㈠ 如何合理的控制成本
浅谈如何控制房地产开发成本
邸国永
近年来，房地产业经营环境急剧变化，竞争日趋激烈。开发商单纯依靠简单的战术措施已难以保证在激烈地竞争中维持长久的竞争力。经营战略的重要性越来越被开发商所重视，成本管理的作用也随之突出，在经营战略中居于极其重要的核心地位。因为，在短期内，开发商所定位的产品价格受到市场的约束，市场需求也是企业发展的外在因素，开发商无法左右，如何有效地降低成本就成了获取最大利润的重要途径。
一、投资决策阶段
投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。
1.组织优秀的项目团队
项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员、投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。
在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。
2.进行详细的成本分析
(1)土地开发成本
土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含：
①土地出让金
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费
土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿,其费用可参照近期类似项目。
(2)前期工程费用估算
前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。“三通一平“"和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。
前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。
(3)建筑安装工程造价成本
建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55％，因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。
(4)社区管网、配套设施、小区智能化费
社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6％左右。在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。
区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，应考虑其适应性。
小区智能化的定位应坚持"宁精勿多、满足基本所需"的原则，繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。
(5)园林环境工程费
园林环境一般为项目总支出的3-5％，其成本应同项目的定位相关联，也与项目所处的地域环境有关。
(6)投资决策阶段的费税分析
管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3％。
销售费用：一般确定在销售收入的2-3％，销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体，处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。
财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。
税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持，减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。
(7)不可预见费及风险分析
根据项目的复杂程度，不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5％。投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的5-8％。
二、设计阶段
设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75％以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根据项目定位确定合理的容积率
项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。
2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化
成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。
3.实行限额施工图设计，明确奖惩办法
对设计单位施工图限额设计指标有：
(1)每平方米钢筋含量指标；
(2)每平方米砼含量指标；
(3)单位施工图预算指标；
(4)设计变更费用限额指标。
4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用
对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝"三边工程"的必要条件。
三、招投标与合同洽商阶段
项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。
1.做好招投标工作的几个主要措施
根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库，为招投标储备信息资源。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。
招标阶段控制造价的主要方法有：
(1)单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼梯栏杆等采用分包，同样实行单方造价包干。
(2)甲供材料方面：对于涉及工程品质的材料（如外墙漆、装饰材料等），宜采用统一甲方供料，一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的某些材料（如水泥、钢材等），也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价，公司必须确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。
(3)区内配套及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标时应对主材的规格、品质予以明确。
(4)智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值，结算时，超过此差值，其价格将进行调整（因为电子产品更新换代快，价格降幅大，智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大）。
