A. 如何降低客户服务成本
降低客服服务成本，除了培养一个好的客服人员，还要销售人员的专业和不盲目、不夸大销售。销售人员最好销售公司能做到的服务和产品，这是降低客服服务成本的重点之一。
B. 如何减少客服成本，提高客户满意度
点控互联的云呼叫中心灵活配置电销规则，主动式营销优化客户体验，同时控制多种线路进行统一管理，对不同线路可灵活设置不同的IVR流程，实现客户来电的精准引导，减少人力成本。
C. 如何才能控制好人工成本
1.减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资。
任总的这段话，有两层意思：强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
2. 冗员是公司大的成本
冗员是公司大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本，还会增加与人工相配套的办公成本，如配备电脑、工位、办公家具等。
此外，冗员还会在公司形成一种懒散的工作氛围，让士气低落，进取心不足，降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗，那就更糟糕了，这等于是在工作中人为地设置障碍。
3. 裁员的两种态度
经济下行，公司经营困难，裁员与否，老板有两种态度：
（1）减员增效，强调公司不是家，要坚决淘汰“平庸”的员工；
（2）不同意裁员，公司经营虽然困难，但还没有到亏损的地步，整个行业前景都不好，这个时候应该挺一挺，不要轻易把员工当包袱甩出去。哪种态度好了，应该说各有各的道理，关键要看如何把握火候和分寸。
4. 裁员的伎俩
裁员俗称夺人饭碗，一直都是犯忌讳的事情。企业启动裁员大都讳莫如深，会找各种名词加以掩饰，如放弃平庸员工、末位淘汰、人员结构调整等。很多企业在裁员的手法上愿意软操作，不主动提出让员工走人，而是用伎俩逼员工自动离职。
5. 企业办社会
以前我们批判企业办社会，认为这会削弱企业在市场上的竞争力。之后企业办社会得到了较好的纠正，企业不再负担员工住房、子女上学、员工医疗、员工退休。企业作为单一经济主体运行几十年后，现在又有企业家重新思考“企业办社会”的好处了。
6. 招聘员工时要保持饥饿感
企业招聘员工时要保持一定的饥饿感，切忌全负荷招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。
须知企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
D. 客服外包成本高，怎样缩减成本
客服外包成本高，那就培养自己的客服，自己的客服相对来说成本不高，而且还可以多做其他活，除了客服，还可以兼文员。
E. 在线客服能否低成本运营
可以，推荐使用广东优联互通科技有限公司研发的IM即时通讯系统，现在正对广大用户限额内测。该系统具有CRM功能，实时通讯、智能回复等，支持APP手机端管理客户信息及回访；相对于雇佣人工客服，该系统大幅度规避了不必要的支出，适合小微企业使用。。如果您满意，求给大大的赞。
F. 如何有效控制服务成本
1、扣除法：确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。
2、经验估算法，也叫调查研究法：是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。
3、高低点法：根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。
控制服务成本注意事项
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。
高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本管理控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
以上内容参考人民网-坚决落实过紧日子要求 严格控制机关运行成本
G. 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
H. 如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本，人工成本一直以来是一个非常具有辩证思维的题目,毕竟有时候人工成本很容易就超额了,这样的话公司就有点亏了,下面我带大家简单了解一下如何有效控制人工成本.
如何有效控制人工成本1
一、减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资。任总的这段话，有两层意思：第一，强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
二、冗员是公司最大的成本
冗员是公司最大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本，还会增加与人工相配套的办公成本，如配备电脑、工位、办公家具等。此外，冗员还会在公司形成一种懒散的工作氛围，让士气低落，进取心不足，降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗，那就更糟糕了，这等于是在工作中人为地设置障碍。
三、招聘员工时要保持饥饿感
企业招聘员工时要保持一定的饥饿感，切忌全负荷招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。须知，企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
四、 如何实现涨薪与利润的.辩证统一
涨薪与利润这对矛盾是辩证统一的。一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢？且看《华为基本法》的论述：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。
