类问题的决策可以采用边际分析法进行决策。
假设企业所购存货足以满足生产之需要，即不存在缺货现象；另外还假设存货能够集中到货，而不是陆续到货。在这种情况下，与订货批量有关的成本可以用公式表示。 成批生产企业通常存在全你那应分几批组织生产，每批应生产多少件产品最为经济合理的决策问题。这类问题的决策类似于最佳订货批量的决策，可以利用边际分析法进行决策。
最佳生产批量决策时考虑的相关成本有两个：调整准备成本和储存成本，至于生产过程中发生的直接材料、直接人工等成本，与此决策无关，不必考虑。调整准备成本是指每批产品投产前为做好准备工作而发生的成本。如产品生产前发生的调整机器、准备工具模具。清理现场、布置生产线等的成本支出。这类成本每次的发生额基本相等，它与生产数量没有直接联系，而与批次成正比，批次越多，调整准备成本就越高；反之，则越低。储存成本是指产品或零部件在储存过程中所发生的成本。如仓库及其设备的维修费、折旧费、保险费、保管人员工资、利息支出等。这类成本与批次的多少无直接联系，而与生产批量成上比变化，批量越大，储存成本就越高；反之，则越低。显然调整准备成本及储存成本随生产批量的变化而呈相反方向变动，生产批量越大，储存成本越高，但调整准备成本则越低。如果产品或零部件的全年生产量、每次调整准备成本、单位产品或者部件的年储存成本为已知，全年发生的调整准备成本和储存成本与每批生产批量Q的关系用公式表示。
由于调整准备成本与储存成本是性质相反的两类成本，因此存在最佳生产批量的决策问题。最佳生产批量是指与生产批量有关的全年调整准备成本和全年储存成本之和最低时的生产批量。
如果企业用同一生产设备轮换分批生产几种产品或零部件，在这种情况下，不能简单的套用上述公式来计算每种产品或零部件的生产批量，因为它们每批的最佳生产批量不尽相同，而批次却应保持一致。可以依据年调整准备成本和年储存成本之和最低原理来确定其共同的最佳生产批次，利用微分极值原理进行推导。 产品质量是产品的生命，产品质量好，则产品畅销；否则，质量差，则产品滞销。但过高且过剩的质量会使产品成本上升，从而导致企业的利润下降，因此存在产品最佳质量成本的决策问题。
质量成本包括预防成本、检验成本、内部质量损失成本和外部质量损失成本四项内容。所谓预防成本是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如新产品评审费、质量审核费、质量情报费和质量奖励费务所谓检验成本是指为评估和检察产品质量而发生的费用。如进货检验费、产品试验费、产品检查费等；所谓内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而发生的损失成本。如报废损失、返修损失、事故分析处理费等；所谓外部质量损失成本是指产品销售后，因产品质量不过关而发生的费用支出。如赔偿费用、退货损失、保修费用和折价损失等。
预防和检验成本随着产品质量的提高会上升，而内部和外部质量损失成本则随着产品质量的提高却明显下降，由于这两类成本性质相反，因此就存在最佳质量成本的决策。所谓最佳质量成本是指使得质量成本四项内容之和最低时的质量水平。

❹ 1. 根据厂商的成本决策原理，厂商如何生产可以实现成本的最小化

【作者按】对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？

人力资源经理的困惑

前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。

因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。

之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。

正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势

正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：

1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。

2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。

3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。

4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。

5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。

6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。

7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。

8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。

反方：事实上企业偏向选择“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”

反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：

1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。

2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。

3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。

4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。

企业行动与言语的混淆

其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？出现这种情况还包括一些国际大公司。

摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。

“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉·费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。

原因及对策

企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。因为，竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。

而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。此时，平时企业一贯宣传的以员工为核心的企业文化，就成了企业给员工“画饼充饥”的游戏。而对于员工来说，在这种情况下无论是裁掉的员工还是保留下来的员工其影响都是负面的。因此，出现这种情况一定要做到有情有义。

UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就可以借鉴一下。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。

随着小灵通市场渐趋饱和、衰退，依靠小灵通业务起家的UT斯达康公司逐渐面临着危机。2005年第一季度，UT斯达康的财务报表显示，公司小灵通业务订单只占总营业收入的18%左右，预计其小灵通业务的全年营业收入将较2004年的20亿美元下降40%～50%。

同时，其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点。依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康必须化解裁员带来的压力。为了再推动公司未来的高增长，必须对公司的运营进行全面的重组，取消和精简部门。可是UT斯达康的裁员却是“静悄悄”，并没有引很大的震动，UT斯达康有三个方面值得借鉴：

1、确定裁员范围。对于UT斯达康而言，此次重构的目的是降低特定市场的成本，同时使公司的利润保持在可持续的水平。以此为标准，UT斯达康裁员的方向不仅包括不赢利的部门，还包括赢利不多的部门。

2、裁员要注意公平。对于一个公司裁员来说，裁员的透明度和公正性非常重要。裁员过程充满“暗箱操作”，必然带来员工的猜疑和暗斗。如果裁员没有保证公平性，员工的士气将受到严重的打击。

3、补偿金制度。尽管UT斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度，据了解，UT斯达康此次裁员采取了高效的补偿金制度。对于中层管理人员，除了补偿金之外还将获得分红等额外的补偿。具体而言，对于一个工作满三年的普通工程师，将可能获得6～10万元人民币的补偿金；而对于一些部门经理，甚至可能获得50万左右的补偿金。

此次裁员，UT斯达康付出了不菲的代价。据了解，UT斯达康此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元。这就是裁员的经济收益！

其实，不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。

❺ 企业实现成本最小化的条件，如何调整要素投入量才能实现成本最小化

实现企业成本最小化等同利润最大最佳化，应该先分析目标和衡量方法，才能调整加权和要素项目，最后才详细计算投入量比例;

❻ 阿米巴经营理念是怎么让经营最大化成本最小化

为了使各部门的负责人及成员实践销售额最大化、费用最小化，每天都能够掌握自己部门正确的实绩和进展情况这一点非常重要。承担正确且迅速地提供各部门的订单、销售额、生产、费用、时间等实绩数字这一职能的，正是经营管理部门。

以下介绍通过灵活运用阿米巴核算表系统，实践“销售额最大化，费用最小化”的案例。

以“每日核算”为目标的体系构建

在实践阿米巴经营的过程中，为了完成当月的预定，“每日核算”，即根据每天的数字达成情况管理进度非常重要。

A公司原本使用了生产管理系统。一般来说，生产管理系统是以产品制造相关的信息管理为中心设计的体系。在A公司也是如此：

・收入信息根据产品和客户进行了独立统计，但并未按部门独立统计；

・成果信息是按数量统计的，但未按金额统计。

存在以上两点问题。也就是说，虽然系统里保存了大量的信息，但如果要用每个部门的经营信息进行分析，那么仍然处于信息量不足、分部门信息分析方法缺失的状态。

在这种情况下，需要构建第二天一早就能反映出前一天各部门实绩数字的系统体系，以实现每日核算。具体来说，就是构建能够实现每天晚上自动从现有系统中提取有关订单、销售额、验收、生产、时间等各种实绩数字，导入核算表；并能基于阿米巴经营运用规则正确计入（判断计入部门、判断计入科目、计算佣金金额等）的体系。

以“每日核算”为目标的现场对策

系统构建以后，生产现场已经可以做到灵活运用每天的实绩数字，及时采取对策以实现“销售额最大化、费用最小化”。例如，把原材料费的每日预定的累计和每日实绩的累计制成图表，由此对照计划来管理原材料费实绩变化。这样一来，计划累计的折线如果位于实绩累计的折线的下方，就说明原材料费得到了削减，并产生了利润。