(5)土石方工程方面：区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点，在招标时宜选择专业公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。
招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免"鱼目混珠"扰乱投标环境，给招标带来难度，甚至做出错误的判断。另一方面，加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点。企业应建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。
2.合同管理体系中的成本控制
(1)合同的严密性
除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行。避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。
四、施工阶段的成本控制
施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：
1.加强设计变更、现场签证的监督和管理
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
2.加强设备和材料的品质与价格管理
完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：
(1)自行采购
自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。
(2)总承包单位采购
开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。
(3)甲方限价承包单位采购
一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。
上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。
3.加强资金计划执行的监控
(1)资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。
(2)施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。
(3)资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。
五、结算阶段的成本控制
结算工作的突出特点是："大量性、集中性、复杂性"。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：
1.会议确认制
结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。
2.二次复核、审计制
建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。
3.奖惩制度
结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。
总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。尤其在二线城市开发项目的利润还不是很高的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得最大的利润。
㈡ 如何在招投标阶段控制成本
招投标阶段造价控制贯穿于招投标过程影响到施工、结算阶段。投标文件是响应招标文件的要约，施工阶段实际上是发承包双方履行合同的过程。主要从以下几方面加强招投标阶段的造价控制。
1 分析对工程产生影响的因素，做好相应的准备工作。
初勘、详勘、三通一平交付，尽量排除地质条件变化引起设计及造价变更。
对工程造价影响最大的阶段主要在设计阶段，需要做好设计方案比选，从安全性、经济性、实用性进行比选，选定后尽量少变更，强化设计深度，推行设计图纸预审制度并及时做好图纸审查。 合理划分分部分项工程，划分项目之间界限清楚，工作内容、工艺质量标准清楚，要方便于计量计价。
2 准确计算清单工程量 确定标段后，计算清单工程量，工程量清单是合同履行的准则，编制质量的好坏直接影响工程的实施，准确计算清单工程量，需要熟悉施工图，明确设计意图，查阅相关图集、造价资料。严格按清单工程量计算规则计算工程量。
3 项目特征描述清楚 根据计价规范附录中有关项目特征的要求，结合规范、图纸、标准图集，按照工程结构、使用材质及规格或安装位置等予以详细准确地表述和说明项目特征。具体到实际项目中分部分项清单如何描述才能恰到好处，需要造价人员细心研究仔细推敲。
清单计价规范4.7.2条“若施工中出现施工图纸（含设计变更）与工程量清单项目特征描述不符的，发、承包双方应按新的项目特征确定相应工程量清单项目的综合单价”，承包人是按图施工，如项目特征描述与施工图不符时，就会涉及工程量价款调整。
4 编制严谨的招标文件 重点检查合同条款解释顺序是否一致；招投标文件对部分市场价格相差较大材料的具体要求予以明确；材料价格波动风险范围以及调整方法；变更价款的确定方法；现场签证、进度款及结算条款约定；是否使用暂定金；对不平衡报价设置限制条款以减少隐形损失；总承包服务费基数和计算方法；总分包内容划分清晰；增加报价澄清程序等。以上任何一条不明确或双方理解产生分歧将会在结算时产生矛盾，甚至使结算久拖不决。
5 合理编制招标控制价。 编制招标控制价使发包人可以进一步明确工程总造价及分部分项综合单价，便于发包人有方向的有目的的进行市场询价，便于评标时对于那些有不合理低价之嫌的报价及时提出质疑。采用的计价依据、取费标准、主要材料价格来源、信息价、计算措施费所依据的施工方案都应在编制说明中载明。
㈢ 如何对招标采购活动进行“成本控制”
