⑴ 熬过最难的2021年，后疫情时代餐饮困局如何化解
熬过最难的2021年，后疫情时代餐饮困局如何化解？2021年的新冠疫情几乎快摧毁了整个餐饮业。疫情使得餐饮的客流量大大减少。很多饭店都因为疫情的管控导致停业。很多中小型饭店更是无力抗击这么大的风险而不得不停业，面临着破产和倒闭的残酷命运。这不仅令人唏嘘。那么这究竟该如何去化解这些问题呢？
方法四：最好可以联系一些单位，使他们成为稳定的客户。主动为这些单位提供三餐的配给。像医院、警务站这些都可以被考虑。因为它们这些地方职工数量多，人流量大，所以他们对于餐食的需求会非常大。只要可以将他们的资源得以开发和利用就不会为生意而发愁。
⑵ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
⑶ 疫情之下，中国采取了哪些措施修复经济活力
近日以来，武汉肺炎疫情持续发酵，从湖北武汉波及全国，让我们每一位中华儿女都对祖国牵挂。受疫情的影响，我们国家的经济遭到了下降的趋势，那么，疫情之下，中国采取了哪些措施修复经济活力？
面对疫情，中国上下一心修复经济活力，充分证明了中国有强大的动员能力，有信心有能力战胜疫情。相信在国家帮助之下，我国的经济会保持平稳发展。
⑷ 如何控制餐饮业成本
当下阶段，餐饮行业经历了疫情的冲击，更加注重成本上的管控，对此天财商龙咨询公司总经理李思恒给出以下经营的建议，供大家参考：
1、店面经营计划的设计
根据疫情的转折，结合店面周边环境，依据实际情况拟定营业目标，在拟定经营目标过程中尽量做到保守一些，随着新冠肺炎疫情的逐渐好转，店面的实际经营效果才会渐渐的提升。
在一段时间内受疫情的影响，外出就餐的客人仍然不会有爆发式的增长，因此在做营业计划设计时，需要重点考虑堂食与外卖及外带经营方式的建设。
对于疫情后各行各业陆续复工，解决上班一族的刚需也许将成为一段时间内的主要营业来源。对此各企业与店面需要重点关注的是成本的浪费，通常情况下成本的浪费首先是由采购环节所引起的。
2、在疫情逐渐好转的过程中，为什么需要加强对成本的管控呢？
众所周知，经营利润来源于营业额减去成本与经营费用，因此在疫情好转的过程中，加强成本管控是确保经营成果的必要手段，那么问题是我们该如何进行成本管控呢？上面我们讲述了经营计划与营业目标设计的必要性，在疫情好转的路上，成本管控的开端也将始于经营计划与营业目标的设计。
3、疫后成本管控的四步法
（1）依据相对保守的经营计划与营业目标来进行相对保守的原材料采购
为什么说成本浪费是由采购引起的？简单来讲即原材料采购量大于营业所需的原材料需求量，也就是各项原材料采购多了，超出了营业所需要。
在疫情好转的过程中，店面经营不能快速地恢复至正常状态，如果原材料超量采购，必然会带来原材料的批量结余，这就带来了库存的压力，对于不能长期储存的原材料必然会产生不必要的浪费与亏损。因此，依据相对保守的经营计划与营业目标来进行相对保守的原材料采购是成本管控的第一步。甚至在疫情结束后，餐饮企业仍然需要坚持依据经营计划与营业目标的设计来指导原材料的采购工作。
原材料的理论采购量=菜品销售占比*计划营业额/菜品售价*菜品原料成本卡配量
通过上述计算方法即可获得原材料的理论采购量，依据店面实际情况做出采购量的预算，即可形成采购指导，通常这一步也叫原材料的预货。
（2）原材料的加工制作计划的拟定
在疫情转折的过程中，餐饮企业应尽量做到原材料单次少加工、勤加工来实现成本管控的第二步。
如原材料采购后统一加工，那对于加工后尚未使用结余的原材料将会产生二次的浪费，造成不必要的亏损。因为大部分原材料在加工后保存时间都非常有限，特别是针对一些需要提前预制或熟制的原料，保存期限就更加有限了，所以依据营业计划与经营目标来指导原料加工计划就显得极为重要了。
