㈠ 职场中什么样的员工最受上司喜欢
我们常说职场如战场，在职场中要面对巨大的压力，那么，能够受到上司的赏识，就非常重要。综合来看，在职场中，能够受到上司喜欢的员工大概具有以下优点。
第三个能力是有创新性和学习能力。在职场之中，一直是优胜劣汰的，如果你的创新能力和学习能力跟不上，就会拖拉整个团队的进度，甚至于造成巨大的损失。相反的，如果你的创新性和学习能力强，你就永远走在时代的前列，给公司不断地创造财富，在自己不断成长的同时，带领着公司越做越好，只要你能够创造财富上司们肯定不会讨厌你。
㈡ 如何跟老板谈加薪与升职
跟老板谈加薪与升职可以从方方面面提出，不过重点是以下三个方面：
1、苦劳。所谓苦劳就是指工作量或工作年限。 在这个层次上，要找老板谈加薪，第一要想清楚自己都做了些什么？有些工作老板看不到是可以理解的，但是自己要是没有很好的理解，谈加薪的时候就会非常的被动。 第二，组织好语言或列出详细的工作内容。主要表现工作量之巨大，甚至如果换别人来做一个人是做不来的。 第三，有苦劳的人在企业里仍然具有核心意义。要知道，劳苦的人忠诚度非常高，非常的稳定。往往对企业各个方面会有独到的见解。这种见解是老板平时无法观察的细节。所以，在谈加薪的时候，要有建设性的意见或建议。才能引起老板对你加薪的认同。
2、功劳。所谓功劳就是指巨大的贡献或关键的贡献。 有功劳的人容易被老板关注。有功劳的人要么对企业非常忠诚，要么就非常有能力，这是老板看重的。请记住功劳不是资本，功劳只是一种证明。是忠诚和能力的证明。如果把功劳当成是谈加薪的资本，老板就会认为，如果你再做贡献，他就要再次付出成本。权衡代价，也许不给你加薪是最好的办法，或者对你许诺，等你有了再大一点的贡献就会真的给你加薪。结果这种功劳成了你要卖命的负累。 有了功劳要被加薪是理所当然，但是在谈加薪的时候要诚惶诚恐，非常谨慎。要给人以背负巨大压力的感觉。这样，老板自然会觉得你变得更加忠诚，他的代价就是没有获得更大的利润回报，最起码也笼络你这个劳苦功高的下属，这种精神回报也是非常吸引人的巨大财富。
3、认同。如何认同功劳呢？以上说功劳不是资本而是证明，证明你非常忠诚。这种功劳是苦劳的积累，需要长期的观察来认同。功劳有时是能力的证明，最高层次是对小小贡献不屑一顾。需要更多更真实的证明来认同。功劳的认同度高，但是背负的期望很高，加薪比例再高也可能会得不偿失，甚至存在巨大风险。一个老板或领导认为应该加薪的人，功劳和苦劳都是员工应该具备的条件，因为你的老板和领导很多都经历过你曾经经历的。老板会在心里具有对你加薪升职的计划表。最高层次的认同要符合这个计划表。主动提出加薪其实就是要提前完成计划。完成了以前的计划，就会有新的计划。你如果能替你的老板提出新的计划，并拿出时间表，你的老板或领导就会很容易认同你提前完成计划的想法。
㈢ 卡洛斯·戈恩的人物事件
收购日产汽车公司
日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，日产同时拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，因内部充斥着严重的官僚主义，成本控制不力，从1991年到1999年，日产汽车公司连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%，公司濒临破产。
1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元，完成对日产的收购交易。
收购日产后，雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门，其中，卡洛斯·戈恩进入日产董事会，并担任首席营运官。在素有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，日产仅仅用了两年的时间就扭亏为盈。在2000财政年度（2000年3月到2001年3月），日产汽车实现了27亿美元的赢利；在2001财政年度，公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51%提高到75% 。日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。这是一项震撼全球的非凡成就，因为他是一位西方人，却成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。戈恩这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。
戈恩曾说过，“如果我失败了，我就变成哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”日产汽车在戈恩的率领下得到了成功，并成为美国哈佛等着名高校MBA的研究案例。
拯救日产汽车公司
这个“成本杀手”是怎样痛下杀手的呢？在戈恩上任之初，他就一头扎进了公司的各个角落，亲自到生产车间、职工食堂及经销商那里听取情况汇报，并亲手试开了几十辆日产汽车，而在此之前还没有任何一位日产汽车的高层人士亲自出马测试过自己生产的汽车。
