❶ 请问企业人力资源管理中人工成本具体包括哪些内容
人工成本（人事费用）主要包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出等。
人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。
由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，企业聘用一名职工大致需要多少人工成本支出，企业在劳动力市场上对于人才的吸引力有多大等。
人均人工成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到企业来，就需要建立人均人工成本指标，以便企业对人工成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生产发展。
(1)企业的人力成本问题有哪些扩展阅读
企业人工成本的分析是企业管理特别劳动管理的一项十分重要的基础工作。科学合理的确定企业工人成本，对提高企业的经济效益具有十分重要的意义和作用。
具体表现在以下几个方面：
1、有利于加强企业生产经营管理。通过对人工成本的统计分析，可以瞭解到产品成本和人工成本的主要支出方向，及时有效地监督和控制生产经营过程中的费用支出、改善费用的支出结构，节约成本，净化消耗，从而降低产品价格、提高产品在市场中的竞争能力。
2、有利于加快进入社会主义市场经济。
建立的是社会主义市场经济体制，企业作为市场的主体，要在市场竞争中立于不败之地，就必须以较少的劳动投入，获取较大的经济效益。就必须加强人工成本的管理和控制，采取切实可行的措施提高劳动者的素质，调动积极性。
3、有利于国家巨集观调控政策尤其是消费政策的制定。
1）由于人工成本的高低可以直接反映出一个产品在国际市场竞争力的强弱，因而它对于国家制定进出口政策具有十分重要的意义。
2）由于人工成本大部分转化为消费基金，对消费领域的影响是很大的。同时通过人工成本分析可以看出职工的收入状况和居民的生活水平，有利于国家制定人民生活水平政策。
3）由于劳动力市场价格只要是由于人工成本来计算的，所以人工成本是制定劳动就业和劳动力管理政策的重要依据。
4）由于人工成本构成中社会保险和福利费用致富与变化与国家的社会保险和福利政策紧密相连，它对于国家从整体上统筹考虑，社会保障制度和政策，保障广大职工的利益，具有更为特殊的意义。
❷ 如何做好企业人力成本构成与分析
众所周知，在薪酬高成本时代，企业的人力成本占据公司总体运营成本的比例日益攀升，很多企业占据总体运营成本60-70%乃至更高，为此如何有效做好人力成本构成与分析，作为企业管理者特别是HR管理者，给企业带来直接经济效益，间接提升企业竞争力的关键举措，更是HR管理者核心价值的体现。
1、人力成本构成模型
无论何种企业，在人力成本构成方面都是大同小异。
图1-1：人力成本模型图
从人力成本是否可度量角度，人力成本分为显性成本和隐性成本，显性成本指的是直接发生财务可度量的、能算得清的成本，例如员工薪酬(五险一金)、隐性成本则是无法度量的成本，例如员工离职成本。
对于显性成本而言，从人力资源成本影响角度人力成本分为直接成本和间接成本，直接成本是直接发生的成本，例如薪酬福利、培训费用等直接有关的成本，间接成本指的是和直接成本有关的成本，例如和福利有关的供应商采购成本等。
本文对人力成本分析基于SMART原则，即指标是具体、可度量、并且财务角度是实实在在发生的，至于隐性指标无论成本多高我们无法考量也没有代表性，只能作为个案分析。
人力成本构成必须覆盖到全生命周期，简单的主要分为入职成本(招聘和入职环节)、在职成本(包括人才培养、开发和使用)以及离职成本。
2、人力成本构成分析
(1)入职成本：入职直接发生的直接成本包括招聘成本(招聘分摊费用，推荐费用例如猎头推荐费等)、入职试用期成本(试用期薪酬及五险一金等刚性支出)，间接成本则包括公司管理费用(例如房租、办公用品等分摊费用)。
这里特别阐述一下招聘成本，这个看起来很简单实际上必须做好精确核算：招聘模式和渠道不同，会造成招聘成本的显着差异，通常而言企业制定《招聘计划》后发布招聘需求，但是通过何种渠道相关费用会不同：例如招聘会则涉及场地租赁费用，内部推荐则涉及推荐奖金，校园招聘则涉及差旅费和招待费;如果通过猎头则涉及猎头佣金(业界通常是入职人员年薪20%左右)，对于应届生有的企业还涉及解决食宿、支付交通费或入职一次性奖励津贴等，这些都应纳入具体人员的成本中。
(2)在职成本：员工转正以后正式转为在职成本，主要分为人才培养成本和人才使用成本。其中人才培养成本包括培训费用以及人才培养发生的相关费用;使用成本则包括工资、社保公积金、各种福利、各种劳动保护费用、各种补贴、奖金等。
●工资：按照《劳动合同法》依法支付员工工资这是企业法定义务，更是刚性支出，企业在支付员工工资时不能低于当地最低工资支付标准，此外很多企业制定了工资结构标准，例如基本工资、岗位工资、绩效工资等，这是有效控制薪酬成本的关键举措。
●福利：企业福利分为法定福利和公司特色福利两种：
法定福利，主要指的是社保公积金，按照《社会保险法》依法为员工缴纳社保公积金这个是员工刚性支出，每个城市都有社保缴纳规定标准，只要雇佣员工这是刚性的直接的成本。
公司特色福利：福利是员工的间接报酬，设置各种福利，例如带薪休假、员工体检、交通补贴、商业保险、无息贷款等各种丰富的模式，核心是企业为增强员工吸引力。
●劳动保护费用：和员工劳动保护相关的费用，例如高温补贴等等，很多地区都有刚性的制度规定。
●补贴和奖金：从一定意义上，补贴和奖金是员工总薪酬的一部分，企业为了激励好员工，设置的岗位补贴(例如职务补贴)以及各种奖金(例如销售提成奖金、员工年终奖等)。
(3)离职成本：员工离职如辞退员工则涉及离职补偿则属于直接成本，此外如涉及竞业限制还涉及竞业限制补偿金的支出，如涉及劳动仲裁还会发生各种仲裁费用。间接成本则主要体现在管理费用公摊上。
辞退员工是否会发生经济补偿，劳动合同解除和终止经济补偿金支付情况总结提炼如下表所示：
需要特别指出的是，《劳动合同法》对于企业不得解除合同有法定条款的规定：
①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间;
②患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
③患病或者负伤，在规定的医疗期内的;
④女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
⑤在单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年以及法律、行政法规规定的其他情形。
如何做好人力成本分析对企业才有价值呢?相信这是大家最关心的问题。
价值点(1)：根据人员类型做分析
在人力成本分析上，既要做好大数据统计分析(例如不同类型员工薪酬、培训、招聘及离职)占比，这样通过不同类新人员的对比，能深入挖掘分析出问题的根源。例如研发人员离职成本高，公司可否采用内部应届生培养方式来解决?公司历届应届生稳定性如何?培养效果如何?总体投入人力成本如何?……这些都可以对比分析。
价值点(2)：抓住关键分析要点