原料预制量=菜品市别销售占比*全天计划营业额/菜品售价*菜品成本卡配量
通过上述计算方法我们即可用于指导原材料的加工制作计划。在得出加工计划的同时，我们还需要加强厨房生产环境下的管控力度，在加工计划向所有厨务工作人员的公示是管控过程中必须的手段。
（4）在疫后恢复过程中务必做到库存“日清日盘”，特别是保鲜柜、冰箱、冰柜等原材料保存设备
“日清日盘”不仅仅是用于库存结余原材料的归类整理，同时也是支持采购计划的拟定。
餐饮企业在疫后恢复过程中，务必做到库存“日清日盘”，特别是保鲜柜、冰箱、冰柜等原材料保存设备；在拟定采购计划过程中，务必了解当前库存结余情况，依据库存结余来提料。库存经常整理也是及时发现与处理滞销原料的过程，盘点后即可进行成本核算，通过成本的核算来明析原料使用情况。
昨日结余量+采购总量-（菜品销售数量*原料成本卡配量）-结余量=零
如果计算值大于零则原料存在节约现象；如果计算值小于零则原料存在浪费现象，经营中节约或浪费的情况出现都是不正常的现象。
⑸ 餐饮行业受疫情影响的情况下，该何去何从呢
这次疫情来的很突然，给我们国家造成了很大的损失，不仅餐饮业受到了影响，各行各业都损失很大，餐饮业只是受到了短期影响，但不是致命的，只要疫情过后，相信都会好起来的！
如果自己的实力够强，那么就可以继续坚持下去，否则只能退出这个行业，重新做选择了。做餐饮本身就很辛苦，而且现在人员工资和经营成本还比较高，很多人都处于保本状态。但经过这次疫情以后，相信会有很大一部分餐饮经营者，退出这个行业。没办法，谁也不能预测到这次事件的发生。只能说，重新再来吧！
⑹ 疫情后公司经费紧张，广域网通信频繁网络专线费用暴增，如何优化公司广域网可以降费提速
SD-WAN解决方案
SD-WAN可降低不必要的消费：
1.使用成本：SD-WAN服务的计费方式非常灵活，按需使用，按量收费，相比传统的MPLS专线降低50%以上的成本，大幅减轻企业的网络成本。
2.时间成本：企业申请安装一条专线，运营商内部要走流程，还需要人工上门进行终端安装和配置，一般需要几周到一个月的时间。但是对于企业而言，尤其是新零售及快消行业，要想实现业务的增长，加快进入市场的步伐，赢得商机，就对IT网络建设提出了更高的要求，即灵活、便捷和更具弹性的网络连接。云杰通信SD-WAN解决方案，以业务为导向，帮助企业快速扩张业务。企业可在全球任意地点设立办公点，只需一台终端设备，10分钟内即可完成部署，网络不再成为业务扩张的阻碍。
3.人力成本：相比传统网路的复杂性，云杰公司基于SD-WAN平台，实现企业客户设备的“零接触部署”，自动化快速部署，只需将终端设备通电联网，即可自动与SD-WAN控制器建立连接并完成设备认证，且自动将云端配置下发到本机，简单明了。
企业无需雇佣专业的IT人员，进行设备的部署和维护，从而降低人力成本。此外，云杰通信运维人员也会24 × 7小时保障客户端到端的SLA，秒级响应，客户不需要担心网络问题。
⑺ 疫情过后实体店该如何生存牢记这3个方法：提前布局
自从有了电子商务，实体店的业绩和销量每况愈下，但如今电商也已经到了红海的状态，
电商的成本也越来越高，在这种情况下，实体店依然还是很难做，这就说明，实体店的生意好坏，不只是有电商引起的、而是自身也要升级转型。
1、 实体要转型升级的根本原因是什么呢？
在这次疫情期间你或许有所体会，就是实体店只靠线下一个场景去获客和卖货是非常局限的，遇到天阴下雨，就没有生意了，遇到疫情就关门了。