戈恩刚到日产的时候，这家深陷泥潭的汽车公司已经被批评的千疮百孔，一无是处。没有人知道什么是最核心的问题、最先应该解决的问题。当时戈恩也不知道，他所掌握的情况并不足以让他作出判断。为了查清原因，戈恩自称拿出“科学家的精神”，初到日产便考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，和形形色色的日产员工与供应商交谈。接触到事实的戈恩认为，无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。
如何制定出切实可行的计划呢？那就是实现跨职能团队管理(Cross Functional Team)，由不同部门的代表来提出问题进行讨论。1999年7月，戈恩成为日产COO后不到2周，就成立了9个跨职能团队来负责采购、研发等不同项目。随后经过近3个月的详细调查和充分讨论，戈恩制定出了着名的日产复兴计划（Nissan Revival Plan，简称NRP），宣布到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5%，有利息的债务降低到7000亿日元以下。
在对日产汽车有一个明确清晰的了解之后，戈恩使出了“杀手锏”。他无视日本的商业传统，对习惯于“和风细雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手术”式的大胆手法，减少一半零部件供应商，由1300家零部件供应商减少到600家左右；3年内使采购成本下降20%；削减20%的销售成本和管理成本；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门，戈恩因此而成为日本传统主义者的公敌。戈尔这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦，就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家，也苦不堪言，消息传出，那些厂家的职工无不泪如雨下。一向被认为是铁面无情的戈尔，在演讲时，却含着浓浓的人情味向为日产汽车作出牺牲的每一个人表达了深深的谢意。关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51%上升到了74%，使得日产汽车摆脱了困境。
但不可复制的是：他将一切成见归零，把自己看作一张白纸来接受一切——具有黎巴嫩、法国、巴西、北美这样多元生活背景，使戈恩有能力真正做到这一切。但这并不意味着对每个领导人都很轻松。不信你可以问问斯金格，这个美国人在索尼的总部也会偶尔叹气。
也许有人可以比他谈更多的愿景，也许有人可以比他节约更多的成本，也许有人可以比他更快地找到未来的战略。但至今无人能如戈恩那样借助性格和背景的推动力，快速融入到一家拥有独特企业文化的公司之中，并且游刃有余地推行着自己的想法。所以对那些渴望生存和复兴的人来说，他就是一位救世主。
只用不到两年的时间，戈恩让连续七年亏损的日产依靠日本人自己的力量实现首次盈利。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈尔采用大胆而迅速的手法使日产汽车得到了再生。由于戈恩的非凡业绩，他因此获得了美国《汽车新闻》2000年度汽车行业最佳经营者阵容“CEO”的称号。
在顺利地提前一年实现日产复兴计划的基础上，2002年戈恩又提出了“180计划”，该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：1”代表在宏观经济条件正常的前提下，2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平，在零负债的情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。
2005年9月，戈恩宣布，截止到9月底，与2001财政年度相比，日产实现了销售增加100万辆的目标，日产“180计划”全面完成 。
㈣ 高薪被挖，离职时，到底应该怎么和主管说
我觉得离职的时候应该和自己的主观委婉一点说清楚，不用说的那么直白，毕竟你是被挖角，也并不是你自己主动请辞，所以给彼此留一个面子我觉得是很有必要的。
综上所述，在跟老板请辞的时候我还是希望大家可以以一个谦卑的态度跟老板对话，谦虚并不是什么坏事儿，可以让别人觉得你是一个很懂事的人，而且在两个人之间留有余地也是一件好事儿，谁也不知道未来老板会不会以更好的待遇再把你挖回去。
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书名：一个成本杀手的管理自白
作者：戈恩
译者：武忠森
豆瓣评分：7.2
出版社：国际文化出版社
出版年份：2005-7
页数：307
内容简介：
卡洛斯·戈恩，举世公认的成本杀手，是享誉全球产业界的雷诺、日产两大公司共同的CEO。
本书描述了戈恩与众不同的人生经历，在米其林、雷诺、日产等国际性企业的成长与成功历程，尤其是他使日产汽车起死回生的传奇壮举。书中总结了戈恩式的管理经验和经营理念，并展现了戈恩的个人魅力和成功内因，在领导世界级企业的过程中成就“成本杀手”、有效快速崛起的管理细节，以及帮助米其林、雷诺、日产摆脱经营困局的实战经历。2005年5月，卡洛斯·戈恩出任雷诺汽车第九任CEO，从而成为雷诺、日产两家世界十大汽车公司的双CEO。
