A. 人才与人材的区别是什么
人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
人材是指可造之材的意思。“人材”经过精心雕琢而成为人才。
B. 如何制定人才选拔标准
如何制定人才选拔标准
一、如何从职位角度制定选拔标准
从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。
一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。
1.岗位工作依据
岗位的工作目标需要从多个角度分析。以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。
一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：
内、外同时选拔
在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。
加大新员工培训力度
扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。
工作职责的思考
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在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。
关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。
判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。
2.工作职责分析
任何职责都是由不同的工作任务组成的。比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；第二步，分析企业未来人力资源需求；第三步，盘点现有人力资源数量；第四步，确定未来人力资源缺口。完成任何一个工作任务都有相应的流程。
职责工作任务的组成步骤：
① 第一步，梳理组织结构；
② 第二步，分析企业未来人力资源需求；
③ 第三步，盘点现有人力资源数量；
④ 第四步，确定未来人力资源缺口。
培训分解
分析管理人员的培训需求的流程是：
第一，制定管理人员的培训标准。
第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。
第三，实施调查。
通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。有的可能需要与对方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立展开分析。把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。
整合相关内容
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对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。
梳理考核指标
指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。
在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。
还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。
3.基于目标的行为分析模型
给予目标的行动分析的是职位的异动。所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份85%合格的工作说明书。
了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——基于目标的行为分析模型。这个分析模型主要包括三个分析步骤：
目标分析
从目标分析开始，对高层岗位更多的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注更多的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。
职责划分
从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。
核心任务
分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词”。即要去分析、沟通、组织、协调、计划。完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。
【案例】
招聘主管的岗位工作分析
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招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业
业务发展及时储备和提供合格的候选人。对职责进行分析：
第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经
提前计划好的；一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，但确实发生了，就需要把空缺补上。对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。
第二步，分析与评估各部门的招聘需求。比如，业务部门向人力资源部提出自
己需要招聘8个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。
第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门