在做人力成本分析上，不能眉毛胡子一把抓，同样的招聘渠道效果不同，例如研发人员和销售人员，不同人员通过何种渠道招聘成本最低?哪些人员通过何种渠道试用期合格率高?……这些都是人力成本分析最有价值的地方。
价值点(3)：抓住企业管理痛点
任何企业在人力成本投入和管控上都有痛点，例如哪些核心人才的人力成本管理有问题?企业招聘投资重点是什么渠道?如何大幅降低离职成本?……透视人力成本关联的这些分析对于很多企业都是有价值的。
网上有一篇文章《恐怖的离职成本：老板已哭晕》文章说“员工的离职成本大约是这位员工年工资的150%，原因在于企业核心人才的流失至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期以及6个月的融入期。此外还有相当于4个月工资的招聘费用以及招聘超过40%的.失败率。更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。辛苦栽培的员工离职，企业的损失大到你无法想象。”这篇文章讲的是有道理的，但是对于非核心职位没有代表性，例如人才供大于求的职位就不会涉及这个问题。
总之，企业HR做人力成本构成和分析上，务必抓住企业的问题、痛点来开展，针对问题和痛点提出有针对性的解决方案，这是HR价值的核心体现。
3、关于人力成本计量
人力成本分析与控制是企业HR的管理职责，人力成本的计量方式有很多种。为了与企业经营管理相配套，对人力成本的计量通常会采用财务计量方法，用最简单的一句话来讲，凡是财务能核算的尽可能通过财务数据体现，当然HR们在日常管理中需要精确做好相关费用分摊，能分摊的，能细化的尽可能细化，基于财务加上人力细化的数据，这些数据是人力成本分析的可靠依据。
❸ 人力成本包括哪些
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。
其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那是不是工资总额就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。
(3)企业的人力成本问题有哪些扩展阅读
人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力。
对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力；对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
❹ 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
❺ 人力资源成本包括哪些方面
人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本 、保障成本和离职成本等五大类。
1、人力资源的获得成本
人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。
2、人力资源的开发成本
为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。
这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。
3、人力资源的使用成本
人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。
4、人力资源的保障成本
人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。
5、人力资源的离职成本
人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。
❻ 人力成本包括哪些内容
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
简单来讲，人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力。
对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力；对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
人力成本上升
据了解，市统计局对379家重点交通运输、仓储和邮政企业统计调查年报进行数据分析，这些企业占全市交通物流业营业收入总量80%以上。“企业全年实现营业收入878.20亿元，同比增长23.5%。但是利润空间却十分有限。全年实现营业利润49.29亿元，同比下降22.3%。
379家企业中亏损的有115家，营利10万元以下的企业有65家，亏损及微利企业比重达47.5%。”市统计局相关负责人说，从今年以来监测的数据看，企业盈利水平还是不高。
❼ 人力资源成本包括哪些方面
1、 人力资源的取得成本 人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项：（1）招募成本，它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用，包括对企业内外的广告宣传费用。（2）选择成本，是企业为选择合格的职工而发生的费用。（3）录用成本，是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。（4）安置成本，是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 2、 人力资源的开发成本 人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项：（1）上岗前教育成本，是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。（2）岗位培训成本，是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。（3）脱产培训成本，是企业根据生产加工作的需要，允许职工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 沙龙是目前国内最大的人力资源者专业社区媒体，HR论坛是目前国内最活跃的专业论坛，旗下拥有国内最大的人力资源论坛、博客，同时在数十个城市拥有线下活动！如果您是HR，一定不能错过！ 3、 人力资源的使用成本。 人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项：（1）维持成本，是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。（2）奖励成本，是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。（3）调剂成本，是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大的作用，满足职工必要的需求，稳定职工队伍，并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。 