这不仅是一部有关戈恩的精彩传记，一部“成本杀手”的管理圣经，更是一部指导当代人成功的优秀教材。
㈥ 大众在中国狂赚44亿欧元！“成本杀手”迪斯的对与错
2月17日，赫伯特?迪斯发布了他的第一条微博，引起了汽车圈内的围观。
作为全球第一大车企大众汽车的管理董事会主席，迪斯忽然出现在中国的社交网络上，令人颇感意外。
迪斯发布的是一个视频，他站在背景为亚洲地图的镜头前，表达了他期待和中国网民零距离沟通的愿望，以及大众集团将和中国人民共克疫情的期待。
作为德国人，迪斯并不懂中文。不会说，也不会读写。显然，其发布的信息并非个人所为，也无法真正和中国网民零距离沟通。
很多人认为，迪斯被刺激了，乱了方寸。2019年，大众集团在全球范围内销量为1097.46万台，而大众汽车目前的市值，和销量只有36万辆的特斯拉相差无几。大众集团在2019年底的市值大概为860亿欧元，特斯拉的市值则为1200亿美元。
市场对未来的判断，已经很明显。尽管迪斯仍死死地守着全球销量第一的虚名，但当这个名头摆到特斯拉面前时，似乎颇具讽刺意味。
为此，迪斯最近几年在新产业的投入上，近乎于疯狂。大众计划在电动车上投资800亿欧元，并开放MEB平台，在智能化上与福特等公司全面合作。
大众不断更新它的计划，2019年提出了最新的电动车计划是：在未来十年内销售2200万辆全电动汽车，并且有70种不同型号的车型，而之前计划的是50款车型。
迪斯就像站在热锅上跳舞，2020年将跳最难熬的那一段。2020年财报发布时，迪斯是否还能博得董事会的欢心，将是一个很大的疑问。
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㈦ 一个成本杀手的管理自白电子书txt全集下载
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《一个成本杀手的管理自白》不仅是一部有关戈恩的精彩传记，一部“成本杀手”的管理圣经，更是一部指导当代人成功的优秀教材。作者是卡洛斯·戈恩。
㈧ 没有责任感的员工是不是优秀员工
没有责任感的员工，不是优秀的员工。毕竟对于一名员工来说，如果她连最基本的责任感都没有，在工作当中就容易怠慢。如果一个人在工作的时候，都缺乏了责任感，那作为领导的，对于这样的员工肯定是不放心的。一、工作，就是责任
工作，就是责任。任何一份工作，都无法缺乏责任。如果一项工作当中做的人缺乏责任，那肯定会导致工作失败。因为他对这件事情，并不注重，也不去用心把它做好，那肯定会导致自己的工作失败。
优秀的员工，具备的就是责任心。毕竟优秀的员工，要做的事情就是要有一定的责任心才会把工作做好。任何人都是这样子的，只有拥有责任心，才能把事情做好。如果没有责任心，就算给他最好的工作，都无法把它做好。一个人的责任心越强，她做事的成功率就越高，责任心就能够代表她的成功率。
㈨ “小老弟”夺权成功，没了大众品牌的迪斯只能去搞钱了
[汽车之家 行业]??当地时间6月9日，大众集团宣布最新人事任命，拉尔夫·布兰德斯塔特（Ralf Brandstaetter）将取代迪斯成为大众品牌首席执行官；而不再身兼两职的迪斯将专注于大众集团的管理工作。此外，大众集团内部负责采购和零部件的主管斯特凡·萨默斯（Stefan Sommer）也将离职，上述一系列人事任命将于7月1日起正式生效。
‘拉尔夫·布兰德斯塔特（Ralf Brandstaetter）’
说起在大众集团工作的经历，布兰德斯塔特其实比迪斯更加“资深”，他自1993年便加入大众集团。此后，布兰德施泰特曾相继在西雅特、大众品牌担任高级采购管理职位。2008年，布兰德施泰特正式成为大众品牌首席运营官。在此番升职为大众品牌CEO后，布兰德施泰特的主要任务就是“拯救”陷入软件危机中的ID.3，让其正常上市，且软件功能不被阉割。
在大众品牌CEO职位分给他人后，迪斯将继续干他的老本行——削减成本。此前在宝马工作时，迪斯就被称为“成本杀手”，他曾用1年时间帮宝马削减了50亿欧元成本；在掌舵大众集团后，迪斯顶着来自工会的压力裁撤了3万个工作岗位，并节约了37亿欧元支出。
由于疫情带来的消费需求低迷，家底雄厚的大众集团也正面临极大地财务压力。在近期举办的内部高管会议中迪斯曾表示，7月底之前大众集团的净流动资金都会持续下降，因此大众集团只能进一步大幅削减研发支出、投资和固定成本。根据此前的规划，大众集团将于2023年前再削减20亿欧元，但在疫情影响下，上述数字恐怕会被大幅增加。（文/汽车之家 陈灿）
㈩ 成本杀手戈恩的20年
相比戈恩的宫斗八卦，我们更关心这位全世界第一位同时经营两家全球500强公司的人，对雷诺日产究竟意味着什么。
作为一个黎巴嫩裔法国人，在日本车企披荆斩棘，戈恩的跨文化管理能力，离不开30岁时在米其林南美做首席运营官的历练。在米其林的18年，戈恩说得最多的一句话是：“你从多样性中学到了东西，但是却为共同性感到欣慰。”他成立了跨职能的管理团队，巴西和北美的多元文化熏陶让他无比重视“将多样性作为核心商业资产”这一经商逻辑。
一晃20年，很难看清终局的笑容在谁脸上浮现。
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