做出最佳选择，并且要优化招聘成本。比如，在时间很紧迫的情况下，要招10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。
选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：第一，效率最高；第二，成本最低。
第三，要参与选拔过程，提供技术支持；第四，要建立并维护企业的人才数据库。
以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：第一步，接受部
门提出的招聘需求申请；第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。
举例说明：首先，了解企业的编制情况。其次，分析业务量。再次，对于比较
成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。
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在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。首先，判断申请是不是必要的，要求的数量是不是合适。做完这些工作之后，要与相关业务部门谈判，告知其是否同意招聘或招聘人数。最关键的工作是制定内部调剂方案，以解决其人力短缺的问题。比如，是否可以通过加班解决，通过内部承包解决或通过临时劳务解决等。
整个流程的完成至少对三个能力有要求：一是接受申请对沟通能力有要求，交流结果同时也需要良好的沟通能力；二是分析需求和评估需求对分析判断能力有要求；三是制定方案对计划能力有要求。一个职责的三个能力，一定要通过系统的分析，才能得到相对可靠的结果。
图1 以招聘主管为例的工作分析
在对要招聘的主管的职责进行分析之后，能够得出一个结果，即要求其具有分析能力、开发能力、计划能力、组织能力、协调能力、指导能力和写作能力等。
需要注意的是，在制定招聘和选拔标准的时候，有关能力的指标不宜设计过多。否则，招聘本身的成本会增高。
在选拔的过程中要遵循的基本原则，即任何一个指标都要通过两种以上的方法进行验证，才能够保证招聘、选拔的准确性。而不能仅仅经过简单的15分钟面试就评判应聘者的能力。
全部指标都分析出来之后，很重要的一步就是对指标进行整合，用意思相关或者相近的指标把它组合在一起。判断出相关或者相近的指标，进行良好的组织和协调能力。无论是在制定标准，还是在评价的过程当中，都要习惯性地把它们放到一起，减少指标的数量。但是要特别注意的是，一定不要把核心指标进行整合
C. 医药行业中高层的人才培养问题
医药企业要想在竞争环境中吸引人才、培养人才、留住人才、发展人才，首先是要制定中高层管理人才培养战略，采取“请进来，送出去”的培训方法。
2008年是国内外经济环境变数最多的一年。在海外，美国金融危机引起全球经济增速放缓；在国内，政府出台多项措施“保增长，拉内需”，以刺激经济稳步发展；在医药界，行业整顿后的新医改方案征询意见稿出台，使医改的步伐明显加快。因为只有老百姓没有了后顾之忧，才愿意把“救命钱”拿出来消费，而近期在广东等地试点的医院取消15％加成的尝试，速度之快，既在情理之中，也在预料之外。
所以，随着医改方案试点的进一步推开，对医药企业来说可能出现前所未有的挑战，机会和危机并存，行业内集中度将越来越高，竞争也将越来越激烈。其实，竞争归根到底是企业人才的竞争。
那么，医药企业如何在这种竞争环境中吸引人才、培养人才、留住人才、发展人才呢？下面笔者就医药企业中的高层管理者再教育问题谈谈自己的观点。
独善其身，还是皆善天下？
这些年，不论是企业内训，还是公开课、进修班，其中最热门的话题之一就是“如何打造学习型团队”，这种企业文化的建立首先是企业老板的文化。试想如果一个企业的领头人没有学习、提升的意识，打造学习型组织就可能会成为一句空话。
笔者在为医药企业做销售内训时，经常遇到两种类型的企业高层：一类是与学员从头到尾一起听课，一起讨论；而另外一类高层，要么来讲个话就走，要么即使留下来也是在会场外抽烟、喝茶或聊天。凭笔者的经验判断，后者的团队学习效果就不如前者。此外，笔者还发现一种现象：那就是留下来学习的管理者做的笔记比其他学员还要多。其实，企业高层管理者的这些点滴行为都是“学习型组织”企业文化建设的一部分。
企业高层管理者的学习表率行为不仅要体现在内训上，还应实行“走出去”、“带出去”战略。近几年，医药行业各类“总裁班”“MINI－EMBA 班”等层出不穷，现也正处于如火如荼、方兴未艾的发展阶段，主办方也都各有千秋，不分伯仲。笔者认为，老总出来进修，算得上是“中策”；有的老总学完后还给下属分享一些心得和体会，可以算得上是“上策”；而有些医药企业的老总不仅自己去进修，而且是带着下属、甚至邀请公司一些大客户一起去提升能力和境界，这才算得上是“上上之策”了，这一做法，真可谓“与其割草喂羊，不如赶羊吃草”。
“送出去”好处多多
中高层管理人员“走出去”的培养战略，不但能学习和掌握新的、实战性强的知识和技能，而且能力和境界也可以得到快速提升，这就使得你的下属随时可以跟得上企业的战略思路，因此，他们在日常工作中的执行力也由此而得到提高。
“人生之所以有喜悦是因为有成长”，这种“走出去”培养的战略，还可以使这些员工因感恩而增强他们对组织的凝聚力和提高他们对企业的忠诚度。所以有管理专家认为，在企业经营管理过程中，最大的成本是人才成本，而最廉价的成本也是人才成本，这种辩证关系恰好就体现在人才的引进和人才的流失上。
不仅如此，这种“走出去”培养的战略，还可以使下属扩大他们的人脉关系圈，增强他们在内外部事务处理的公关能力和公关效果。比如在招商实战中，一些医药企业通过数据库招商成功率就很低，而笔者周围有很多OEM 的总代理商在起步做全国招商的时候，一个人就可以在全国招商，而且各地招标工作都有圈内朋友给予助力，靠的是什么？其中广泛的人脉关系必是成功的要素之一。
那么，如何增加这种人脉关系呢？这种让企业人“走出去”的培养战略便是行之有效的操作方法，让“人脉”创造企业的“钱脉”。
如何送？送哪里?