政府采购活动的主要目的是节约采购成本，实际上由于操作方面存在的诸多问题，我们在不经意间却抬高了整个采购活动的成本，节约的和花费的呈“倒挂”现象，显得很不经济，关注、研究和控制招标采购活动的成本显得非常重要。采购成本的控制主要包括招标操作成本、实际采购成本、验收及使用成本三个关键环节。 一、招标操作成本控制（前期成本控制） （一）减少废标发生概率。首先，增强招标采购工作的计划性，一般情况下不得随意取消采购任务。招标采购单位在经办招标采购事务时，一定要分清轻重缓急，周密组织，确保整个招标采购工作按部就班地进行，避免因工作无序而导致采购任务取消。其次，打足采购预算，避免因预算不合理导致废标，使采购预算保持足够的张力，既要实现低成本采购，也要让中标供应商有利可图，使采购预算兼具“刚性”和“弹性”的品质。再次，在设置废标和无效投标情形时尽量以法定情形为准，减少人为约定情形，招标文件对重要事项尤其是废标和无效投标情形应以黑体标示，对潜在投标供应商以“友情提醒”，为新手型供应商提供业务辅导和咨询，出现废标情形和无效投标情形时，应过细慎重。 （二）对同类或类似项目合并分包招标。政府采购计划安排要趋于集中，应根据季节性变化或工作需要将一些通用性的采购项目如计算机、空调等安排在相对集中的时间段进行采购，这样可以将日常零星的采购项目汇集成金额较大的采购项目，通过政府集中采购实现其零散采购所无法实现的规模效应。一方面可对采购项目实行纵向合并，对不同的采购项目，如产品的类别、性质、功能等基本相同或相近，应尽量进行合并，放在一起完成，如打印机、传真机等可合并为“办公自动化类产品”进行采购，这样可扩大采购规模，提高集团采购的工作效率。另一方面可对采购项目实行横向合并，在集中采购的实务操作中，打破单位、行业甚至地域的限制，实现同类采购项目跨单位、跨行业、跨地域合并，更大程度地提高集中采购的规模。 （三）改进操作手段，大力推行电子化采购。节省办公耗材和场地租用费，压缩政府采购的运行成本。建设电子化政府采购是压缩采购运行成本的趋势，采购交易平台要尽快实现“电子化”，各地要积极建立政府采购网站，为“电子化”交易提供平台，从协议供货、定点采购做起，不断积累经验，逐步扩展到整个政府采购领域，采购人需要采购货物、工程或服务时通过网络向同级财政部门直接提交采购计划，财政部门通过网络进行审批，并将经批复后的采购计划传递给集中采购机构或采购人。招标采购机构应通过计算机制作通用文档格式的采购文件，向供应商同时提供纸面的和电子采购文件，方便供应商制作投标文件，对路途遥远的供应商应通过电子邮件向其提供采购文件，一些地区在积极推行免费招标文件，供应商可以从政府采购网站免费下载采购文件。评标工作推行无纸化，有条件的地方应高标准地建设开标和评标场所，添置必备的计算机设备。 （四）以区域联动为基础推行协议供货采购。区域联动是政府采购领域的又一新的创举，而协议供货是启动政府采购区域联动的“金钥匙”，区域联动模式的成功又丰富了协议供货推动了协议供货。协议供货时代，市县政府采购工作不能刻板地纠缠于管采分离，也不必教条地层层设立机构，要从宏观的视角分析问题，要牢牢把握政府采购的基本原则和基本目标做好工作。协议供货绝不是分散采购，而是大集中，区域联动可吸引更高层次的供应商、可更大程度地实现价格更低、效率更高、服务更优的目标，在启动区域联动的前提下，协议供货才会有更大的用武之地，其显效才更加引人注目，实践证明也是如此。 二、实际采购成本控制（中期成本控制） （一）代理成本控制 1、属于政府集中采购项目应依法委托政府集中采购机构操作，大多集采机构是免费服务的，标书费、代理费均无，供应商也乐意来参加集采机构代理的项目，花费较少。 2、非政府集中采购项目，包括部门集中采购项目，尽可能由采购人自己操作，如暂时能力不够须委托代理的，应首先选择集采机构，再选择社会中介机构代理，减少代理服务费开支。 （二）价格成本控制 1、鼓励低价中标 合理使用三种评审方法，重视最低评标价法和性价比法的使用。在决定使用何种评标方法时，应根据采购项目的具体要求和特点选择采用最贴切、最有利规范操作的评标方法，要提高评标方法的针对性和适用性，不能生搬硬套。对于标准定制商品及通用服务项目，要坚持使用最低评标价法，在最低评标价法的使用中，做到以价格为主要因素确定中标供应商，即在全部满足招标文件实质性要求前提下，依据统一的价格要素评定最低报价，以提出最低报价的投标人作为中标供应商。使用综合评分法时，要合理设置价格分值所占权重，确定价格分值的比重时，不能追求边缘化，即不能人为地设定法定最低比重，要真正体现价格因素对于政府采购的重要性。确定“基准价”时，统一采用低价优先法计算，即满足招标文件要求且投标价格最低的投标报价为评标基准价，其价格分为满分，其他投标人的价格分统一按照以评标基准价为基础折合价格分值权重计算而得。 2、引入品牌竞争 品牌竞争所产生的巨大资金节约空间是单一品牌采购所无法实现的，也是不可想象的，传统上单一品牌竞争不可避免地带有价格保护和货源控制色彩，采购价格居高不下，串标围标陪标屡见不鲜。品牌竞争则让包括厂商在内的供应商都绷紧了神经，品牌竞争不仅是政府采购法律的要求，也符合市场经济基本规律，既有利于促进自由竞争，公平竞争，也更有利于采购人节约资金，质优价廉不再是可望不可及。在政府采购中定项目定配置定质量定服务而不定品牌，真正引入品牌竞争，将沉重打击陪询串标行为，可以真正破解高价问题，让采购人真正享用到政府采购带来的质优价廉的好东西。对同一品牌同一型号的产品仅允许一家供应商报价，以时间先后或采取随机抽签方式确定供应商所报品牌和型号，因同类产品替代率很高，采购人选择的余地很大，通常一次采购活动，采购人至少应推荐5个品牌。 3、控制资金利息成本 严格按照中标供应商投标报价签订合同，不得另行追加费用，防止供应商先谋求中标后考虑追加。对于付款方式问题，目前通行的分期付款尽管使采购人在合同履行过程中占据主动权，但分期付款拖得时间越长，中标供应商的资金利息负担和机会成本就越大，而这些成本自然会转嫁给采购人，导致采购价格偏高，因此，付款的总期限不宜太长，且首付比例一般不应低于全款的70%。对于履约保证金问题，要在法定比例内设定，不得超过采购概算的2% 。 （三）服务成本控制 采购实践表明，采购人的不合理的免费服务要求，或无法兑现，或影响产品质量，采购人应以平等的原则对待参与采购活动的供应商，科学合理地设置服务要求，而不能通过免费要求来吓阻或限制供应商的自由竞争，这样无益于采购目标的实现，难以实现节约支出的初衷，相反地却增加采购成本。要列清免费服务项目和时间，参照厂商三包规定，要求供应商在投标文件作具体说明。要在产品的寿命期内，将可能发生的非免费服务计入采购成本，要求供应商报价供日后对照执行，减少不确定性因素。 三、验收及使用成本控制（后期成本控制） （一）在采购需求上要力推节能产品并尽快形成强制性规范。各级政府采购管理部门要通过监管推动节能产品的采购，贯彻落实《节能产品政府采购实施意见》，加大宣传力度，努力在广大政府采购当事人中形成广泛共识，推进节能产品政府采购工作，基层政府采购监管部门要自觉维护国家政令畅通，及时向上级监管部门反馈本地区节能产品采购过程中的情况、经验，要指导政府采购代理机构规范地做好节能产品采购工作，切实维护公开、公平、公正的原则。 （二）验收工作应由采购人自行组织验收为主，技术复杂的大型特殊项目可委托收费低廉的国家认可的质检机构验收。对于技术复杂的设备，采购人应要求供应商提供相关的培训和技术指导，采购人的具体使用人员要掌握操作要领，严格按照使用说明书使用，保养爱护，减少维修费用。对确因产品质量问题及因供应商安装问题（排除不可抗力因素）造成的人身伤害及财物损坏事故的赔偿，在招标文件中说明由中标供应商承担。
㈣ 控制采购成本的方法
控制采购成本的方法
企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。如何高效地进行采购管理?控制采购成本的方法有哪些，我们一起来看看。
1.采购计划：
采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为计划不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。8thManage的采购管理系统能够帮助企业制定合理的采购计划，以便在合适的时间、用合适的资金采购合适的物料。