五、任正非的用人观
华为员工高工资与华为公司高利润并行不悖，有赖于任正非用人的四句话：①三个人干五个人的活，挣四个人的工资员工高工资是自己挣出来的、；②增加一个干部，前端先要减少两个干部避免机构臃肿、人浮于事、；③给的钱多了，不是人才也变成了人才激发出员工的潜能、；④减人、增产、涨工资淘汰低产出员工，提高人均产出，实现企业与员工双赢、。
六、两种人才战略
企业的人才战略有两种：①企业实力不够雄厚时，培养人才；②等到企业有了足够的知名度和美誉度，选拔人才。这两种人才战略的区别在于：培养人才，可以先以较少的成本招聘员工，员工与企业一同成长，员工的价值逐步提升；选拔人才，则意味着公司对人才的要求一步到位，招聘时往往会付出较高的人力成本。
七、人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三个路径：①组织架构越搞越复杂，监管机构、平台部门越设越多、越建越大，不直接创造价值的人越来越多，人工成本自然越来越高；②公司名头越来越响，招聘要求越来越高，专科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；③搞人性化管理，念及苦劳、尊重老人，结果养了一堆废人。
八、厚待种花人，花香客自来
企业的费用有两项值得关注：一为市场拓展类费用，二为人工成本类费用。随着市场竞争加剧，许多企业在销售方面可以不计成本投入，总觉得持续烧钱终有一天会撬开市场的大门。但到了给员工激励时，又叫嚷不堪重负。同样是花钱，为何厚此薄彼，可能是觉得给市场见效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市场是术。
如何有效控制人工成本2
1、降低人工成本的根本途径——实行目标管理，严格控制总量。
2、降低人工成本的基础工作——调整组织结构，提高工作效率。
3、降低人工成本的核心措施——提升人员素质，调动能动作用。
4、降低人工成本的动力因素——建立激励机制，调动积极因素。企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制。
5、降低人工成本的制度保证——强化成本管理，规范开支项目。加强对人工成本的管理，要做到三严格，包括“严格控制开支科目、严格控制开支标准、严格控制项目之间的合理比率”。
I. 物流客户服务成本怎么管理
物流客户服务成本管理：
1、客户服务与成本的关系
一般来讲，服务质量与成本是一种此消彼长的关系。客户服务质量提高，物流成本就会相应的上升。但是也不能因为成本，而忽略了客户服务的质量。概括起来，客户服务与成本的关系有以下四种类型。
①服务不变，成本下降。在客户服务质量不变的前提下考虑降低成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法。如一份科学的产品说明书可以让很多客户大量的自行解决问题，这就意味着客户服务人工成本的降低；客户能在网上解决问题，则意味着电话服务成本的降低。
②服务提高，成本增加。为了提高客户服务质量，不惜增加服务成本，这是许多企业提高服务水平的做法，是企业在特定客户或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的方针。
③服务提高，成本不变。在成本不变的前提下提高客户服务水平，这是一种追求效益的办法，也是一种有效的利用物流成本性能的办法。从企业的长远发展来看，这种办法有利于提高企业的竞争力。
④服务较高，成本较低。用较低的服务成本，实现较高的客户服务，这是增加销售、提高效益、具有战略意义的办法，也迎合了消费者的心态。要实现高服务低成本的局面，企业须从基础做起，详细规划产品的每个环节，提高科技含量。
企业应通盘考虑商品战略和地区销售战略、流通战略和竞争对手、客户服务成本、客户服务系统所处的环境以及客户服务系统负责人所采取的方针等具体情况，选择企业所适合的类型。
2、物流客户服务成本管理
物流客户服务成本是十分难以估计和衡量的。通常采取以下办法解决这一难题：根据一定的策略制定出最适合的物流客户服务水平，然后在达到该物流客户服务水平的前提下，寻求其他物流成本及狭义物流成本之和的最小化。
企业在制定客户服务策略时应当以客户的真实需求为基础，并且支持整个市场营销战略。确定客户服务策略有很多种方法，着重介绍以下三种。
(1)熟悉客户需求
各种中间商和产品的最终用户是企业的客户，而企业通常不同终端消费者直接接触，产品一般是从零售商处转销到客户手中。因此，企业难以及时地了解产品和客户的需求是否相符，零售环节客户服务水平对销售影响很大，为此，必须明确最终客户的反应模式。
企业的客户服务策略重要的一点是保证客户能方便及时地了解和购买到所需要的商品，为客户提供人性化的服务。企业工作人员可通过问卷调查、电话访问、个人访问等方式及时掌握客户的最新需求，并反映给产品开发生产相关部门，研制新产品，开发新市场。
(2)成本与收益的权衡
产品实际上是向消费者传送服务的工具。它也就展现了这样一个事实：人们不是为了产品的实体而买产品，而是通过购买某种产品实体能够获得自己所需要的服务。简单说来就是购买行为的目的就是获得服务。因此，企业的价值就在于提供的服务。再看这样一个公式：
顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本
其中，顾客总价值包括产品价值、服务价值、括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。择顾客让渡价值最大的产品。
人员价值和形象价值等。而顾客总成本包而消费者进行购买行为的时候，绝对是选然而，技术的普及，使得企业通过提高产品价值、降低货币成本的途径提高顾客让渡价值获得竞争优势的可能变的很低。相反，企业却可以以极小的成本改善服务，更容易地通过提高服务价值、人员价值和形象价值降低时间成本、精神成本和体力成本，提高顾客让渡价值，从而增加企业的竞争力。