选择中高层管理人才培养“送出去”战略，如何送？送哪里？医药企业的老总和人力资源部门应该做好选择和判断。笔者建议应该考察以下几个条件：主办方资质如何；师资力量怎样（医药行业师资占多大份额）；在教学内容上是否注重行业内的专业性和实用性；院方是否能组织学员形成一些类似“业务联盟”的组织，来以“学”促“业”，以“业”带“学”，比如是否安排有上下游客户一起研讨；此外，还应该考虑学员学习的便利性和时间安排是否合理；当然了，进修结束后有一个叫得响的“证书”也是必要的，毕竟这是对下属精
神激励的一部分。
在被送候选人的选择上，医药企业可以从其能力、可塑性、忠诚度、业绩等几个方面来考虑选择，也可以作为企业对中高层管理者的年度奖励的方式出现，对于实力雄厚的企业，把上下游客户和自己的学员一起送出去学习，也不失为客户维护最有效的手段之一。至于学费支付方式和比例，不同企业有灵活多样的做法。
D. 小公司如何利用更低的成本去招揽人才
面试者在找工作的时候，常常会考虑到各个方面的因素，比如工资福利、上班时间、公司位置等等，而公司HR要考虑这个面试者的综合素质、学历人品等。候选人要么嫌弃公司位置太偏，公司太小，要么是CEO给的预算不够，满足不了候选人的薪资预期。但每次老板要人的时候，HR都只能说在找，但就是没有合适的。那么小公司如何利用更低的成本去招揽人才呢？
首先要清楚企业的招聘需求，如果有明确的要求自然就更好，如果比较模糊的话，那么就需要根据岗位和企业需求来制订更为具体的条件，并且和业务部门进行确认。之所以这样做，是因为前期的精准和限制，可以很大程度减少招聘过程中后期筛选的难度。另外，对于所招职位的要求和职责的描述一定要打磨。每面过一位求职者，都可以对职位描述进一步完善。
其次就是通过多种招聘渠道来发布招聘信息，让更多的候选人了解到你的企业正在招聘。老板愿意给你预算，去某某招聘网站购买一个套餐，查看更多简历自然是好事。若是公司没有这块的预算，就只能找一些免费的渠道了。
最后就是面试环节了，需要充分展示企业的各方面信息，顺利拿下符合要求的候选者。还要弄清求职者是否有承担风险的客观条件与能力。这需要直截了当地问求职者，而不能光靠推测。还有小公司的HR熟悉业务是很有必要的，因为你不能靠公司本身的影响力去吸引人，而是知道自身的状况，并且给候选人做好分析。并且还要制定一个清晰的薪酬政策并严格执行，以便在招聘的时候不会开过高的薪水。对于一位你特别想招进来的求职者，如果对方提出的薪酬期望值，你无法满足，这时可以考虑采用创造性的福利补偿政策。
在小公司招聘的整个过程当中，还要避免那些容易出现的误区。很多小公司为了招聘优秀人才来增加自己的实力，但不能仅靠看简历就去轻易断定一个人不符合要求，也不能让对方知名大公司的工作背景蒙蔽双眼，还是要从候选人性格与企业文化、对方预期与实际工作需求进行判断。光鲜的背景并不能保证他们就一定适合在小公司工作。
在和求职者谈到薪资福利的时候，一定不要给人开空头支票，或者是直接选择忽悠，这样即使到公司就职，也是经不起时间检验的。求职者找工作，钱、福利待遇以及未来发展是选择工作最重要的原因。很多时候，如果有应聘者在面试时太看重钱而且丝毫不肯妥协的话，那就能从他们的求职动机中判定他们并不适合自己公司。
很多小公司在初期运营的时候对于人才的需求非常大，但是要找到正好合适的人才的确不那么容易，以至于不得不退而求其次，降低招聘标准。然而问题是，这样不仅会给公司原有高质量员工带来困惑，同样会造成头衔和顶着这个头衔的人的能力不匹配的窘境。所以说，不管招人有多难，在招聘标准上一定不能妥协。
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E. 如何看待人才的培养和引进与地方经济发展的关系
人才培养的需求来自国家战略和地方经济发展的需求。
同济大学的人才培养正在紧密对焦上海建立五大中心的功能，目标是培养出经济、金融、建设、健康等方面所急要的人才，尤其是面向以互联网人工智能为基础和基本条件的新发展需求。目前，同济大学正在启动新一轮的以AI人工智能赋能所有传统学科的新人才培养模式。
大学的发展离不开国家战略的需求，离不开地方经济发展的需求。大学只有深深扎根于所处的环境，为地方和祖国建设培养出急需的人才、可用的人才、复合型的人才、有成长性的人才，大学的功能才得以充分发挥。
(5)人才培育什么时候成本最低扩展阅读：