2.供应商管理：
选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。系统可以帮助企业加强供应商的准入控制和供应商资质的审批，能够建立完整的供应商档案和完备的价格数据库，能够根据供应商历史表现(价格、交期、质量等)帮助企业综合评估、选择与淘汰供应商。
3.采购价格管理：
每一个企业都会有严格的采购价格规定，但是能否有效遵守是难点。系统能够预配置企业采购价格政策，并在此基础上提供包括供应商比价、采购最高限价、采购按质论价在内的多种价格控制手段，以帮助企业降低采购成本;系统能够记录采购人员询价的全过程，使得每一次采购都能够有据可查。
实际上，这完全构成了一套按需采购的方法。采购成本一般来说包括实际采购原料成本、原料运输费用成本、原料存货存储成本、原料采购相关人工费用。这些都是事后发生的结果，难以为企业找到改进的钥匙。企业要看成本更要从为什么要采购、采购多少、采购时点、向谁采购、如何采购以及以多少价格来采购。成本杀手一定要从这些问题上着手，寻找降低成本、提高供应链效率的手段。这一切，如今，对企业经营者而言，在ERP的平台上进行规范和控制就可以完全达到采购的良好管理效果了。
延伸阅读：如何通过采购管理提升企业利润
从优化采购决策平台的过程可以看出，采购管理系统是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。
改进你的采购管控。再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的`管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。 以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。
同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。
永远的变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。
分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。
;㈤ 企业如何有效控制采购成本
导语：随着企业之间竞争的日益激烈，企业对影响自身发展的环节越来越重视。而成本控制的环节是重中之重，采购成本得到了控制，企业经营的总成本就得到了控制，企业的利润就得到了保证。
一、有效控制企业采购成本的策略
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。但在企业现实采购过程中，由于管理制度不完善，采购人员素质差，使采购成本一直居高不下，加强采购成本的管理和控制.完善采购管理制度，合理运用战略采购手段是降低采购成本的关键。
(一)准确编制采购计划.降低采购风险
“好的开始是成功的一半”.采购计划与预算作为采购管理进行运作的第一步，是启动整个采购管理进行动作的第一步，是启动整个采购管理的开关，采购计划制定得是否合理，是否完善，预算是否准确，是否可靠，直接关系到整个采购动作的成败。
采购计划是根据市场要求，企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、采购的数量以及如何采购的作业。采购计划和预算的制订过程本身充满挑战，懂得如何制订一份好的采购计划和预算是成为优秀采购的第一步。
1.认真核实采购数量
采购要适量，采购量多.价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率，仓库储存的成本都直接影响采购成本。采购部门应首先对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内。其次，是检查使用物品和获得劳务的部门主管是否在在请购单上签字同意。
对于需大量采购的原材料。零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定.并指定专人成本分析是否实施进行监督。成本分析主要内容是：将各种请购项目进行有效地归类，然后利用经济指法测算成本;对请购数量不大或者零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。
2.准确定位供应商
采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商发出购货单。首先，采购部门在正式二进制购货订单前，必须向不同的供应商，索取供应物品的价格，质量指标。折扣和付款条件以及交货时间等。然后，根据这些资料，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商。同时，采购中还有一个原则就是“适地”原则，即供应商离自己公司越近，运输费就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就低了。
3.合理制定采购时间
何时发出购货订单的控制，主要防止正常的生产线待料停工，严重影响产销的顺利进行，采购时间应根据不同的采购方式来决定。在现用现购物料的情况下，须从物料需用日期起，倒算出合理的购备时间，以决定适当的采购时间;
在以最佳成本为原则的前题下。采购时闻的长短，须用公式计算出来。在存货控制的情况下，则按照存量控制的方法来决定采购时间，在定量订购制下，当某项物料到达订购点时，即为适当采购时间;在定期订购制下，每隔一定时期，即进行采购。
(二)合理运用战略采购，指导采购成本控制
战备采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程.是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的核心问题就是“整体成本”，另有相关问题是“供应商”和“数据信息”。
1.基本出发点——整体成本
成本作为单项科目存在时.它的额度越低.企业收益越高，但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总。当单项成本达到最低，单项成本科目的综合未必也是最低的。在进行采购时必须有总体成本考虑的远见.必须对整个采购流程中涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本时行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本”的概念。
2.坚实的基础——数据信息
谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来?长远与其如何做?就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线趋势的判断，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。