以前主要是根据生产管理系统计算得出的需求量，来大致安排原材料的储备。自从使用了管理图表，就可以在生产现场确认库存、良品率，从而调整原材料储备。这样做的结果是，虽然月中时原材料费超出了计划数字，但通过调整，到月底结算时能够实现控制在计划内。而这些只有在每天都把实绩数字及具体构成正确地反馈到各部门的基础上才能实现。

为实现“每日核算”目标的努力

管理部门萌生了及时、精确地提供经营信息的责任感。具体来说有以下两点：

・对数字的理解，原本认为数字仅是会议资料中需要的信息，导入系统后认识到数字是能够随时反应现场实际情况的。

・认识到数字会在现场被灵活使用，因此票据处理中决不能有延迟或错误，变得能够带着这种紧张感处理业务。

这意味着，管理部门对自己部门的认知从处理事务、进行统计的部门，转变为为核算部门改善经营提供支援的部门。

要实践“销售额最大化、费用最小化”，每天的实绩能够正确地反馈到现场非常重要。实现这一点，就能对现场员工对自己部门的经营状况进行思考、乃至改变行动起到积极地影响。

系统在推进阿米巴经营的过程中能产生惊人的效果，因此相应的投资非常必要。在实践阿米巴经营的过程中，经营管理部门要向着达成每日核算的目标，毫不妥协地构建体系、贯彻运用，这一点也非常必要。

❼ 举例说明如何实现区域经济交易成本最小化

交易成本的区域最小化，是制度安排合理化的最终体现。影响交易成本的区域性原因包括： 1、区域垄断及其竞争 区域垄断与及垄断竞争，是造成交易成本上升的重要原因。要降低交易成本，必须打破区域的封锁和狭隘的地方主义。 2、区域集团形成及其竞争 根据内部化理论，单个企业面对区域市场会导致区域交易成本的增加，区域集团的形成可以协调企业和利益，许多交易费用则用内部化的方法解决，区域集团的形成将降低区域总体的交易费用。 3、区域间地方政府及其竞争 地方政府作为公共利益的代表，是从公共利益最大化的角度参与地区的经济活动。但政府行为不一定都是理智的，所以公共利益最大化并不意味着也能带来效益的最大化。所以，为了促使交易成本最小化，必须使政府所主导的公营部门与区域内的私营相结合，一致营造公用事业的最佳规模，以达成最小的成本实现。

❽ 哪些做法可以实现供应链管理成本最小化

实现供应链管理成本最小化可以使用8Manage SPM采购与供应商管理系统，严格控制和管理好采购成本才能获得战略性的竞争优势。可自动计算基于BOM（物料清单）的采购成本，自动校验采购预算，核对无误的预算才能提交给上级审批，并且可以根据不同的成本及预算总额设置不同的审批流程。例如：在采购前企业可通过系统进行采购成本预测，可通过产品模板及BOM单的形式添加和导入产品，系统会自动计算每个产品的成本并自动生成采购需求。系统还可以自动获取生效的报价信息统计预测的采购成本，所有账目实时汇总，清楚明了。
支持采购成本预测与回报规划
自动统计与汇总每个采购环节的费用
自动汇总采购订单与供应商的收款单据
提供完整的产品库存成本
实时记录与跟踪供应商的销售单状态

❾ 分析企业产量既定时,如何实现成本最小化

当企业生产的边际收益等于边际成本时，即MR=MC时，实现利润最大化或者成本最小化。

❿ 餐饮业如何利润最大化,费用最小化.急求！！

1，降低食材成本占总成本的比例。
这是最基本最重要的。在保证食材质量的前提下，降低价格，减少用量，提高利用率。
要注意的是，降低食材成本一定会影响菜品质量，这就要调成菜品口味。开发新菜品等等。因地 制宜。
2，降低税收。这个就不用多说了。六个点的税还是不少的。
3，降低人工费用，尽可能的合理安排人手，安排好作息时间，当然还有工资。能克扣就克扣一点。
4，送外卖。印点小册子到附近的办公楼等目标客户密集区域。顺便还代买个烟什么的。会有好效果