中国特色社会主义进入新时代，我国经济发展进入由高速增长转向高质量发展的阶段。高质量发展是能够更好满足人民日益增长的美好生活需要的发展，也是生产要素投入少、资源配置效率高、资源环境成本低、经济社会效益好的发展。
而这样的发展不能依靠增加投资、规模扩张以及外需拉动的传统高速增长方式，必须以建设现代化经济体系为目标，以人才为首要资源，以创新为主要动力，通过供给侧结构性改革，挖掘人力资本潜能，提升供给体系质量和效率。
F. 企业除了大价钱招聘人才，还可以自己培养自己的人才，这样的人才又稳定又低成本，那么如何培养自己的人才
其实，无论是大价钱找来的，还是企业培养的，关键还是需要留住人才，这才是根本。
以下供您参考：
当今的企业并不缺少人才，兵随将转，无不可用之才，企业管 理的核心就是管人，对于企业来说，如何招到人才并不是关键，最为关键的是怎样留住人才，留住人才并不需要什么妙方，简单的说，就是：
1、委以重任。
2、增加薪水。
3、有成绩不要吝啬表扬和赞美。
可惜无法避免地，人才还是会离开企业，以下列举了一些他们辞职离去的理由，了解了这几个理由的话可以采取适当的防范措施，阻止人才的流失。
1、出其不意的离职
优秀的员工突然离职，这充分的表示了管理不善，应该要有人早些注意他的不满而设法改善。
好的管理者能敏锐察觉下属的需要、爱憎，并了解如何激励他们。员工不满意他的工 作时，有迹可循，例如他们迟到、延误限期等种种理由不一而足，我们可能无法立时解决他们的问 题，但是我们能了解并同情他们。奇妙的是，有时只是一点关心就足以化解问题。
2、未适才任用
员工的表现并不一定能代表他对公 司的满意与否。经常有些人纯粹因为能力高强、行事有规律，对兴趣不大的工作也一样可以做的有声有色。
比如一个公司里有位负责销售部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣其实是在行政部门。以公司的观点来说，他里露在销售部门当然最好。但事 实上，因为他一心向往行政部门的工作，只要别的公司给他这样的机会，他很快就会跳槽。
所以，最长用的办法就是让他身兼二职。只要他能胜任，两方面都能兼顾，岂不皆大欢喜？
3、对上级不满
要谈下属为什么不满意上级，是一本书所有的篇幅来写都写不完的话题，但是不论是什么原因，如果上级能时常保持一扇敞开的门，多鼓励沟通，通常都可以 化解。
如果说善解人意是管理者的责任，那么下属也有责任告诉上级他的困扰或不满，这责任是双方面的。管理者不能看穿下属的心思，但他却能使沟通的管道畅 通。
企业的规模即使已经达到管理者不能叫出每个人的名字也必须要保持沟通。只要有人要见管理者，不管是五分钟还是十分钟，只要告诉管理者，管理者一定要 安排时间。也许有些管理者不相信这一点，但聪明的人却该试试。
4、千里名驹难安排
偶尔我们会很幸运的得到一匹千里马，奔驰神速，无容置疑地，其能力远超过他目前的职位。问题是：他应该跑的多远，又跑的多快？
提升这样的人要用点儿脑筋，因为一不小心就可能在企业人事组织上引起骚动。处理不当的话，不仅可能失去人才，而且会惹恼了被他远抛在后的同事。
不可否认，这是令人可喜的头痛问题，但不要掉以轻心，等闲视之。
5、年轻充满理想
刚从大学毕业的年轻人，通常在两年之内，最容易离职他就。他们年轻，他们充满了理想与期望，可喜，在企业里却常常被忽视。
因此，你不必惊异一个聪明有抱负的初级主管很快的就为求得发展另谋高就。避免这种人才的流失，第一年内要把他们当做投资来看，观察他、照应他、训练 他，让他有机会向企业里最优秀的人学习，交给他们稍微超出他们经验范围的工作。而就如同所有的投资一样，不要预期立刻回收获利。他们任职越久，企业获利越 丰。
6、受高薪的诱惑
更高的薪水，当然是一般人换工作的最大的原因。对此并没有什么解决之道，尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够了。
你也可以试着加薪挽留，但通常这不见得对企业或员工有什么好处。一家猎头公司调查了四百五十位另谋高就的主管。在四十个公司以加薪挽留的情况下，有 二十七人接受了，留在原来的公司。但一年半内，这二十七人中有二十五个人不是自动求去就是被解雇了。这样看来，他们的问题并不是淡淡用钱就可以解决的
G. 中小企业如何以低成本招揽优质人才
一条就够。人家创造的利润四六开。你六他四。或五五分。本来钱就是大家赚的，昨老板的必须清楚这一点。不能小家子气了。否则你也聘不到真正的人才，真正的人才也不侍候你。