3.最大资源——供应商
(1)扩大供应商选择范围，引人更多的竞争者。对同一种材料，应多找几个供应商.通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。
(2)通过对供应商所处的行业，供应商的业务战略、动作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会发送其目前的权力制衡地位，增加自己的议价优势。
从采购本身来讲.优化采购流程和方式也非常重要。通过招投标方式引入竞争.科学公正的选择最符合自身成本和利益需求供应商;通过电子化采购方式降低采购处理费用;通过科学的经济指计算合理安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接，间接成本;以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择地购买，以降低整体采购成本。
(三)利用采购成本价值分析方法。有效降低材料采购成本
降低采购价格是采购工作最具体、最重要的一环，而降低价格来源于生产厂家降低成本。准确把握市场信息。掌握产品价值因素，分析外部环境，是降低采购成本成功的关键。
1.价值分析
价值分析内容包括下列五个方面。
(1)效用。不同物资有不同的效用，但也有不少物资在某些方面有同样的效用。应该追根到要，从经济效益，可行性等方面进行比较，作为决策的依据。
(2)成本。就是对每一种或每一项作业的成本进行分析，目的是确切掌握该种材料或作业成本的变动规律。
(3)产品。就是对产品构成的各要素，如产品形状，用料、尺寸、公差、零件数等进行分析。目的是从中找出降低成本的具体途径。
(4)功能。以零件为对象，以产品功效为目标，对零件进行分析，对每个零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合并、可否改变设计、可否采用代用品，以寻找最佳设计。
(5)市场。产品没有销路、价值就得不到实现，更不能期望获得利润。因此，对本厂产品在市场中的地位、本厂产品和其他厂同样产品的差异及各自的经济效益、市场变化对该厂产品的影响、供求变化的趋势、供应厂商的分布、一般物价变动趋势等，都应加以详细研究。
2.价值工程
价值工程是降低成本的最有效的方法的一种。价值工程是在价值分析的基础上发展起来的。它是以提高产品功能，降低成本为目的的科学管理方面。
(1)选定进行价值分析的系列或产品构成。
(2)分析产品应达到的性能，并确定其具体要求。
(3)搜集产品的成本、质量、可靠性条件以及研制的历史等资料。
(4)制定改进的方案。
(5)对新方案进行成本分析，然后选优。
(6)正式提出合理的替代方案。
3.标准化降低成本
实行标准化能简化产品品种、规格、加快产品设计和生产准备的过程。提高产品质量，扩大产品零件，部件的互换性，降低产品成本。大量使用标准化产品还可以节省采购费用，减少物资库存，加速资金周转。
4.知己知彼
了解供货背景。如果知道供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。规划一个使自己在价格上获得的谈判。争取与供应商双赢的局面。
5.以竞争性谈判，公开招标的方式来牵制供应商
对于大批物资采购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。此外。对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的.地位。
6.选择信誉好的供应商并与其签订长期供货合同
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期。还可得到其付款及价格的关照.特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
(四)建立完善企业采购内控制度，做好成本控制基础工作
1.强化采购人员培训，提高采购人员素质。加强采购业务人员的业务技术培训和思想品德教育，不断提高采购人员的业务技术水平，准确利用采购成本的价值分析，有效控制采购成本。合理利用有效市场资源，准确选择供应商，减少采购风险。增加采购人员法律观念，培育企业团队精神，重视职业道德建设，做到依法办事，从根本上杜绝采购作弊。
2.建立供应商准人制度
对企业的正式供应商要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经企管、质检、物采、财务、价格等部门联合考核后才能进入。如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能进入。
3.建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间产生纠纷，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物资采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如，可在采购制度中规定。采购的物资首先要由使用(生产)部门事先选择几家性能可靠的产品.列出可选择的供应商.价格主管部门要向供应商索取价格，最终确定几家供货商竞争投标。
4.建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对于重点材料的价格。要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。如果市场价格波动不大的情况下，这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
5.加强对采购招标管理与监督
(1)检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发，采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商，每年对供应商进行一次复审评定。
(2)严格签约监督。检查全同条款是否有悖于政策、法律、避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效;
通过资信调查，切实掌握对方的履约能力;对那些不讲效益、舍近求远、讲人情等非正常情况严格审定;审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、是否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。
6.加强对物资采购全过程、全方位的监督
全过程是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点对计划制定、签订合同、质量验收和付款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，也是在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁。沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重大源泉。