4、 人力资源保险成本 力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项：（1）健康事故保障成本，是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。（2）劳动事故保障成本，是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。（3）退休养老保障成本，是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。（4）失业保障成本，是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿费用。 5、 人力资源的离职成本 人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项：（1）离职补偿成本，是企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补给职工的费用。（2）离职前低效成本，是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。（3）空职成本，是职工离职后职位空缺的损失费用。 人力资源成本项目的内含确认之后，就要选择一定的计量基础和计量方法，将人力资源成本加以量化，应根据人力资源成本项目各自不同的特点，把各个项目所涉及的费用直接或经计算相加。在本文中对此处不再详加说明。人力资源成本会计核算分为帐户设置、帐务处理与财务报告三部分。在帐户设置方面，由于人力资源本身是一种特殊的资源，相应地决定了人力资产不同于其他资产的特性，所以帐户设置便不同于传统会计中成本项目的帐户设置。主要包括以下几个科目：人力资产、人力资源、取得成本、人力资源开发成本、人力资源保障成本、人力资产费用、人力资产摊销、人力资产损失准备、人力资产损益。
❽ 人力资源成本管控措施有哪些
1、强化人力资源成本管理意识。
相对于物质资源投入成本的严格核算和计量。人力资源成本的观念目前还比较淡薄，许多部门和领导都不了解人力资源成本为何物。完全没有意识到对于人力资源也是要讲成本的，更不会去考虑人力资源成本的投入和产出比例，从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。因此，要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
2、牢固树立科学的人才观念。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区。目前，许多企业热衷于片面追求高层次人才，不惜重金，动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球，加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求，不分岗位，一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作，却非要聘用本科生、研究生，从而造成人力资源成本的无谓增加。因此，人才要坚持“适用”的原则，即不宜过分超高使用，也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层”能工巧匠”的潜能。
3、合理调整和优化组织结构。
受传统的计划经济体制影响，我国的企业和其他社会组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一。要通过减少这种垂直结构上的层级。实现结构形式的扁平化转变，避免机构的重叠性和无效性。要明晰每一个部门的职能，合理界定要实现这些职能必须设立的岗位，明确每个岗位相应的岗位职责，并做好部门、岗位之间的相互衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到”人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
4、拟定人力资源的长期发展规划和投资规划。
目前，许多企业在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。虽然人力资源投资收效相对较慢。但其收益效果大、收益期限长。企业一旦人力资源充足合理，发展起来就会后劲十足。良好的人力资源，对企业的贡献将超过其他的任何资产。因此，企业应以自身的发展战略为蓝图，拟定出相应的人力资源长期发展规划和投资规划，并伴随着企业的发展扎实组织落实。
5、加强学习、培训，提升员工素质。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此，重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业，也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此，要辩证地看到，进行员工的培训，虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加，但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
6、合理设计薪酿，稳定员工队伍。
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的，但流动应在一个合理的范围内。否则，企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，形成直接的离职成本，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此，要合理设计薪酬体系，在稳定队伍的同时。强化其激励作用。
7、营造良好环境，增强工作合力。
良好的工作环境和企业文化，能够有效增强组织成员的认同感和凝聚力，促进大家的相互了解，形成和谐的人际关系和群体心理氛围，从而调动员工个体的积极性，减少成员个体间的内耗，形成工作合力。降低人力资源成本，提高使用效益。企业的员工常常来自五湖四海，其种族、民族、语言不尽相同，生活习惯、价值观念和文化特征存在差异，从而导致其价值观和文化观冲突的必然性，这些都会不同程度地反映在工作中，给人力资源开发与管理带来不和谐的音符，提高人力资源成本。因此企业要积极改善工作环境，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，实现组织和管理个体的整体性和谐发展，提高成本收益。
❾ 企业人力资源成本包括哪些内容有哪些
企业人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成。
人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。
人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用(广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等)、选拔费用(面谈、测试、体检等)、录用及安置费(录取手续费及调动补偿费等)。