H. 培养哪种专业型人才花费的成本最高
一、培训成本的含义
培训成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各项活动的各种费用。
直接培训成本是指在培训组织实施过程之中，直接用于培训者与受训者的一切费用的总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发、购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。
间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。如培训项目设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间工资福利，以及培训项目的评估费用等。
二、培训成本的构成
在西方人力资源会计中，员工培训成本被定义为人力资源的开发成本，它是指企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到具体岗位所要求的业务水平，或者为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的一切费用。企业人力资源开发成本的支出，有助于员工知识的增长、技能的提高，因此，从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资，它是真正意义上的人力资源投资。
人力资源的开发成本主要包括人员定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。
I. 如何搭建企业人才培养体系
建立有效的人才培养系统：
（一）建立稳固的人才渠道
广结人脉，合理利用社会资源，建立广泛的人才渠道是保证企业人才需求的源泉。企业建立人才渠道有六个途径：
与高等学府或职业院校建立人才渠道，寻找基础好与具有专业知识的人才。大部分大中专学校都有学生就业办公室，可以直接与其联系，他们也是很欢迎企业主动和他们接触，这样不但可以了解企业的人才需求，而且还有助于学校人才培养的改革。当然企业也能获得需要的人才。有条件的企业委托学校培养专业技术人才，同时也可以把企业作为学校在校生的实习基地。
与部队或民政部门建立复转军人渠道。众所周知军队是个大熔炉，经过军事化训练和培养的复转军人是心态好、素质高的现成人才，对企业而言不但有利于军事化管理，而且退伍的班长、排长还具有极强的号召力和执行力。复转军人融入企业将起到不可估量的作用，军人的冲锋陷阵、不计个人得失、团结一致、令行禁止、言必行，行必果的优良作风必将影响和带动企业朝良好的方向发展。
与人力资源公司或者猎头建立渠道。人力资源公司广泛的人脉资源和猎头的专业审核，可以帮助企业找到各式各样的人才，与其建立合作关系，毫不夸张的说企业要什么人才有什么人才，只要企业舍得花钱。
在公司内部建立人才推荐奖励机制。近年来很多企业在解决人才招聘方面，内部制定了举荐人才的奖励制度，收到了很好的效果。一个员工背后有十到二十个员工资源，甚至更多，假设一家公司300个员工，这就意味着企业拥有三千到六千员工的资源。员工认可企业，企业就会有源源不断的后备力量。凡事员工介绍、推荐的新员工思想稳定，呆得住、留得下，离职率几乎为零，原因是老员工的亲身感受和现身说法深深影响着新员工，新员工吃了定心丸自然就安心工作。
与偏远山区或欠发达地区的农村村委会建立渠道。现在农村人力资源丰富的地区都在搞劳务输出，与其建立联系为当地脱贫致富开拓财路必然得到积极响应，农村的劳动力资源得到利用和开发还会得到当地政府的支持和褒奖，另外农民工不怕苦、不怕脏、不怕累的奉献精神，可以解决企业的低端岗位招工困难。
建立老板社会关系渠道。请私人秘书把老板的人脉资源整理归档，经常发短信、邮件，告之公司的好信息或节假日祝福，并不定期聚会，保持紧密联系。同时安排人力资源部门搜集同行业人才的资料（性别、年龄、学历、岗位、收入情况、家庭背景、联系方等），定期或不定期代表老板发一些短信问候建立情感。年底再代表老板发一份请柬邀请他们参加公司的年会，以便公司吸引人才。另外老板要塑造自身的人格魅力，只有卓越的人格才能吸引优秀的人才。