㈥ 如何对招标采购活动进行“成本控制”
政府采购活动的主要目的是节约采购成本，实际上由于操作方面存在的诸多问题，我们在不经意间却抬高了整个采购活动的成本，节约的和花费的呈“倒挂”现象，显得很不经济，关注、研究和控制招标采购活动的成本显得非常重要。采购成本的控制主要包括招标操作成本、实际采购成本、验收及使用成本三个关键环节。 一、招标操作成本控制（前期成本控制） （一）减少废标发生概率。首先，增强招标采购工作的计划性，一般情况下不得随意取消采购任务。招标采购单位在经办招标采购事务时，一定要分清轻重缓急，周密组织，确保整个招标采购工作按部就班地进行，避免因工作无序而导致采购任务取消。其次，打足采购预算，避免因预算不合理导致废标，使采购预算保持足够的张力，既要实现低成本采购，也要让中标供应商有利可图，使采购预算兼具“刚性”和“弹性”的品质。再次，在设置废标和无效投标情形时尽量以法定情形为准，减少人为约定情形，招标文件对重要事项尤其是废标和无效投标情形应以黑体标示，对潜在投标供应商以“友情提醒”，为新手型供应商提供业务辅导和咨询，出现废标情形和无效投标情形时，应过细慎重。 （二）对同类或类似项目合并分包招标。政府采购计划安排要趋于集中，应根据季节性变化或工作需要将一些通用性的采购项目如计算机、空调等安排在相对集中的时间段进行采购，这样可以将日常零星的采购项目汇集成金额较大的采购项目，通过政府集中采购实现其零散采购所无法实现的规模效应。一方面可对采购项目实行纵向合并，对不同的采购项目，如产品的类别、性质、功能等基本相同或相近，应尽量进行合并，放在一起完成，如打印机、传真机等可合并为“办公自动化类产品”进行采购，这样可扩大采购规模，提高集团采购的工作效率。另一方面可对采购项目实行横向合并，在集中采购的实务操作中，打破单位、行业甚至地域的限制，实现同类采购项目跨单位、跨行业、跨地域合并，更大程度地提高集中采购的规模。 （三）改进操作手段，大力推行电子化采购。节省办公耗材和场地租用费，压缩政府采购的运行成本。建设电子化政府采购是压缩采购运行成本的趋势，采购交易平台要尽快实现“电子化”，各地要积极建立政府采购网站，为“电子化”交易提供平台，从协议供货、定点采购做起，不断积累经验，逐步扩展到整个政府采购领域，采购人需要采购货物、工程或服务时通过网络向同级财政部门直接提交采购计划，财政部门通过网络进行审批，并将经批复后的采购计划传递给集中采购机构或采购人。招标采购机构应通过计算机制作通用文档格式的采购文件，向供应商同时提供纸面的和电子采购文件，方便供应商制作投标文件，对路途遥远的供应商应通过电子邮件向其提供采购文件，一些地区在积极推行免费招标文件，供应商可以从政府采购网站免费下载采购文件。评标工作推行无纸化，有条件的地方应高标准地建设开标和评标场所，添置必备的计算机设备。 （四）以区域联动为基础推行协议供货采购。区域联动是政府采购领域的又一新的创举，而协议供货是启动政府采购区域联动的“金钥匙”，区域联动模式的成功又丰富了协议供货推动了协议供货。协议供货时代，市县政府采购工作不能刻板地纠缠于管采分离，也不必教条地层层设立机构，要从宏观的视角分析问题，要牢牢把握政府采购的基本原则和基本目标做好工作。协议供货绝不是分散采购，而是大集中，区域联动可吸引更高层次的供应商、可更大程度地实现价格更低、效率更高、服务更优的目标，在启动区域联动的前提下，协议供货才会有更大的用武之地，其显效才更加引人注目，实践证明也是如此。 二、实际采购成本控制（中期成本控制） （一）代理成本控制 1、属于政府集中采购项目应依法委托政府集中采购机构操作，大多集采机构是免费服务的，标书费、代理费均无，供应商也乐意来参加集采机构代理的项目，花费较少。 2、非政府集中采购项目，包括部门集中采购项目，尽可能由采购人自己操作，如暂时能力不够须委托代理的，应首先选择集采机构，再选择社会中介机构代理，减少代理服务费开支。 （二）价格成本控制 1、鼓励低价中标 合理使用三种评审方法，重视最低评标价法和性价比法的使用。在决定使用何种评标方法时，应根据采购项目的具体要求和特点选择采用最贴切、最有利规范操作的评标方法，要提高评标方法的针对性和适用性，不能生搬硬套。对于标准定制商品及通用服务项目，要坚持使用最低评标价法，在最低评标价法的使用中，做到以价格为主要因素确定中标供应商，即在全部满足招标文件实质性要求前提下，依据统一的价格要素评定最低报价，以提出最低报价的投标人作为中标供应商。使用综合评分法时，要合理设置价格分值所占权重，确定价格分值的比重时，不能追求边缘化，即不能人为地设定法定最低比重，要真正体现价格因素对于政府采购的重要性。确定“基准价”时，统一采用低价优先法计算，即满足招标文件要求且投标价格最低的投标报价为评标基准价，其价格分为满分，其他投标人的价格分统一按照以评标基准价为基础折合价格分值权重计算而得。 2、引入品牌竞争 品牌竞争所产生的巨大资金节约空间是单一品牌采购所无法实现的，也是不可想象的，传统上单一品牌竞争不可避免地带有价格保护和货源控制色彩，采购价格居高不下，串标围标陪标屡见不鲜。品牌竞争则让包括厂商在内的供应商都绷紧了神经，品牌竞争不仅是政府采购法律的要求，也符合市场经济基本规律，既有利于促进自由竞争，公平竞争，也更有利于采购人节约资金，质优价廉不再是可望不可及。在政府采购中定项目定配置定质量定服务而不定品牌，真正引入品牌竞争，将沉重打击陪询串标行为，可以真正破解高价问题，让采购人真正享用到政府采购带来的质优价廉的好东西。对同一品牌同一型号的产品仅允许一家供应商报价，以时间先后或采取随机抽签方式确定供应商所报品牌和型号，因同类产品替代率很高，采购人选择的余地很大，通常一次采购活动，采购人至少应推荐5个品牌。 3、控制资金利息成本 严格按照中标供应商投标报价签订合同，不得另行追加费用，防止供应商先谋求中标后考虑追加。对于付款方式问题，目前通行的分期付款尽管使采购人在合同履行过程中占据主动权，但分期付款拖得时间越长，中标供应商的资金利息负担和机会成本就越大，而这些成本自然会转嫁给采购人，导致采购价格偏高，因此，付款的总期限不宜太长，且首付比例一般不应低于全款的70%。对于履约保证金问题，要在法定比例内设定，不得超过采购概算的2% 。 （三）服务成本控制 采购实践表明，采购人的不合理的免费服务要求，或无法兑现，或影响产品质量，采购人应以平等的原则对待参与采购活动的供应商，科学合理地设置服务要求，而不能通过免费要求来吓阻或限制供应商的自由竞争，这样无益于采购目标的实现，难以实现节约支出的初衷，相反地却增加采购成本。要列清免费服务项目和时间，参照厂商三包规定，要求供应商在投标文件作具体说明。要在产品的寿命期内，将可能发生的非免费服务计入采购成本，要求供应商报价供日后对照执行，减少不确定性因素。 三、验收及使用成本控制（后期成本控制） （一）在采购需求上要力推节能产品并尽快形成强制性规范。各级政府采购管理部门要通过监管推动节能产品的采购，贯彻落实《节能产品政府采购实施意见》，加大宣传力度，努力在广大政府采购当事人中形成广泛共识，推进节能产品政府采购工作，基层政府采购监管部门要自觉维护国家政令畅通，及时向上级监管部门反馈本地区节能产品采购过程中的情况、经验，要指导政府采购代理机构规范地做好节能产品采购工作，切实维护公开、公平、公正的原则。 （二）验收工作应由采购人自行组织验收为主，技术复杂的大型特殊项目可委托收费低廉的国家认可的质检机构验收。对于技术复杂的设备，采购人应要求供应商提供相关的培训和技术指导，采购人的具体使用人员要掌握操作要领，严格按照使用说明书使用，保养爱护，减少维修费用。对确因产品质量问题及因供应商安装问题（排除不可抗力因素）造成的人身伤害及财物损坏事故的赔偿，在招标文件中说明由中标供应商承担。