而且实体店在一条街道上，一个固定的经营场所，客流量是非常局限的，即便是正常营业，咱们一天能获取的客流量和销量也是非常局限的，在这种情况下很难支撑高额的房租和人工成本，
这种情况别说发展了，能生存就不错了！
这并不是说实体店就没法干了，或者说不赚钱了，实体以后还是趋势，只是要转型，要转变，要升级。
这种升级就是融合，就是打通线上线下，构建立体的营销场景！
这也不但是实体的发展方向，而且也是互联网企业，必须要走的一条路，是因为现在线上的流量枯竭，需要线上与线下的融合，通过线上的效率和线下的服务体验，完美结合，才能更好的生产和发展。
2、在这次疫情期间已经有商家在转型了！
比如社群的生鲜店，超市，疫情期间不能开门，那么通过线上渠道，通过社群就可以作为一个营销的场景，去卖货，然后客户下单以后，商家之间配送到小区门口，
已经在做线上与线下融合的商家，这次疫情期间生意都会比以往还有号，这并不是他们有多么的厉害，是因为他们用对了方法。
除此之外！服装、做快消品的、也开始通过线上去做营销，比如服装店直接把老客户拉到会员群里，通过社群去做营销互动，通过微信直播去做转化，通过小程序作为商品载体实现变现。
那么这一类商家在疫情期间就不怕压货，也不担心开门以后没有生意，因为他们和客户之间时刻保持着连接，
通过线上预售不但清理了库存积压，而且通过通过线上的客户运营锁定了老客户，等开门以后就会有源源不断的销量和客户资源。
3、实体店打造立体营销场景，多渠道获客卖货
由此可见、实体店只有与线上和多个场景融合，才不会受客流量的局限，这样可以在线下实体可以获客，通过线上店可以获客，通过社交空间可以获客，通过直播可以获客。
同理也可以通过小程序、社群、微信、直播与线下实体结合、构建成立体的销售场景，通过不同的销售场景去满足不同客户的需求。
比如我们有了立体的销售场景以后，客户在被窝里，就可以通过我们的线上店消费，在手机上就可以购买我们的任何商品和服务。
那么作为实体店商家来说，即便到了晚上我们关店了，第二天我们打开线上店，就可以获得收益，这是因为客户可以不受时间和空间限制，在我们线上店购买商品。
⑻ 疫情过后，猪厂该怎么办呢
疫情之后猪肉的价格快速下降，因为在半年前，也就是刚刚过年左右吧，那时候猪肉价格还是在15块钱左右，价格还算是比较中等。对于消费者来说可以接受，对于养猪场来说虽然利润小了一些，但总比没有好，但这些日子就不行了。
但这个没有什么特别好的办法，因为养殖户本身就是存在风险的，农村有这样一句话，家财万贯带毛的不算。就是只要是养殖牲畜，你就不能保证一定赚钱，有可能是保证30%甚至更高的利润，也有可能因为市场价格的变动而出现亏损，真正常年养猪的养殖户是有这个觉悟的。可能说今年亏的很惨，明年努力一年能把这成本赚回来，甚至说明年都挣不回来，但是没有什么办法，市场的波动就是如此，就像你投资一样，你投资亏了，你说我不投资的你把钱还给我，那不可能的。
⑼ 后疫情时代商场招商部门怎么开源节流
您想问的是疫情当下，时代商场招商部门怎么开源节流吗？主要可以从人工成本，商品损益，销售费用，水电费用，促销费用来开源节流。
人工成本可以采取一个人能搞定的决不用第二个人。商品损益最主要的是现金流，如果现金流好了，就是做的最好开源了，多多培训员工的此类意识，商品够卖，不缺货就好，除几个主推商品就不要加大库存，坏货出现率就高，这样的损益成本就高了。
销售费用就是购物袋了，现在有了国家政策，可以推广下去。水电可以换成新的总控系统，但是要投入一笔钱。促销是一种开流的方式，可以多问供应商要赠品的，自己也可以做一些超低价促销，可以亏点，能吸引人气才有生意做。