建立人才网络渠道。信息时代在互联网上求职、找工作已经成为人才的首选，当然也是企业采用的成本最低、最便捷的招聘形式。现在各种专业的人才网资源相当丰富，几乎可以找到各种各样的人才。
与当地人力资源社会保障部门建立渠道。各地政府为了招才引智经常组织企业到外地或者在本地举办招聘会，企业需求的技术岗位和高端人才可以在招聘会上物色。即便企业暂时对这些岗位没有需求，参加类似的招聘会收集一些人才资料和联系方式也可以备不时之需。
总之，人力资源渠道的建立是做源头，建立一个外在强大的人力资源体系将会对现有人才形成威慑，增加其危机感。只有富足的人力资源储备，才有不断进化的员工。
（二）制定适当合理的人才管控策略
制度管控——设定企业电网，超出底限有“高压电”，谁都不可以触碰，一旦碰了必“死”无疑。制度条款不在多少，而在于有效。
制度是约束员工行为的关键，没有科学、可执行的边界制度就不能保证企业的利益最大化。在执行制度管控方面必须铁面无私，企业内无论任何人只要违犯一定要严惩不怠。开始可以通过学习、宣导、考核、检查的的方法监督执行，必要时可以多次重复学习，抓典型，引以为戒，树榜样，弘扬正气。
理念管控——设定企业价值导向。即企业提倡什么，反对什么？什么最重要，什么不重要？企业一定要明确这些，并向员工宣贯，融入到员工的思想里，务必使其内化，并用实际行动证明企业“倡导什么，反对什么”的决心和坚定不移信念，以及在“什么重要，什么不重要”之间取舍的果断抉择。
学习管控——设定企业全员进步的进程。不同员工在不同时期、不同阶段设置不同的进步层级，就像我们玩电子游戏一样，每积累一定的积分就晋升一级，每个晋升层级都有不同的精神和物质的奖励，如此员工不但感觉学习不再是枯燥无味的事情，而且还能激发其不断学习、追求进步的兴趣。通过学习更新员工的观念，激发其工作热情，让业余时间更充实，更有意义，久而久之就培养出他们对企业的深厚感情。
（三）打造优秀团队
首先是如何组建团队，在谈组建团队之前，我们必须明确团队的定义，所谓团队，即是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。要组建一个合适的团队，需要了解这个团队的现状，即 “团队成熟度”，然后根据不同的成熟度，运用不同的对策。成熟度可以分为四个阶段：
（一）形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。在此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知管理者的想法与目的，不能让成员自己想象或猜测，否则容易走样；员工关系方面要强调互相支持，互相帮助；在员工之间关系尚未稳定之时不能太过坦诚。
（二）凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，他们对组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是每个团队对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。在这种情况下管理者要挑选核心员工，培养核心员工的能力，明确责权利，对于较为短期的目标与日常事务，授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督就可以了。在员工能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分优秀员工可以参与决策。但在逐渐授权的过程中要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训员工的专业知识与团队协作精神是此时期很重要的事情。
（三）激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
建立开放的氛围，允许员工提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
（四）收获期∶品尝甜美果实的阶段
当团队组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求时，为了保持团队成长的动力，避免老化，管理者就要与员工们一起分享，共同品尝甜美的果实。
掌握了一个组织成熟度的四个阶段和特征，抓住管理重点，寻找到各阶段的目标与对策，就不难建立适合企业的各级团队。