㈦ 如何应对招投标中的最低合理价中标
我们应如何应对当前招标中的最低合理价中标呢?现在公路市场存在的问题和相应对策谈一点看法和建议。 关键词： 招投标：最低合理价：中标 在成熟的市场经济体制下，最低价中标作为一种国际通用的评标方式，无论在国外的政府采购，还是工程建设招投标中均得到广泛的应用，成为一种国际惯例。我国加入WTO后，为与此国际惯例接轨，要求越来越多的工程项目都必须通过招标来确定承包方。为了规范招投标市场，我国于2001年实施《中华人民共和国招投标法》，其中第四十一条明确规定，在满足招标文件实质性要求下，经评审的最低标价中标，投标价低于成本的除外。简单的说，就是最低合理价中标。为了适应公路建设发展的需要，提高投标效率，我国又于2003年颁布了《建设工程清单计价规范》，推行清单计价。这种与国际惯例接轨的计价模式，在招标中有效地引入价格竞争机制，淡化标底作用，在保证质量、工期的前提下，最终以合理低价中标。在这种形势下，一方面，承包人为了增大中标概率，希望以“最低合理价中标”；另一方面，业主也希望在保证工期、质量的前提下，选择一个最低投标价定标。所以，在目前的招投标工作中， “工程量清单报价，合理低价评标”，引起了大家的共同关注。 1 业主应对最低合理价中标的策略 1.1 在目前的招投标工作中，业主采用最低合理价评标可能存在的一些风险业主和投标者的最初交易只凭图纸，而从图纸到成品，中间有着太多的不确定因素，它不仅有赖于建设、勘察、设计、施工、监督等各个部门的工作质量，还与建材产品的好坏、建材产品市场价格波动情况有关，将面临很多在招投标、签订承包合同时难以预料或不可能完全确定的风险。如：设计文件精度和深度不够，低价中标者在施工过程中就有机可乘，大肆增加索赔和变更费用，最终使得结算价大大超出投标价；业主在施工过程中监控力度不够，承包商偷工减料，严重影响工程质量等等。 在诸多的风险因素中，业主在评标时对投标人“合理低价”中“合理”二字的界定是至关重要的。评标是招标的核心任务，因对“合理”评判不当而误选承包商，会给业主带来不可估量的损失。因业主对“合理”的处理不当引起的风险主要有以下几方面： 1.1.1 业主忽视对“合理”的判定，在评标时一味追求低价。于是一些实力差，管理混乱，甚至不符合工程基本要求的施工企业和个人也摸准业主追求低价的心理，通过挂靠，不切实际地编制低于企业本身成本的标价中标。而后却又因自身确实能力不足，无法保证工程的质量和工期。 1.1.2 业主未对低标价“合理”与否做出实质性的判定，他们聘请专家评标大都是徒于形式，走过场较多。有些业主简单地将投标文件分成三部分，聘请经济类专家评审报价单，工程类专家评审施工组织设计方案，自己审阅其余投标文件。只要施工方案技术上可行，其余文件满足招标条款，就取最低投标价中标。结果，承包商按施工方案施工，发生了施工图纸之外的必要的工作项目，业主不得不追加承包价。还有的承包商虽然以最低的报价中标，但在其投标文件中附加上许多对业主不利的条款，隐含许多业主在施工配合中难以做到的条件。在施工配合中，一旦业主发生违约，承包商则高价索赔。这样，竣工结算时承包商仍然可以获得较高利润。 1.1.3 业主根本没有能力准确定位“合理”。业主组织的评标能力有限，不能及时发现错、漏、重等报价失误，即排除可能存在的非实质性低价， 否决投标文件中与投标文件有重大偏差的投标人。或者评标委员评定合理最低价依据不足， 他们实施的有关文件只笼统地规定了评标委员会应对投标人的报价进行详细分析论证， 而对于论证依据则没有明确的规定，进而根本无法对最低价进行评定。 1.2 业主针对可能出现的风险，可以采取的措施 1.2.1 对投标单位审查要求严格，确保参加投标的单位都有能力完成工程。同时，还应做好对潜在投标人的研究，研究他们的投标策略、报价技巧，这些对于招标程序，评标定标方案的制定有很高的价值。 1.2.2 招标前期工作要求质量高，无论勘察还是设计都要提高深度和精度，特别是招标文件的编写要十分细致周到，工程规模越大技术越复杂，招标文件要求越精细。对标段的划分、工程施工的主要难点、工期、质量要求及投资计价方式、工程保险责任界面划分等情况描述清楚，以便投标人明确其权利、责任、义务范围，制定合理的竞标策略，一旦签订合同，则业主、监理、承包商的权利和义务均相应明确，包括遇见什么样的问题有什么程序解决，都在合同里找得到，所有要做事情已有预见和计划，工程开始有序推进．这样不容易引起纠纷。 1.2.3 采用工程量清单计价，按照“量价分离”的原则，业主负责提供反映工程实体消耗和措施性消耗的工程量清单，这就为承包商提供了一个共同的起点，有统一的计量规则，淡化了标底，承包商根据自身水平和市场情况自主报价。这种计价方式不仅体现了“三公”原则，也利于形成竞争局面，促进承包商采用新工艺、新技术、新材料等降低成本又确保质量的措施。同时，也防止发生因施工图纸设计深度不够、交代不清而引起的报价误算，漏项等致使报价失真。 1.2.4 评标过程中要注意评标方法的科学性，选择合理低价要有理有据。合理低价包含两层意思：一是低，二是要低得合理，即不能低于企业内部成本．然而企业内部成本是保密的，评标小组无法得知企业个别成本，也就不能直接通过对比企业成本与投标价之间的高低来判定投标价是否合理。因此，业主只能通过选择合格优秀的评标成员，借助专家们的集体智慧，在评标时多想办法，多方面多角度的对投标文件进行评定。如在评标中加入询标环节，要求投标人必须以文本文档或电子表格方式提供综合单价分析和工料机单价分析表，作为投标文件的组成部分．在分析比较的基础上，以“询标提纲”的形式对投标文件中显着差异或存在的疑问向投标人提出质询，要求投标人在询标会议上予以当场说明，包括报价是否合理、低价是否有根据、确保工程质量和安全是否落实实施等。在此基础上再对投标价进行分析，改变了“只看投标总价，不看价格构成”的现象，排除了“投标价格严重失真也能中标”的可能性。 1.2.5 在施工过程中注意动态的、全面的监管，保证质量。控制造价是否成功，还有赖于现场监督检查能否把好关。监管得力，才能有效地防止施工挂靠、非法转包等行为造成的工程造价“失真”。我们不仅要在招标时严审施工单位，还要坚持经常性的工地检查，完善各项验收制度，确保施工质量和安全。同时，还要加强监理工作，要求监理人员严格按清单项目内容和合同条款进行监理，严格区分合同内、合同外工程，严格控制工程量变更的签证工作，减少工程造价的纠纷和索赔现象。 1.2.6 加强整个过程合同的跟踪管理。