回顾几年前家电行业大打价格战，最终的结果却是两败俱伤，市场秩序混乱，导致产品质量下降、客户流失。再看现在，从海尔的客户服务中心到春兰的24小时金牌服务。这些都充分证明企业最终需要依靠提升服务水平增强竞争力，服务竞争必将取代价格竞争。所以，将服务提到了关系企业生存的高度绝不是危言耸听。
企业在物流客户服务上的开支，其目标是在市场组合要素之间合理分配资源以获得最大的长期收益，也就是以最低的成本实现给定的客户服务水平。
(3)ABC分类法
ABC分类法(分析法)又称帕雷托分析法，它是指根据在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
ABC分析法由意大利经济学家帕雷托首创，1879年，帕雷托在研究个人的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是着名的帕雷托图，该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
后来帕雷托法被不断应用于管理的各个方面，1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC法。195l～1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC分析法在管理中可普遍应用，ABC分析法的基本程序如下。
①收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。
②计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。
③根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。
④绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列出的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。
⑤确定管理方式。这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。
在客户管理中，根据客户与产品对企业的价值的不同，为不同的客户与产品组合提供恰当的物流客户服务水平。从理想的顾客关系管理角度说，企业应该用同一标准对待所有客户，不应该存在把客户分为三六九等区别对待的情况。而现实情况恰恰相反，企业经营的目的就是赢利，所以必须将客户按价值分成不同的等级和层次，只有这样企业才能将有限的时间、精力、财力放到高价值客户身上。
①制表方法
首先将客户按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名；其次，将全部客户的进货金额予以累计；然后，把累积的总金额在55％以内的客户称为A级客户；其累计总金额在55％～85％的客户称为B级客户；其累计总金额在85％～100％的客户称为C级客户。
②分析
经过“客户ABC分析”，就能知道本公司当前“销售通路”绩效的好坏。“客户ABC分析”可作为规划巡回路线的依据之一。例如：A级客户每月拜访3次；B级客户每月拜访2次；C级客户每月拜访1次。生产工业品的厂家可以以拜访A级客户为中心，顺道拜访附近的B、C级客户；A级客户尽量排在月初第一周优先拜访；C级客户可运用电话以减少拜访次数。
使用ABC分析法对客户进行分析时，要注意如下几个问题：首先，A、B、C各类因素的划分标准，可以根据企业具体情况确定；其次，不能过于忽视B、C级客户，每个企业将来都有可能发展成为A级客户，应培养潜在的客户；最后，企业的产品销售是一个动态的过程，在进行分析时，要注意同一客户的发展变化。
J. 客服中心的成本控制
第一步:找出缩减成本的可能措施
客户服务中心最主要的业务就是和客户打交道。因此，基本上所有控制成本的措施都直接或间接与客户有关，成本控制最终的结果也体现在和客户打交道上。从这个意义上，成本控制主要表现在三个方面:
(1)减少电话处理时间(包括平均通话时间和事后处理时间等)
(2)减少与电话服务相关的其他资源的成本(人力、系统等其他资源都可以分摊在每通电话上，我们常用每通电话的成本来计算)
(3)减少服务客户数(包括通过各种方式进入客户服务中心的客户数)
这三个方面是客户服务中心减少运营成本的基本出发点，做成本控制措施分析时一定要从这三方面出发。当然，只知道这三个方面还不行，还应进一步做具体分析。做具体的成本控制措施分析时，有时候要用到一些必要的工具，比如鱼骨图之类的。一步一步细分，尽可能地把每一个可能的措施都找出来。图14-2就是一个可能措施分析的例子。
这些可能的措施都找出来之后，还要来分析哪些是可行的，哪些是不可行的。一般可以这么来做:成立一个小组来做可能性分析。这个小组的组员可以是一线的服务代表、组长或其他功能的管理人员，这些人员必须具备开放的和有创造力的思考问题的能力。通过这个小组的工作，最终形成一个可以采取措施的列表。
第二步:把这些措施排序，并分出哪些是重点和马上着手做
第一步做完后，把第一步形成的列表再来筛选出可以采取的措施，并列出最终的行动计划。这个行动计划必须按照以下几点来分析:
(1)责任人(由谁负责，实行的过程中要涉及哪些人?)
(2)削减支出最终造成的影响(最终会节省多少钱?)
(3)在什么时候开始实行、实行多长时间(是属于长期成本控制计划还是中期、短期?)
(4)实现的复杂程度(要考虑到人、系统和流程的因素)
(5)实现的成本(需不需要新的投资或再投资?)
(6)对客户服务质量的影响(对客户的形响有多大?在客户对服务的期望值方面会有多少影响)
(7)对服务代表的影响(士气?)
(8)其他还有什么潜在的影响?
第三步:按计划实施
有了计划，就按照这个计划实施。在实施计划之初，一定要注意和整个部门进行沟通，让大家明白这个计划给客户服务中心带来的好处，让大家觉得这是正面的，是能够取得成效的。