人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准(如工作岗位要求、工作技能要求等)，包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。
人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。
人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。
人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。
❿ 为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法，我们在进行管理的时候应该要注意降低企业的人力成本，提高员工的个人工作效率，这样才能让企业合理高效的发展运作。下面我就带大家看看为企业节约人力成本的方法有哪些。
为企业节约人力成本的方法1
1、合理利用功能成本
何为功能成本，举个例子，一件事情大家都能做，企业应该让成本低的那个人做。功能成本与性价比有直接关系，利用功能成本降低人力成本有以下几点建议：
(1)替代
所谓替代，就是将任务交给本人愿意并且成本较低的员工来做。比如，专科、本科、硕士、博士四种学历的人竞争一个岗位，并且每个人都能胜任这份工作，企业就要选择薪资成本较低的专科生。
(2)招聘有潜力的基层员工
企业要招聘有潜力的基层员工，如果一个基层员工有能够当总经理的潜力，这对企业来说就是一件非常划算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企业要增加管理者时要慎重，因为管理者的薪资较高，管理者的数量越多，成本就越高。麦当劳的老板就认为人越少越好，因为麦当劳已经制定好各项流程和制度，人员精简也就可以实现了。
2、充分授权，加大管理幅度
企业老板可以分权，但是不能分权过细。需要注意的是，授权不等于弃权。授权的最大好处是提高工作效率，其次是可以培养员工。
3、消除无益的工作
每项工作都可以分成三个部分：一是增值工作，二是等值工作，三是减值工作。这些工作有三种选择方式：一是必要，而是可选择，三是不必要。企业应该保留的是“必要的增值工作”、“必要的等值工作”、“可选择的增值工作”以及“不必要的增值工作”，其他工作完全可以舍去不做。
为企业节约人力成本的方法2
企业怎样节约人力成本
一、不当“救火员”
1、一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的“救火员”，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的'突显，就只好拆了东墙补西墙，最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。
2、人力资源工作建设体系化。
立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块，而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中 HR经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有的作用，一段间内重点抓哪个板块，哪个就见点成效，不抓就不见成效，甚至是推一推才动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效地串连起来，相互无法借力，不能形成合力。最后导致企业人力资源体系“畸形”，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好地为企业提供人力资源服务。
二、四类人要区别对待
1、战略伙伴。企业的中流砥柱，伴随企业基业常青。
此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。
2、跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。
此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养，以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。
3、雇佣兵。企业的空降部队，企业将阶段性使用。
此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的雇佣兵而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将其视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。
4、异教徒。企业的糟粕，企业将其迅速淘汰。
此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要“当断则断”，迅速做出回应，坚决予以辞退处理。
不可否认，在企业管理中人既为“资源”也为“成本”。面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的“盘点”势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确地划分人力资源，将成为人力资源工作的“原点”。
三、杜绝“酱缸现象”
1、根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。
在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作中原有的一些岗位已经名存实亡，同时有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停地前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。我们必须清醒地认识到企业用工低成本时代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确地确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。
2、根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去，做到人岗匹配。
在企业中人既存在“资本”的一面同时也存在“成本”的一面。
3、根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。
在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率地讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种“酱缸现象”，人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步地培育梯队、建设梯队、形成梯队、组成梯队。一则企业的用工成本将大大下降；二则企业的凝聚力将不断增强；三则企业团队的稳定性也将得到提升。