为了较好地控制工程造价，加强对工程变更、索赔、结算的管理，解决投资的“三超”等问题，应该从规范建设工程施工合同入手，实施对合同的跟踪管理。利用合同的法律约束力来规范和控制工程施工、变更、索赔等行为。通过合同备案和定期检查，实现对变更、索赔、结算全过程的动态管理，对减少相互扯皮和工程造价纠纷的发生发挥了积极的作用，确保了建设单位的投资效益、工程进度和工程质量。 1.2.7 要有相应的担保措施和保险措施，便于风险转移。为了防止中标单位中标后因为某些原因弃标或低价取得项目后，因资金缺乏而停工，投标人在投标时要交投标保函，签订合同前要交履约保函，且随着中标价与标底相差幅度的增大而增大。 2 承包商应对最低合理价中标的策略 2.1 采用最低合理价中标对业主存在风险，对承包商来说也存在挑战。比如，为了中标，有的单位不惜采用各种方式，将报价做得低于自身成本价，企业之间就会恶性竞争，这样，按实际情况编制的“合理低价”报价反而被淘汰出局。企业面临很多挑战，但其中最大的挑战还是“优胜劣汰”的自然选择规律。合理低价中标会淘汰一批发展无望、难以生存的施工单位，招标单位的筛选结果会使建筑市场的施工单位强者恒强，弱者愈弱，弱者没有资金、实力、信誉，在竞争日益激烈的市场上处于劣势，一次次投标被筛选掉，没有发展空间，只有关、停、并、转，这是市场自身的魔力，用市场规律去改变“僧多粥少”的局面，使施工力量与施工任务趋向于一个合理的比例。 2.2 针对承包商可能面临的挑战，我们应该认识到，再激烈的竞争归根结底也不过是实力的竞争，所以，就承包商而言，最重要的是提高自己实力，这才能在激烈的竞争中立于不败之地。现提出以下几点建议： 2.2.1 建立适用于本企业的企业定额。企业定额反映了一个企业自身的劳动生产率、成本降低率、机械使用率，管理费用节约率与主材进价水平。采用企业定额报价才是企业完成某项工程任务的成本底线，以不低于底线的价格投标承包商才能赢得利润，才能为保质保量完成施工任务提供足够的经济保证，才可能在激烈的竞争中立于不败之地，同时也为企业内部成本测算打下了基础。 2.2.2 培养高素质的专业人才，为编制高水平报价提供智力保证。投标竞争实质上是投标价的竞争，要编制高水平的报价仅仅有企业内部定额是不够的，还要有能充分利用定额，熟悉报价组成、各种费用及费率的经验取定值的专业造价人员编制高质量的报价，不能凭主观意愿，粗制滥造、盲目报价。 2.2.3 加强成本分析与控制。承包商要有独立的私人估价信息，这个估价信息反映了一个企业的个别成本，体现了企业的实际水平。 2.2.4 加强风险管理。业主和承包商之间的交易实质就是一种期货交易，工程从开工到交工验收过程中，本身就存在太多不确定因素，可能产生诸多风险。在低价中标情况下，企业利润微薄，这就又降低了投标者抗风险的能力，所以，加强风险管理与控制，减少可控制的损失，争取微薄利润的最大化是非常必要的。 2.2.5 加强企业精细化管理，把对施工工程中的动态管理做细，开源增收，节支降耗。以多次预算和全员、全过程、全方位的系统管理思想为指导思想，以标后预算核定的成本目标作为项目的成本控制目标。通过项目阶段性成本目标预测，月度成本计划编制，年度标后预算考核，竣工阶段标后预算最终计算等多次预算，使项目的预算成本逐步与实际成本接近，确保标后预算的各项指标全面实现。 3 从管理者角度来看建议采取以下措施 3.1 完善建筑法规，培育信用体系，加强监管，规范市场操作。创造“依法者昌，违法者亡”的法律氛围，培育完整的社会信用体系，体现诚实信用的价值和失信违约的代价。 3.2 大力推行“工程量清单报价，合理低价评标”，强化询标监督机制。采用清单计价可以减少社会资源浪费，又能避免由此而造成的合同纠纷和索赔，也为评标提供了统一的衡量低价的尺度，防止串标和抬高中标价。 3.3 扶植发展民间中介机构，建立工程建设信息和信用管理系统。建立全社会建筑行业中有关企业、产品和建筑活动的各种信息，方便查阅和索取，使招投标双方都对对方情况有个基本了解，建筑业信息集中管理将产生巨大的社会管理能力，同时发挥社会舆论的监督作用，提高施工单位承诺的价值和违约成本，真正体现企业信誉的具体价值。 3.4 建立设计赔偿制度、设计保险和设计文件会审制度，为最低价中标的应用夯实基础。采用这一制度，要求合计单位为设计失误赔偿全部经济损失，约束和促进设计单位提高设计质量，同时按国家对设计文件设计深度的规定要求，在招标前建立设计文件会审制度，既提高了设计质量，又使计价人员在分项计算工程量时更快更准，为提高报价精度和保证最低价的权威打下基础。施工中通过变动设计，达到高价估算的扯皮现象也可得到遏止。 在以后的招投标中，继续推广最低合理价中标，与国际接轨，有助于我们更好的应对入世后的挑战，也符合市场竞争的发展规律，是大势所趋。也许有人会质疑，是否低价的背后有质量隐患?成本与质量是有关系的，这我们不可否认，但绝不是对立的，工程质量的好坏与很多因素有关，好的工程质量需要各方共同努力。目前我国建筑市场现状与最低价中标办法要求必须具备的条件还有一定距离，但相信在不久的将来， “最低合理价中标”凭其科学性、先进性和旺盛的生命力将会全面进入建设工程承发包交易领域，建设中各方都应该积极应对面临的问题，多交流多探讨，集思广益，采取相应的可行的措施，推动整个建筑业的进步。 参考文献 ［1］杨思民、林红霞主编，《路桥工程施工项目管理使用手册》，人民交通出版社，2005．［2］周 直、崔新嫒主编，《公路工程造价原理与编制》，人民交通出版社，2002．魏锦华、周林（路桥集团第二公路工程局）精彩文章
㈧ 如果物业管理公司低价中标,后续经营活动可能存在亏损,如何应对
要看亏损原因，根据原因进行整改。
因素一：物业管理规模小。原因分析：目前，物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小，物业管理规模效益没有形成所致。处理对策：加快物业管理市场化进程，充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。
因素二：物业管理人员配置不合理。原因分析：物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面：一是物业管理人员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够；二是物业管理人员素质低。处理对策：一方面物业管理公司要精减人员，按岗位合理配置人员，提高工作效率；另一方面要选派优秀人才从事物业管理，同时加强物业管理人才的培训和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。
因素三：物业管理手段落后，管理成本高。原因分析：我国现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力和物力，因而导致物业管理成本的提高。处理对策：新建小区要加强小区智能化实施建设，旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造，增加现代科技含量，提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力，降低物业管理成本。